Как выбрать схему оплаты труда. Сдельно-премиальный вид сдельной формы оплаты труда. Денежная форма оплаты труда на предприятии

8.4. Основные формы и системы оплаты труда

В условиях рыночной экономики предприятие самостоятельно устанавливает формы, системы и размеры трудового вознаграждения. При этом они могут использовать соотношения, заложенные в ранее действовавших тарифных ставках и окладах, в качестве ориентиров для дифференциации заработков в зависимости от профессии, квалификации, сложности и условий труда.

Наиболее важной задачей является установление взаимосвязи заработной платы каждого работника с количественными и качественными результатами труда. Важнейшими факторами, которые учитываются при выборе форм и разработке систем оплаты труда, являются цель и задачи производства применительно к конкретным рабочим местам и процессам.

Традиционно на предприятиях и в организациях используются сдельная и повременная формы заработной платы. Содержание и сфера распространения каждой из них зависит от многих конкретных условий производства: технической оснащенности, характера трудовых функций, возможности влияния на изменение результатов производства и др.

Таким образом, на предприятии могут быть установлены следующие системы оплаты труда работников:

o повременная (тарифная) - оплачивается то время, которое работник фактически отработал. Включает простую, повременно-премиальную;

o сдельная - оплачивается то количество продукции, которое работник изготовил. Включает простую сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, косвенно-сдельную, аккордную;

o бестарифная - оплата производится исходя из трудового вклада конкретного работника в деятельность организации;

o система плавающих окладов - труд оплачивается исходя из суммы денежных средств, которую организация может направить на выплату заработной платы;

o система выплат на комиссионной основе - размер оплаты труда устанавливается в процентах от выручки, полученной организацией.

В общем виде классификация форм и систем заработной платы представлена на рис. 8.1.

Установленные системы оплаты труда фиксируются в коллективном договоре, положении об оплате труда или трудовых договорах с конкретными работниками.

Рис. 8.1. Структурная схема форм и систем заработной платы

Работникам организаций со смешанным финансированием (бюджетное финансирование и доходы от предпринимательской деятельности) системы заработной платы, размеры тарифных ставок, окладов, различного вида выплат устанавливаются законами и иными нормативно-правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами организаций (ст. 135 ТК РФ).

Повременная форма оплаты труда и ее системы

Повременной называется такая форма оплаты труда, при которой заработок работнику начисляется за фактически отработанное им время, исходя из установленного оклада; часовой либо дневной тарифной ставки.

Размеры часовых (дневных) тарифных ставок и окладов для различных работников организации устанавливаются в положении об оплате труда и указываются в штатном расписании.

Чтобы определить то количество времени, которое фактически отработали работники организации, необходимо вести табель учета использования рабочего времени.

Повременная оплата труда применяется там, где количественный результат труда не может быть изменен (например, деятельность в сфере управления); результат труда предопределен технологическим процессом (например, работа на конвейере с заданным ритмом движения); имеется творческая научно-исследовательская и преподавательская работа; работа неоднородна по своему характеру либо является опасной и др.

При введении повременной оплаты труда необходимо применять обоснованные нормы обслуживания, нормированные задания и нормативы численности по каждой категории работников; присваивать рабочим-повременщикам тарифные разряды, а управленческому персоналу - оклады в соответствии с их квалификацией (должностными обязанностями) и реальной сложностью выполняемых ими работ; контролировать фактически отработанное время каждым работником; обеспечивать эффективное использование рабочего времени на основе научной организации труда на каждом рабочем месте с периодической его аттестацией.

При повременной оплате труда удельная заработная плата в расчете на каждую единицу продукции при росте производительности труда уменьшается, а при уменьшении увеличивается рост затрат.

Разновидностями повременной формы оплаты труда являются две системы: простая повременная и повременно-премиальная оплаты труда.

При простой повременной системе оплаты труда организация оплачивает работникам фактически отработанное время. При почасовой оплате заработная плата начисляется за то количество часов, которое он фактически отработал в конкретном месяце:

По дневным тарифным ставкам заработная плата работнику начисляется за то количество дней, которое он фактически отработал в конкретном месяце:

При помесячной оплате (исходя из установленного оклада) сумма заработной платы работника начисляется за фактически отработанные дни, независимо от количества рабочих часов или дней в конкретном месяце:

Повременно-премиальная система оплаты труда. В целях повышения стимулирующего значения оплаты труда при повременно-премиальной системе вместе с заработной платой могут начисляться премии за конкретные достижения в труде по заранее установленным показателям. Премии могут устанавливаться как в твердых суммах, так и в процентах от оклада. Сумма премии прибавляется к заработной плате работника и выплачивается вместе с заработной платой.

Пример 8.1

Работнику установлена часовая ставка заработной платы 100 руб. В соответствии с производственным календарем и табелем учета рабочего времени за месяц работник отработал 176 часов. Заработная плата работника за указанный месяц будет рассчитана следующим образом:

Пример 8.2

Работнику установлена дневная ставка заработной платы 800 руб. В соответствии с производственным календарем и табелем учета рабочего времени за месяц работник отработал 22 дня. Заработная плата работника за указанный месяц будет рассчитана следующим образом:

Пример 8.3

Работнику установлен месячный оклад 17 600 руб. В соответствии с производственным календарем и табелем учета рабочего времени работник месяц отработал полностью. Заработная плата работника за указанный месяц составит 17 600 руб.

Пример 8.4

Работнику установлен месячный оклад 17 600 руб. В соответствии с производственным календарем и табелем учета рабочего времени за месяц работник отработал 15 дней из 22 рабочих дней. Заработная плата работника за указанный месяц будет рассчитана следующим образом:

Пример 8.5

Работнику установлен месячный оклад 17 600 руб., и согласно Положению о премировании работникам за добросовестное выполнение своих обязанностей начисляется премия в размере 1000 руб. В соответствии с производственным календарем и табелем учета рабочего времени работник отработал полностью. Заработная плата работника за указанный месяц составит.

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА

– ОПЫТ –

Основания для принятия решения о реформировании системы оплаты труда (СОТ) могут быть самыми разными, например такими:

– изменение функций работников, связанное с модернизацией производства;

– перемены на рынке труда, ведущие к ужесточению конкуренции за трудовые ресурсы;

– непрозрачность механизмов СОТ, что провоцирует конфликты между руководством и персоналом предприятия.

Реорганизация системы оплаты труда включает следующие этапы:

1. Диагностика действующей СОТ.

2. Пересмотр/ адаптация ставок оплаты труда.

3. Выбор схем оплаты для каждой категории работников.

4. Разработка показателей премирования.

5. Автоматизация учета показателей премирования.

6. Внедрение новой СОТ.

Выбор схем оплаты труда для каждой категории персонала – самый сложный и ответственный участок работ по созданию новой СОТ. Используя на предприятии несколько разных схем расчета зарплаты, можно добиться следующих результатов:

– создания прозрачного механизма оплаты труда;

– сокращения числа обращений работников за разъяснениями, касающимися механизмов начисления зарплаты;

– организации задач разных групп работников для достижения производственных целей предприятия.

В теоретической литературе акцент в описании схем оплаты труда делается на отличительных чертах тех или иных вариантов (сдельная, прогрессивная, аккордная и т. д.) и приводятся условия, при которых целесообразно их применение. Например, сдельную форму оплаты рекомендуется внедрять, если результаты труда работника можно измерить. Но даже самые подробные рекомендации практически невозможно реализовать на предприятии без детальной разработки и серьезной адаптации комплексной методики, учитывающей все значимые факторы начисления заработной платы.

Предлагаемая в данной статье методика апробирована на российских предприятиях с численностью персонала около тысячи человек.

Выбор схемы оплаты труда осуществляется по алгоритму, представленному на рисунке. Сотрудник, отвечающий за разработку новой СОТ (это может быть специалист ОТиЗ или кадровой службы, либо привлеченный консультант), делает выбор на каждом этапе алгоритма. Результатом последовательного прохождения всех этапов является предпочтительная схема оплаты труда для конкретной должностной единицы.

На первом этапе необходимо определить вариант организации заработной платы на предприятии. Выбор осуществляется между следующими видами оплаты:

– натуральная – продукцией предприятия или иными товарами;

– монетарная – деньгами; делится на следующие системы:

тарифные – в их основе гарантированные тарифные ставки и должностные оклады;

бестарифные – долевое распределение заработанных коллективом средств между сотрудниками в соответствии с принятыми коэффициентами оплаты труда разной квалификации.

Если предпочтение отдается натуральному варианту организации заработной платы, то следует помнить, что ст. 131 Трудового кодекса РФ ограничивает величину неденежных выплат уровнем не более 20% и устанавливает перечень продукции, которая не может быть использована в качестве зарплаты.

Сделать выбор в пользу натурального или монетарного варианта помогут ответы на следующие вопросы:

1. Есть ли возможность выплаты заработной платы в деньгах?

2. Попадает ли продукция предприятия под ограничения, определенные в ст. 131 ТК РФ?

Если ответы отрицательные, следует выбрать натуральную оплату труда, если положительные – соответственно, монетарную.

Тарифный вариант предпочтителен, по сравнению с бестарифным, когда в организации имеет место большая часть следующих факторов:

– существует прямая связь между усилиями конкретного коллектива и уровнем прибыли компании;

– действуют отлаженные, прозрачные механизмы распределения прибыли/ выручки для данной группы работников;

– собственник готов раскрыть сотрудникам информацию о выручке предприятия;

– члены коллектива хорошо относятся друг к другу и доверяют руководству.

Характер оплаты труда учитывает, от каких усилий – коллективных или индивидуальных – зависит размер заработной платы.

Групповой характер оплаты труда предпочтительнее в том случае, если в организации:

– результаты труда одного человека необходимо рассматривать в рамках итогов работы группы/ бригады;

– имеются организационные возможности включить данного сотрудника в группу (постоянство состава и пр.);

– целесообразно измерение количественного результата работы не отдельного человека, а группы/ бригады;

– данной группе/ бригаде поставлена задача работать с максимальной отдачей;

– имеется возможность для группы/ бригады влиять на производительность своего труда.

Отсутствие этих условий делает предпочтительным индивидуальный характер оплаты труда.

На данном этапе последовательно анализируются различные факторы, касающиеся каждой позиции, – условия труда, место должности в производственной цепочке и т. д. Выбор осуществляется между сдельной и повременной формами оплаты труда, а также принимается решение о целесообразности введения смешанной формы.

При сдельной оплате результат труда (количество произведенной продукции) учитывается в расчете основной части зарплаты в явном виде, а затраченное время – в скрытом (контроль времени на производство единицы продукции не ведется).

При повременной форме, наоборот, затраченное время учитывается в явном виде, а результат труда (количество выпущенных единиц) – в скрытом. Смешанные формы оплаты труда (например, комиссионная) синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной, а также обеспечивают гибкую увязку размера зарплаты с результатами деятельности предприятия и отдельного человека. Часто смешанные формы используют для персонала отделов сбыта: оплачивается как затраченное время, так и достижение результата (продажи).

Критерии выбора сдельной формы оплаты труда:

– возможность и целесообразность измерения количественного результата работы сотрудника;

– наличие количественных показателей выработки, по которым могут устанавливаться сдельные расценки;

– технологическая возможность для сотрудника влиять на производительность своего труда.

Если большинство из вышеперечисленных критериев отсутствует, рекомендуется делать выбор из оставшихся вариантов форм оплаты.

Критерии выбора повременной оплаты труда:

– на предприятии ведется строгий учет фактически отработанного времени;

– соблюдаются нормы труда (выработки, обслуживания и т. п.);

– контроль времени позволяет адекватно оценить действия работника;

– сотрудник не занимается сбытом, не участвует в реализации продукции;

– стоимость труда специалиста определяется по соглашению с субъектом, внешним по отношению к организации-работодателю.

После выбора формы оплаты труда определяется наиболее подходящий вариант ее реализации (см. ). Результат этого этапа – уточненная форма оплаты труда для каждой должностной единицы. Для определения схемы оплаты труда сводятся воедино результаты предыдущих четырех этапов. Выбранный вариант организации зарплаты, ее характер и форма позволяют принять взвешенное решение по отношению к каждой должностной единице.

Использование описанной методики значительно облегчает работу над созданием новой системы мотивации для сотрудников предприятия. Однако сама методика – лишь один из ее необходимых элементов. Вне комплекса мероприятий, связывающих воедино процесс подготовки, выбора и внедрения новых принципов оплаты, применение данного способа может не принести ожидаемых результатов.

По нашему опыту, процесс перехода предприятия с численностью персонала до 1500 человек на новую СОТ занимает от шести месяцев до года. Для реализации такого проекта необходимо сформировать группу лиц, которые будут участвовать в работе на постоянной основе вплоть до полного его завершения (руководитель группы, представители отдела кадров или ОТиЗ), а также включаться в проект по мере необходимости (линейные руководители, нормировщики, экономисты).

В заключение отметим, что мало написать документ – надо добиться, чтобы он начал работать и давать те результаты, для достижения которых он формировался.

Формы оплаты труда Критерии целесообразности и условия применения Сдельные формы оплаты труда Прямая сдельная – труд оплачивается по числу единиц изготовленной продукции и объему выполненных работ, исходя из твердых сдельных расценок – Ставится задача увеличить количество продукции; – повышение производительности в основном зависит от рабочего; – налажен учет выработки продукции; – имеются нормы по труду Косвенная сдельная – размер заработка сотрудника определяется в процентах от дохода обслуживаемого им основного персонала – Сотрудник выполняет обслуживающие функции, которые оказывают существенное влияние на производительность труда основных подразделений (наладчик, крановщик); – налажен учет выработки продукции основных рабочих Сдельно-прогрессивная – расценки оплаты труда повышаются при выработке сверх нормы – Необходима личная материальная заинтересованность сотрудников в повышении норм выработки Сдельно-премиальная – оплата труда включает премирование за перевыполнение норм выработки или достижение определенных качественных показателей – Ставится задача увеличить количество и повысить качество продукции Аккордная – размер оплаты устанавливается за выполнение отдельных этапов работы или их полного комплекса – Ставится задача увеличить производительность труда и сократить сроки выполнения работ Коллективная (бригадная) – объем работ устанавливается на бригаду, выплаты работникам зависят от квалификации и коэффициента трудового участия – Установлена единая норма выработки; – стимулируется совмещение профессий, взаимозаменяемость; – необходимо сократить внутрисменные потери, уплотнить рабочий день, сократить численность сотрудников в бригаде Повременные формы оплаты труда Простая повременная – заработок сотрудника рассчитывается умножением часовой или дневной тарифной ставки по его разряду на количество отработанных им часов или дней – Ставится задача повышения квалификации (тарифного разряда) рабочих, при строгом соблюдении трудовой, производственной и технологической дисциплины; – налажен строгий учет отработанного времени; – обязанности и периодичность выполнения отдельных операций строго регламентированы; – налажен контроль работы каждого сотрудника на протяжении всей смены Повременно-премиальная – к сумме заработка по тарифу прибавляется премия, которая устанавливается в процентном отношении к тарифной ставке – Выполнение планового задания должно сопровождаться строгим соблюдением требований к качеству продукции; – действует система учета количества выпущенной – продукции и контроль ее качества; – имеются нормы по труду; – система премирования и депремирования понятна каждому рабочему Оклад – фиксированный размер зарплаты за выполнение обязанностей в единицу времени (обычно, месяц), зависящий от квалификации – Сотрудник относится к категории руководителей, специалистов, служащих; – рутинный характер решаемых задач, заранее известный объем работ Повременная схема оплаты труда с нормированным заданием – заработок определяется по количеству отработанного времени при выполнении установленных норм по выпуску продукции Поставлены следующие задачи: – выполнить производственные задания каждым работником и всем подразделением; – усовершенствовать организацию труда и снизить трудоемкость выпускаемой продукции; – рационально использовать материальные ресурсы; – повысить качество продукции; – внедрить коллективные формы организации труда; – повысить профессиональное мастерство рабочих Смешанные формы оплаты труда Комиссионная – оплата труда работника равна доле выручки (процент), полученной в результате сделок, заключенных данным человеком – Сотрудник заключает сделки от имени предприятия; – ставятся задачи по увеличению количества заключаемых сделок и их средней суммы

Когда речь заходит об оплате труда, стоит отнестись к этому вопросу с должным вниманием. На сегодняшний день есть несколько различных способов начисления заработной платы. При выборе вида и формы оплаты труда важно учитывать пожелания не только руководства, но и сотрудников.

Виды, формы и системы оплаты труда – в чем отличие

Любой труд должен быть оплачен соответственно качеству выполненной работы. Оплата труда осуществляется из расчёта проделанной работы с учётом минимума по российскому законодательству. Однако границ максимальной заработной платы не существует. Прибавки за сверхурочные и премии, а также различного рода денежные поощрения сотрудников могут быть начислены к основной заработной плате, т.е. плюсом к установленному минимуму.

На сегодняшний день существует 2 вида заработной платы: основная и дополнительная. Если основная заработная плата представляет собой денежные начисления за выполненный рабочий план, то дополнительная заработная плата высчитывается за нерабочее время. Основная заработная плата определяется исходя из количества и качества проделанной за установленное время работы. Сюда же относятся оклады, премии сдельщиков и повременщиков, различного рода надбавки и прибавки. Дополнительная заработная плата начисляется в том случае, если работник по уважительным причинам отсутствует на работе, но по-прежнему является сотрудником компании. Речь идёт не о любителях побыть дома, а об оплате отпусков, перерывов в основное рабочее время для кормящих грудью матерей и пр. Дополнительная заработная плата также предусмотрена Трудовым кодексом Российской Федерации.

Каждая компания вправе установить свои формы и системы оплаты труда. Конечно, при этом руководство должно соблюдать нормы, предусмотренные российским законодательством.

Система оплаты труда представляет собой «золотую середину» между установленными предприятием нормами по объёму и качеству проделанной работы и возможностями самого сотрудника. Таким образом, система оплаты труда – это разница двух показателей: гарантированной предприятием заработной платой и ценой фактических рабочих способностей сотрудника.

Уровень оплаты труда ещё во многом зависит от так называемой тарифной системы. Она регулирует следующие показатели заработной платы:

• степень сложности проделанной работы;
• условия труда сотрудников: нормальные, тяжёлые, вредные, особо тяжёлые или особо вредные;
• условия труда природно-климатического характера;
• интенсивность работы и её характер.

Помимо тарифной системы оплаты труда существует ещё и бестарифная система, отличительной чертой которой является зависимость заработной платы от количества и качества выполненной работы. Работник при этом освобождён от окладной части и от уровня тарифной ставки. Иначе говоря, работодатель не фиксирует заработную плату. Бестарифная система применяется руководством компании в том случае, если уровень производства позволяет начислять заработную плату сотрудникам по итогам окончания рабочей смены. При этом должны учитываться и пожелания самих сотрудников.

Форма заработной платы представляет собой группу систем оплаты труда, которая основана на объёме и качестве проделанной работы. Исходя из данного расчёта начисляется заработная плата.

Что такое результат и норма труда? Чем они обоснованы? Результаты труда, а за ними и нормы труда, зависят от нескольких факторов. Во-первых, это количество потраченного на выполнение рабочего плана времени. Во-вторых, объём работы, сделанной за это время. В-третьих, уровень производительности и объём затраченных при этом ресурсов. Вышеперечисленные позиции могут иметь натуральный, стоимостный или условный характер. Данные факторы влияют и на индивидуальные (персональные), и на групповые результаты трудовой деятельности.

Выделяют 2 формы заработной платы: повременная и сдельная. Их главное различие между собой заключается в особенностях трудового процесса, которые зависят от общей договорённости между работодателем и исполнителем. Повременная форма заработной платы начисляется исходя из установленной денежной ставки или оклада за отработанный промежуток времени. Сдельная форма заработной платы определяется за фактически выполненный объём работы, вне зависимости от потраченного времени.

Что нужно учитывать при выборе формы оплаты труда работников

При выборе формы оплаты труда сотрудников работодателю необходимо учесть сразу несколько позиций, которые так или иначе будут влиять на размер зарплаты каждого из работников, будь то индивидуальная заработная плата или групповая. Речь идёт о следующих вопросах.

1. «Равноправие» между проделанной работой и оплатой труда.
2. Учёт уровня сложности трудового процесса.
3. Учёт квалификационной подготовки сотрудников.
4. Учёт уровня опасности получения травмы при выполнении трудовых обязанностей.
5. Обозначение стимула, т.е. денежная мотивация сотрудника на исполнительность и экономию ресурсов.
6. Денежные штрафы за нарушение норм трудового договора: опоздание, пустую трату сырья, мелкое воровство, неподобающее поведение на рабочем месте и пр.
7. Уравнивание заработной платы в зависимости от уровня инфляции в стране.

Разумеется, у сотрудников той или иной компании есть гарантии, которые дают им право на определённые требования к оплате труда в соответствии со ст. 130 Трудового кодекса Российской Федерации:

• оплата труда с учётом минимальной заработной платы и мер по её увеличению;
• в случае удержания заработной платы у работодателя должны быть на то веские причины, перечисленные в ст. 137 и 138 ТК РФ;
• объём заработной платы, выплаченной в натуральной форме, должен быть ограничен в соответствии со ст. 131 ТК РФ;
• даже если работодатель не может выплатить заработную плату в связи с финансовыми трудностями, он обязан выплатить её всем сотрудникам по ст. 130 ТК РФ;
• заработная плата должна начисляться вовремя и в полном объёме.

Государством созданы специальные органы, позволяющие отслеживать добросовестность работодателей при начислении заработной платы трудящимся. Этим занимаются такие службы, как отдел по защите прав работников, а также Федеральная служба по труду и занятости. В случае нарушений со стороны работодателя при начислении оплаты труда сотрудникам предприятие понесёт административную ответственность в виде денежных штрафов.

Какие особенности имеют повременная и сдельная формы оплаты труда

В зависимости от направленности предприятия определяется система оплаты труда. Каждая из двух систем оплаты труда – повременная и сдельная – имеют свои особенности, ориентируясь на которые, руководство организации и выбирает вариант расчета с сотрудниками.

Сдельная форма оплаты труда имеет следующие характерные черты:

• наиболее часто используемая форма оплаты труда на предприятии, поскольку именно производство даёт право распределения заработной платы сотрудникам в зависимости от объёма выполненной работы;
• сотрудник предприятия при такой форме оплаты труда лишается финансовой стабильности: не вышел на работу – потерял часть заработной платы;
• наиболее выгодная форма оплаты труда для любого работодателя, поскольку сумма заработка рабочего напрямую зависит от его производительности;
• отличная мотивация для работников;
• значительно снижается качество выпускаемой продукции, поскольку сотрудники предприятия стремятся произвести как можно больше товара.

Повременная форма оплаты труда имеет следующие характерные черты:

• отличный вариант в сфере продажи услуг, поскольку объём заработной платы в этом случае зависит от количества потраченного на работу времени;
• чаще всего повременная форма оплаты труда подразумевает наличие окладной части заработной платы;
• гарантирует рабочему полную финансовую стабильность из-за более низкого уровня конкуренции, чем на предприятии;
• данная форма оплаты труда больше выгодна работнику, чем начальству, поскольку сотрудник может затрачивать меньше сил на работу, ведь его заработная плата зависит от количества проведенного на рабочем месте времени;
• если работодатель не предусмотрит наличие премиальных, то рискует вообще потерять энтузиазм своих подчинённых, ведь тогда заработная плата будет включать только гарантированный оклад;
• если же по итогам рабочих смен помимо оклада начисляется ещё и премия, то это значительно повышает трудовой настрой коллектива.

Таким образом, для любого индивидуального предпринимателя самым выгодным вариантом является сдельная форма оплаты труда. Именно она даёт право работодателю начислять заработную плату сотрудникам, опираясь на объём производимой продукции. Поработал на совесть – получи достойную зарплату!

Когда и как применяется повременная форма оплаты труда

Если сдельная форма оплаты труда является наиболее выгодным вариантом для предпринимателя, то повременная форма - лучший вариант для повышения квалификации сотрудника. При этом чаще всего в расчёт берётся количество выпускаемой по итогам рабочего месяца продукции.

Предприниматель выбирает повременную форму оплаты труда, если:

• речь идёт о конвейерном производстве;
• идёт процесс технического обслуживания оборудования;
• целью является повышение качества выпускаемой продукции;
• сотрудник предприятия не может повлиять на качество или объём работы.

Важно также понимать, что повременная форма оплаты труда не характеризуется особыми видами исчислений. Поэтому сотрудникам предприятия с повременной формой оплаты труда гарантирована защита прав официально трудоустроенных граждан согласно. ТК РФ.

Если же на предприятии согласован стандартный 8-часовой рабочий день, то лучше не использовать повременную форму оплаты труда. Разумнее будет обозначить только окладную часть, поскольку стандартный рабочий график подразумевает наличие постоянного перерасчёта. Любая ошибка при этом может привести к суровому наказанию согласно законодательству РФ. А вероятность допустить оплошность в расчёте заработной платы без окладной части весьма высока.

Таким образом, использование повременной формы оплаты труда должно подкрепляться какими-то экономическими выгодами, поскольку это требует от руководства больше сил и внимания. При этом создаётся масса проблем с бумажной работой. Во избежание сложностей подобного характера лучше воспользоваться простой окладной системой оплаты труда.

На какие системы делится повременная форма оплаты труда

Повременная форма оплаты труда в свою очередь делится на 4 системы, которые зависят от количества рабочего времени сотрудника предприятия. Рассмотрим каждую из систем более подробно.

Простая повременная форма оплаты труда имеет следующую схему начисления заработной платы ЗП = ТС*tраб , где ЗП – заработная плата сотрудника, ТС – тарифная ставка предприятия, tраб – количество отработанного времени. Таким образом, заработная плата сотрудника при простой повременной форме оплаты труда зависит от двух факторов: тарифной ставки и количества затрачиваемого времени.

При этом важно обратить внимание на исчисление отработанного сотрудником времени. Оно индивидуально на каждом предприятии: почасовая оплата, поденная или помесячная. Ведь в формуле тогда количество отработанного времени будет исчисляться в часах, днях или месяцах.

Повременно-премиальная форма оплаты труда имеет следующую схему начисления заработной платы ЗП = ЗПповр+Пр, где ЗП – заработная плата сотрудника, ЗПповр – заработок сотрудника по стандартной повременной системе, Пр – премиальная часть. Главное отличие повременно-премиальной формы оплаты труда от простой повременной заключается в учёте при начислении заработной платы качества выполненной работы.

Денежный объём премиальных на том или ином предприятии зависит от следующих документов:

• коллективного договора;
• положения о премировании;
• приказа руководства.

Повременно-премиальная форма оплаты труда с нормированным заданием применяется в том случае, если можно с точностью высчитать рабочее время каждого из сотрудников, которое он тратит на производство того или иного продукта. Данная форма оплаты труда очень схожа с повременно-премиальной. Разница лишь в том, что зарплата сотрудника будет зависеть от качества выполненного задания.

Смешанная форма оплаты труда сочетает в себе характерные признаки повременной и сдельной форм оплаты. Поэтому иначе её ещё называют повременно-сдельной формой оплаты труда. Главной чертой смешанной формы является целесообразность в том случае, если у работника остаётся время после выполнения плана. Таким образом, сотрудник выполняет обязательную часть работы, которая оплачивается по сдельной системе, все остальные переработки начисляются по повременной.

Где уместно применение сдельной формы оплаты труда

Применение сдельной формы оплаты труда целесообразно в следующих случаях:

• если при начислении заработной платы упор делается на количество выполненной работы каждым из сотрудников;
• если сотрудники способны увеличить производительность товара, т.е. поднять выработку;
• если есть возможность вести учёт по объёму выпущенной продукции.

Однако применение сдельной формы оплаты труда не всегда оправдано, поскольку некоторые предприятия переживают:

• снижение качества выпускаемой продукции;
• нарушение технологического процесса;
• плохое техобслуживание;
• проблемы с техникой безопасности;
• слишком большой расход сырья.

Однако руководство предприятия всегда может воспользоваться системой начисления сдельной заработной платы, если к этому есть определённые предпосылки:

• повышение качества производимого товара или оказываемых услуг;
• постоянные массовые поставки сырья;
• постоянное отслеживание качества выпускаемой продукции;
• высокий уровень логичной системы тарификации и локальных стандартов;
• постоянный учёт объёма выполненных работ каждого сотрудника;
• рост производительности.

Разумеется, условия начисления сдельной заработной платы строго оговариваются в индивидуальных или коллективных трудовых договорах и других нормативных документах, обозначенных в ТК РФ. Так, Положение об оплате труда представляет собой нормативный акт, действующий только на территории данного предприятия. В этом Положении прописываются порядок начисления зарплаты, сроки премиальных выплат, надбавок и пр. При заключении Положения об оплате труда сотрудников работодатель должен внимательно рассчитать финансовые возможности организации с учётом ТК РФ. При этом необходимая информация прописывается во всех подробностях в трудовом договоре.

Какой вид сдельной формы оплаты труда персонала выбрать

Экономисты выделяют 5 основных видов сдельной формы оплаты труда персонала, каждый из которых имеет свои характерные особенности.

Прямой вид сдельной формы оплаты труда

Заработная плата каждого из сотрудников при прямой сдельной оплате труда рассчитывается по формуле: сдельная сумма за выполненную единицу работы (вид работы)× объём произведённого товара (выполненную работу). При этом работодатель устанавливает чёткий сдельный оклад за определённую единицу продукции, обозначая таким способом производственный план. В случае грамотного его исполнения работник получает обещанную сумму.

Важно также знать, что устанавливаемые расценки за единицу продукции оговариваются в трудовом договоре при официальном трудоустройстве сотрудника. В этот перечень входят такие документы, как Положение об оплате труда, коллективный договор и пр.

Сдельно-премиальный вид сдельной формы оплаты труда

При сдельно-премиальной форме оплаты труда расчётная формула остаётся такой же, как и при прямом виде сдельной формы оплаты труда. Единственное отличие заключается в дополнительных премиальных начислениях.

В качестве причин для начисления премии к заработной плате сотрудника могут быть повышение уровня производительности, улучшение качества выпускаемой продукции, экономия ресурсов при производстве и пр.

Сдельно-прогрессивный вид сдельной формы оплаты труда

Отличный мотивирующий вид сдельной формы оплаты труда. С её помощью можно повысить производительность и процент выработки продукции. Если выполнение нормативного плана подразумевает оплату труда по сдельной форме, то для роста производительности лучше рассчитывать заработную плату каждого из сотрудников за определённые успехи в работе. Например, оклад за выполненный план (по нормальной расценке) + премиальные за превышение рабочего плана (по повышенной расценке).

Косвенно-сдельный вид сдельной формы оплаты труда

Данный вид сдельной формы оплаты труда сильно зависит от коллективной работы: заработная плата сотрудников одного отделения полностью зависит от заработной платы другого отделения. Косвенно-сдельная форма оплаты труда обычно применяется в отношении обслуживающего и вспомогательного персонала. Если их заработная плата будет зависеть от исправности оборудования, чистоты на предприятии и общих усилий всего коллектива, то такие сотрудники будут усерднее выполнять свою работу.

Такая система не определяет расчёт заработной платы законодательством РФ, поэтому каждый работодатель рассчитывает всё самостоятельно. Речь идёт о следующих вариантах.

1. Почасовая тарифная ставка обслуживающего персонала = Часовая норма выработки работника основного производства × Количество сотрудников основного производства, которых обслуживает вспомогательный персонал.
2. Косвенно-сдельная ставка × Количество выпущенной основным персоналом продукции. При этом в расчёт берутся сотрудники, которые «пользовались» услугами обслуживающего персонала.
3. Заработная плата сотрудника вспомогательного персонала по повременной системе × Средний коэффициент производимой основным персоналом продукции.
4. Заработная плата сотрудников основного производства по фиксированной ставке × Процент, который вычитается из этой суммы по трудовому договору.

Аккордный вид сдельной формы оплаты труда

Аккордная система оплаты труда по сдельной форме применяется в основном в строительстве, когда речь идёт об оплате за всю выполненную работу. Это удобно в том плане, что при начислении заработной платы указываются сроки начала и окончания строительных или иного типа работ. Данный вид сдельной формы оплаты труда может быть как индивидуальным, так и коллективным. В любом случае при аккордном виде используется следующая формула:

Заработная плата = Денежная сумма за выполненный установленный план + Премиальная часть за экономию ресурсов и/или уменьшение сроков.

Главное отличие аккордного вида сдельной формы оплаты труда от обычного сдельного заключается в учитываемых позициях при начислении заработной платы. Аккордная система учитывает потраченное на работу время и сдельную сумму не за отдельную рабочую операцию, а за весь производственный план. Аккордный вид оплаты труда обычно используется с дополнительными премиальными начислениями. Это делается с целью повышения уровня производительности и качества товара.

Когда применяются денежная и натуральная формы оплаты труда на предприятии

Денежная форма оплаты труда на предприятии

Согласно российскому законодательству оплата труда на предприятии имеет строго денежную форму. На территории РФ она исчисляется в рублях. Это первая форма оплаты труда сотрудников в организациях.

Как правило, денежная форма оплаты труда работников предприятия является основной. Отсюда отсутствие специального бумажного оформления в виде договорённости между работником и работодателем о денежной форме оплаты труда. Подробные условия денежных выплат описаны в ч. 1 ст. 131 ТК РФ. Современное российское законодательство рассматривает оплату труда сотрудников предприятий и в иной валюте, помимо рубля. Однако она должна быть признана на территории РФ. Для изменения валюты заработной платы необходимо специальное соглашение между работником и работодателем.

Поскольку рубль является основной валютой Российской Федерации, сотрудник предприятия вправе в любой момент отказаться от выплаты заработной платы в иной валюте и перейти на рубли. При этом соглашение об изменении валюты заработной платы с рубля на иностранную будет расторгнуто. Работодатель же со своей стороны обязан удовлетворить данные требования сотрудника.

Таким образом, денежная форма оплаты труда осуществляется в рублях или иной валюте, оговорённой между работником и работодателем с письменным заверением.

Натуральная форма оплаты труда на предприятии

Помимо денежной, заработная плата сотрудников предприятия может начисляться и в натуральной форме. Этот вариант выплаты зарплаты также узаконен российским законодательством в ч. 2 ст. 131 ТК РФ. Таким образом, заработная плата сотрудников может выражаться не только в рублях или иных денежных валютах, но и, например, имуществом. Отсюда вторая форма оплаты труда на предприятии: не денежная, а именно имущественная форма. При этом абсолютно не используются финансовые средства. Однако следует учесть, что таким способом можно выплатить лишь часть общей суммы заработной платы. Вторая часть будет иметь денежную форму.

Следовательно, натуральная форма оплаты труда сотрудника на предприятии может составлять только двадцатую часть заработной платы. Согласно ч. 3 ст. 131 ТК РФ не разрешено выплачивать заработную плату сотрудника в виде алкогольных, ядовитых или наркотических средств, оружия с боеприпасами и без, а также других вещей, которые имеют ограничения или полный запрет на их использование. Повтор ниже Другими словами, запрещенные законодательством РФ предметы не могут быть выданы сотрудникам предприятия в качестве натуральной формы оплаты труда.

При каких условиях возможна оплата труда в натуральной форме

Поскольку при выборе натуральной (неденежной) формы оплаты труда могут возникнуть некоторые трудности, важно соблюдать определённые юридические тонкости, позволяющие избежать проблемных ситуаций. Итак, о каких нюансах идёт речь?

1. Это обязательное добровольное согласие работника на неденежную форму оплаты труда. Данное согласие заверяется письменно, потому что при возникновении спора работодатель сильно рискует не только своими финансами, но и предприятием в целом. Согласно ст. 131 ТК РФ сотрудник может согласиться на оплату труда в натуральной форме как на постоянной основе, так и в течение определённого промежутка времени: месяца, квартала, года и т.д. Однако, даже если было заключено соглашение между работником и работодателем о частичной оплате труда в натуральной форме, сотрудник имеет право в любой момент отказаться от данной формы оплаты и потребовать денежные выплаты. Работодатель обязан удовлетворить эти требования по данному вопросу. Заработная плата в таком случае будет иметь денежную форму выплат с момента расторжения соглашения.
2. Необходимо доказать, что часть оплаты труда в натуральной форме не превышает норму в 20% от общей суммы. Таким образом, каждая выплата заработной платы должна состоять не только из натуральной формы выплат, но и на 80% из денежной суммы.
3. Требуется доказательство того, что натуральные выплаты являются обычной и желательной формой оплаты труда на данном предприятии. Работодатель не может устанавливать неденежную форму оплаты труда без ведома своих сотрудников. При этом работник вправе использовать полученное в виде имущественной оплаты в своих целях.
4. Важно наличие доказательства, что натуральная форма оплаты труда работника является для него подходящей, т.е. он может распоряжаться полученным в свободное от работы время.
5. Должно быть доказано, что в качестве натуральной формы оплаты труда используются только законные предметы. В перечень незаконного имущества входят алкогольные, токсические, наркотические и ядовитые вещества, а также иные предметы, так или иначе имеющие запрет на их свободное использование. Также нельзя использовать в качестве натуральных выплат заработной платы вещи, не имеющие материальной ценности: боны, купоны, расписки и пр.
6. При оплате труда в натуральной форме необходимо учесть разницу в отношении стоимости товаров к установленной сумме заработной платы. Себестоимость имущества, выплаченного в качестве натуральной части заработной платы, должна быть равна денежному эквиваленту: ни больше и ни меньше.

Если хоть один из вышеуказанных пунктов не будет доказан, натуральную часть выплат заработной платы могут признать недействительной и потребовать с работодателя денежную форму выплат. Но в ч. 2 ст. 131 ТК РФ говорится ещё об одной юридической тонкости при натуральной форме выплат. Речь идёт о заработной плате в натуральной форме при наличии коллективного или трудового договора. При этом каждый из этих документов должен нести в себе информацию об оплате труда в натуральной форме. Если же эти сведения отсутствуют, то такую форму выплат могут признать незаконной.

Однако даже если в коллективном или трудовом договоре прописано об оплате труда в натуральной форме, работодатель обязан получить письменное соглашение сотрудника на данный вариант выплат. В ином случае отказ работника от указанного способа оплаты или отсутствие письменного соглашения на натуральную форму оплаты труда лишают работодателя права выплачивать часть заработной платы в неденежной форме.

Так как выплата части заработной платы в натуральной форме является исключением из общепринятых норм, то за недоказанностью хотя бы одного из вышеперечисленных шести пунктов работник имеет полное право отказаться от натуральной формы оплаты труда и потребовать эту часть выплат в виде равной денежной суммы. Как только она будет выдана работодателем, он вправе истребовать от сотрудника эту сумму в качестве неденежной. Однако следует учесть, что вина работника в данном случае доказана не будет, поскольку работодатель применил натуральную форму оплаты труда с нарушением законодательства Российской Федерации.

На каких принципах строятся современные формы оплаты труда

Современные формы оплаты труда развиваются с учётом определённых особенностей. К этому списку относятся повышение частотности использования повременной заработной платы, увеличение масштабов финансовых вознаграждения сотрудников в самых разнообразных формах. Всё больше предприятий переходит на тарифную систему оплаты труда. Поскольку при ней теряется трудовой «энтузиазм» коллектива, работодатели применяют различного рода поощрительные меры по итогам рабочего процесса.

Среди таких мер, которые включают в себя основную заработную плату и денежные/неденежные вознаграждения, находятся следующие.

1. Долевой рост нестабильных элементов заработной платы (премиальных). Таким образом, премиальные выплаты могут составлять треть общей заработной платы и выплачиваться за разумное использование ресурсов, улучшение производительности и качества продукции и пр.
2. Внедрение аналитической системы трудовой оценки вклада. При этом суммируются сразу несколько позиций: уровень квалификации сотрудника, количество произведённой им продукции, качество выполнения работ и пр.
3. Тарифная система оплаты труда. Используется для мотивирования коллектива на рост качества изготовляемого товара, экономию ресурсов, тяготение к повышению уровня знаний в профессиональной сфере.
4. Значительная разница между денежными выплатами заработной платы среди сотрудников. Данный фактор опять же выступает хорошей мотивацией для коллектива и заставляет каждого из работников расти и развиваться вместе с компанией, повышая свою квалификацию и заработную плату вместе с ней.
5. Использование группового стимулирования. Учитывает результаты коллективного труда и позволяет работодателю начислить премиальные или иные вознаграждения каждому из сотрудников по итогам рабочего процесса.
6. Применение разнообразных форм участия сотрудников в прибылях применительно к денежным вознаграждениям, которые начисляются за рост прибыли компании в целом, т.е. за финансовые результаты деятельности.
7. Участие сотрудников во владении акциями.

Сотрудник любого предприятия имеет полное право на участие в программах частного страхования лиц, в пенсионном обеспечении. Сюда же можно отнести различного рода медицинские пособия, пособия в связи с несчастными случаями, страхование жизни, а также участие в программах повышения квалификации или обучение новым профессиональным навыкам, бесплатное питание в столовой предприятия и пр.

В рамках тарифной системы организации для различных категорий работников выбирают наиболее подходящую форму оплаты труда.

Форма оплаты труда устанавливает зависимость между результатами труда, его количеством и качеством и оплатой труда. Различают повременную, сдельную и аккордную форму оплаты труда.

Повременная оплата труда предполагает определение заработка в зависимости от тарифной ставки работника и фактически им отработанного времени. В зависимости от вида используемой тарифной ставки, повременная оплата может быть почасовой, поденной, помесячной.

Повременная оплата может быть использована ко всем категориям работников. Рекомендуется ее применение, если:

Отсутствует возможность увеличения выпуска продукции;

Отсутствует возможность измерить объем выполненной работы;

Производственный процесс строго регламентирован;

Функции работника сводятся к наблюдению за ходом производственного процесса;

В основе производственного процесса поточные и конвейерные линии со строго заданным ритмом;

Рост выпуска продукции может привести к браку, ухудшению качества и т. д.

Повременная форма оплаты труда может использоваться в двух разновидностях (системах) - простая и повременно-премиальная.

При простой повременной системе заработок работнику определяется по присвоенной ему тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время.

В целях повышения стимулирующего значения оплаты труда простая повременная система применяется в сочетании с премированием работников за выполнение и перевыполнение важнейших показателей их работы. Эта система называется повременно-премиальная .

Сущность ее заключается в том, что в заработную плату работника сверх тарифа (оклада, ставки) за фактически отработанное время включается премия за конкретные достижения в работе по заранее установленным показателям. Чаще всего премирование осуществляется за достижение качественных параметров работы.

Сдельная форма оплаты труда предполагает формирование заработка работника в зависимости от сдельной расценки и фактического объема произведенной продукции.

Сдельная расценка - фиксированный размер оплаты труда работника определенной квалификации за единицу выполненных работ. Сдельная расценка рассчитывается отношением тарифной ставки работника к его норме выработке. При этом тарифная ставка и норма выработки должны быть определены на один и тот же интервал времени.

В отличии от повременной, сдельная не может быть использована для всех категорий работников.

Условия применения сдельной оплаты труда:

Возможность точного учета объемов выполненной работы;

Наличие количественных показателей работы, непосредственно зависящих от работника;

Возможность технического нормирования труда;

Наличие возможности у работника повышать выработку;

Необходимость стимулирования работников к увеличению объемов выполняемой работы и т. д.

В рамках сдельной формы оплата труда может осуществляться с использованием различных систем сдельной.

При простой или прямой сдельной заработок работника определяется произведением сдельной расценки на фактический объем выполненных работ.

При сдельно-премиальной системе заработок работника складывается из сдельного заработка, определяемого через расценку и объема фактически выполненных работ и премии, которая чаще всего устанавливается в процентах от сдельного заработка за выполнение и перевыполнение технически обоснованных норм выработки.

При косвенно-сдельной системе заработок вспомогательных рабочих ставится в зависимость от результатов труда обслуживаемых им рабочих-сдельщиков основного производства. Косвенно-сдельная расценка рассчитывается отношением тарифной ставки вспомогательного рабочего на норму выработки рабочих основного производства.

При сдельно-прогрессивной системе объем выполненных работ в пределах установленных норм оплачивается по сдельным расценкам, а объемы продукции, произведенные сверх нормы, оплачиваются по прогрессивно растущим расценкам. Чем выше процент перевыполнения норм, тем в большей степени растут расценки.

Аккордная форма оплаты труда предполагает определение расценок не на единицу работ, а на весь объем планируемых работ на основе действующих норм времени или выработки и расценок. При данной форме работники могут премироваться за сокращение сроков выполнения работ, что усиливает стимулирующую роль этой формы на рост производительности труда. Рекомендуется использовать для оплаты срочных, авральных работ.

Сдельная и аккордная формы могут использоваться для оплаты индивидуального труда и коллективного. Распределение коллективного заработка производится как с использованием формальным критериев - фактически отработанного рабочим времени, его тарифной ставки, так и с помощью коэффициента трудового участия, характеризующего конкретный вклад работника в общий результат.

При выборе форм и систем оплаты труда необходимо стремиться к максимальной возможной объективности оценки труда. Реализация этого принципа существенно зависит от условий деятельности организации, взаимоотношений ее сотрудников, а также квалификации и добросовестности тех, кто определяет нормы трудоемкости, характеристики труда и оплату труда.

Геннадий Ратнер Руководитель Лаборатории Маркетинга, Консалтинговая группа ЛаМа

Все просто, если знаешь, КАК…
Ф.Кросман

Введение. Если кто и виноват, то — что делать?...

Повышение эффективности работы, высокая мотивация труда сотрудников является одной из главных задач любой компании.

"Умение управлять людьми — это товар, который можно купить точно так же, как мы покупем сахар или кофе. И я заплачу за такое умение больше, чем за что-либо другое на свете," — говорил один из величайших менеджеров прошлого Джон Рокфеллер.

Как следствие многих субъективных и объективных обстоятельств, отсутствие этого умения — одна из основных причин неустойчивой, мягко говоря, работы многих отечественных компаний.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материального стимулирования. И сколько бы нам не вдалбливали западные и наши прозападные специалисты про главенство нематериального стимулирования над выплатой "живых" денег, 80-90% стимулов к высокопроизводительному труду в условиях развивающейся рыночной экономики составляет заработная плата . Именно такие результаты показало исследование, которое было проведено в Украине с 20 октября по 20 ноября 2003 года Консалтинго-тренинговым центром SEVEN.

Новые подходы к стимулированию предполагают отказ от традиционных повременных систем или оплаты по коэффициенту сложности и т. п. , а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных стимулирующих выплат , зависящих от индивидуальных результатов и/или эффективности работы подразделения/компании.

Поиск и внедрение эффективной схемы мотивации в первую очередь зависит от компетентности, которой обладает менеджер по персоналу и топ-менеджеры компании, от их теоретической подготовки и практических навыков. Незнание основополагающих принципов стимулирования проявляется довольно часто.

Кто-то ставки назначает исходя из возможностей (?!) его предприятия, другие платят в зависимости от рыночной цены изготовляемых изделий (я знаю и таких). Лично знаком с руководителями малого и среднего бизнеса, которые в оплате труда стараются придерживаться тарифных сеток, рекомендованных для бюджетных организаций.

Руководитель одной из Крымских производственно-коммерческой фирм ("У меня два высших образования…") платит своим менеджерам по продажам (сделки проводятся в России, Казахстане и т. п.; номенклатура товаров очень разнообразна, а уровень фирм-покупателей постоянно варьируется) жесткие "оклады жалованья" — независимо от результатов продаж. И при этом он бесконечно жалуется, что может производить значительно больше, чем они продают…

Тут впору вспомнить популярное в прошлом (а у многих работников — и сегодня): "Они думают, что они нам платят… Так пусть думают, что мы им работаем!" Подобный подход к оплате труда, по мнению компетентных специалистов в управлении персоналом, — либо проявление волюнтаризма, либо недомыслие.

Закон профессиональной практики Дрю:
Кто платит меньше всех, больше всех жалуется.

Украина и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что у нас на общегосударственном уровне разрабатываются межотраслевые сетки окладов и часовых тарифных ставок, не учитывающих при этом индивидуальных запросов отдельной компании.

Традиционная система оплаты труда, доставшаяся нам в наследство от плановой экономики — единственная не претерпевшая каких бы то ни было кардинальных изменений со времен 30-х годов.

Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты, сколько ее несправедливостью , отсутствием ее связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда — текучесть кадров, нестабильность коллективов, потери предприятия на обучении постоянно обновляющихся кадров и т. д.

Наиболее остро проблемы материального стимулирования проявляют себя на малых и средних предприятиях , где практически все работники — "многостаночники", т. е. выполняют подчас несколько различных по характеру функций, отвечают за решение сразу нескольких задач.

Они неплохо осведомлены о рыночной ситуации с оплатой аналогичных специалистов и хотят получать за свой труд справедливую и оправданную, по их мнению, заработную плату.

Во многих странах Западной Европы, а также в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены — и с успехом переносятся — на отечественную почву.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран и у нас обозначился существенный перелом в этой сфере.

Судя по многочисленным публикациям в украинских и российских деловых изданиях, специалисты-разработчики современных систем оплаты труда, при всем разнообразии подходов, едины в том, что:

1. Тарифно-окладная система безнадежно устарела и не отвечает реалиям сегодняшнего дня.
2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными заданиями должна производиться не административными методами (периодическими "накачками"), а иметь объективный экономический характер.
3. Стимулирующие выплаты должны быть тесно увязаны с индивидуальными и коллективными результатами .
4. Их величина должна быть для работника существенной и значимой .
5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (результативности продаж) должен быть регулируемым в соответствии с задачами планирования .
6. Система стимулирования должна признаваться работниками понятной и справедливой.

В последние годы как на Западе, так и на многих предприятиях СНГ эти задачи успешно решают гибкие бестарифные систем оплаты труда .

Гибкие — потому, что система может трансформироваться под практически любые задачи оперативного планирования и стимулирования.

Бестарифные — потому, что базовые параметры заработной платы — ставки, оклады, тарифы, минимальные зарплаты определяются исходя из конъюнктуры рынка труда в регионе, характера, целей и задач бизнеса, кадровой политики руководства фирмы.

Для фирмы, работающей в условиях рынка, все параметры зарплаты, регламентируемые законом (кроме ее минимального уровня), могут иметь только рекомендательный характер.

Из различных гибких систем (оплаты комиссионными, премирование "звезд", участие в собственности и пр.) оплата за достижение измеряемых результатов (денежные и натуральные показатели, количество вложенного труда) пользуются наибольшей популярностью.

Такие системы на практике доказали свое преимущество перед традиционными схемами, так как тесная связь зарплаты сотрудника с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и ему, и компании.

По некоторым данным, гибкие системы повышают прибыльность на 5-50%, а доходы сотрудников — на 3-30% .

Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, но — только при достижении компанией высоких итоговых результатов , на которые он может повлиять и за которые несет ответственность.

Фирма же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтобы больше заработать, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией.

Концепция гибкой оплаты труда все чаще вытесняет необходимость внесения поправок на стоимость жизни, инфляцию и т. п., а значит, и на плановое повышение базовых ставок.

На Западе гибкие схемы оплаты для топ-менеджеров используются на протяжении многих десятилетий. Сравнительно новая тенденция — распространение этой практики на рядовых работников . Так, например в США, их использует 72% компаний. Профессиональный подход к такой форме оплаты, по оценкам Ассоциации американских менеджеров, сокращает текучесть кадров на 70-75% .

Программы материального стимулирования в последние годы превратились в довольно сложные системы, учитывающие множество факторов, закономерностей и переменных.

Одна из них, вобравшая в себя все лучшее из известных методов стимулирования сегодня хорошо известна как "ЛаМа-Сопот".

Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда
"ЛаМа-СОПОТ"

Планирование структуры заработной платы работника.

Заработная плата (ЗП) определяется как:

• Оплата стоимости затраченного Труда — ЗПТ (повременный вклад);
• Оплата Итогов (результатов) труда — ЗПИ (сдельный вклад).

Исходя из этого, зарплата каждого работника планируется по четырем основным параметрам:

1. Ставка — плановая (договорная) заработная плата.
2. Соотношение двух частей Ставки: ЗПТ и ЗПИ .
3. Переменные компоненты зарплаты, составляющие ЗПИ :
   • ЗПЛ — за выполнение личных планов;
   • ЗПО — за Итоги работы своего подразделения (Отдела);
   • ЗПС — за Итоги работы смежной службы или всей организации;
4. Минимум заработной платы — ЗП мин .

Ставка устанавливается с учетом стоимости работника на целевом рынке труда.

По сути, Ставка — это оплата за компетенцию , т. е. за знания, умение, личностные качества и потенциал работника, а не только за занимаемую должность.

Ее величина должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работника нужной квалификации и подготовки.

Одновременно с поддержанием конкурентной рыночной Ставки необходимо соблюдать определенные их соотношения по должностям внутри компании .

Ранжируя Ставки, нужно установить между ними не только диапазон вилки (от минимума к максимуму), но и размер перекрытия от ранга — к рангу.

В "лестнице" Ставок нельзя допускать, например, чтобы подчиненный мог получать несущественно меньше, на уровне, и тем более, больше, чем начальник.

Рост в зарплате (переход по "ступеням" из ранга в ранг) должен быть существенным , чтобы у работника был стимул к должностному росту.

Доля зарплаты за Итоги (ЗПИ) в составе Ставки зависит от степени влияния должности работника на Итоги выполнения основных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятия, его подразделений или личных планов. Причем, чем больше значимость функций, тем больше доля.

Величина ЗП мин в системе "СОПОТ" сведена к роли только ограничителя снижения уровня зарплаты при самых неблагоприятных сочетаниях различных Итогов, снижения ЗП за качество труда (об этом — ниже), т. е. ЗП мин не допускает начисления фактической зарплаты ниже установленного минимума .

Величина минимальной зарплаты индивидуальна , зависит от статуса работника, его ценности для организации и должна не только обеспечивать работнику социальную защиту, но и удерживать нужных специалистов от желания искать новое место работы.

Как правило, уровень ЗП мин. устанавливается в размере 50-70% от Ставки.

У каждого работника комбинация параметров и компонентов зарплаты индивидуальна , соответствует его функциональным обязанностям и показателям, на которые он должен оказывать реальное влияние и за которые несет ответственность.

Оплата за выполнение личных планов (компонента ЗПЛ) — индивидуальная сдельная оплата труда — представляет самую действенную составляющую стимулирования.

Она основывается на непосредственном результате труда: работник получает плановую зарплату за 100%-ное выполнение задания (комплекса заданий) и дополнительный заработок — за перевыполнение плана.

К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продаж, который сегодня еще, к сожалению (об этом — ниже), используется в оплате труда торгового персонала.

Групповые схемы стимулирования результативности (компоненты ЗПО и ЗПС) ориентированы на интересы и нужды организации . Наиболее целесообразна такая схема, при которой группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи (работа бригады "в один котел"). В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого довольно сложно.

Зарплата руководителя подразделения также должна зависеть от итогов выполнения плана отдела, поскольку это и есть основной показатель успешности его работы.

В дополнение к рассматриваемым формам стимулирования может использоваться оплата, зависимая от результатов работы всей организации или смежного подразделения (ЗПС).

Правило Финэйгл:
Работа в команде всегда важна.
Она позволяет свалить вину на другого.

Рассмотрим схемы зарплат на примере типичных должностей:

Руководитель линейного — товаропроизводящего подразделения: Часть ЗП (70-80%) зависит от результатов его Отдела (ЗПО), часть (20-30%) — от итогов работы всей фирмы или отдела, на итоги работы которого он влияет (ЗПС). Так обеспечивается обратная связь между подразделениями, что существенно влияет на повышение уровня корпоративной ответственности за результаты .

Такая же схема может быть и у руководителя отдела маркетинга : связь его ЗП с итогами отдела продаж или всей фирмы. Аналогично — у главного механика : ЗП может быть завязана не только на показатели его службы (выполнение ППР, ввод новых мощностей), но и на результаты работы производства или цеха, обслуживаемого его участками.

Главный бухгалтер, бухгалтер :
Задача персонала на таких должностях — выполнение, в основном, чисто технологических функций (так же, как и офис-менеджеры, руководители функциональных отделов, системные администраторы и т. п.). Поэтому ЗП должна зависеть, как правило, или только от отработанного времени (повременная оплата ЗПТ), или часть Ставки (20-30%) — от результатов работы своего подразделения, всей фирмы, смежного подразделения.

Менеджеры по продажам, рабочие основных специальностей:
Их зарплата, как правило, зависит от индивидуальных (личных) итогов (ЗПЛ). Однако многие предприятия, пользователи системы "СОПОТ", устанавливают зависимость части зарплаты (15-25 %) от итогов своего отдела (цеха).

Использование групповых/командных/корпоративных стимулов значительно увеличивает эффект гибкой оплаты труда. Этот метод заставляет работников приводить личные цели в соответствие с интересами своего подразделения и/или всей организации . Что, в свою очередь, помогает сформировать сильную команду единомышленников, побуждает работников не жалеть усилий для оказания помощи своим коллегам.

По утверждениям Американской ассоциации менеджмента, производительность повышается на 3-26%, число жалоб работников снижается на 83%, количество прогулов — на 84%, а случаев, приводящих к потерям рабочего времени — на 69%.

Опыт внедрения гибких систем показывает, что уже на стадии уточнения параметров коллективных и индивидуальных планов происходит процесс совершенствования внутрифирменного планирования .

Критерии планов и расстановка приоритетов

Следует отметить, что традиционная схема стимулирования за один критерий — например, только за объем продаж, — стала неэффективна , так как в условиях бурно развивающейся конкуренции, разнообразия маркетинговых приемов и т. п. в результативности продающих менеджеров не учитываются многие, подчас не менее важные критерии их работы:

• удержание старых клиентов;
• параллельно с традиционными продажами — освоение новых рынков, работа с новыми клиентами;
• реализация приоритетных сегодня видов товаров-услуг;
• снижение дебиторской задолженности и т. п.

Оплата только за объем продаж, казалось бы, не несет для работодателя никакого риска. С другой стороны, продавцу легче и выгоднее работать только там, где может быть больший доход, а другие, иногда более важные, но менее прибыльные задания, он просто игнорирует под любым благовидным предлогом. Вот тогда и возникает вопрос: "Кто в фирме управляет бизнесом?! Работодатель? Сомнительно…".

Планировать — по целям, платить — за результат

Для реализации этого основополагающего принципа стимулирования в гибких системах, в т. ч. и в "СОПОТ", предусмотрена возможность запланировать продавцу не только несколько заданий, но и расставить приоритеты (коэффициенты значимости, удельные веса) .

Теперь, даже перевыполнив план по сумме сделок, менеджер может потерять в зарплате из-за невыполнения других заданий, в том числе небольших, но важных для бизнеса продаж на новом рынке.

Эффективность планирования по приоритетам можно показать на примере:

Допустим, при Итоге, равном 100% = 140 тыс., зарплата будет равна 1400 д.е.

Обычные продажи, тыс. д.е.		Новые продажи, тыс. д.е.		Обычные продажи, тыс. д.е.		Новые продажи, тыс. д. е.
план	факт	план	факт	план	факт	план	факт
100	120	40	20	100	80	40	60
Раньше: сумма продаж составила 120 + 20 = 140 ЗПЛ = 1400 д.е.				Раньше: сумма продаж составила 80 + 60 = 140 ЗПЛ = 1400 д. е.
Теперь: приоритеты установлены, но не учтены				Теперь: приоритеты установлены и учтены
К = 0,2		К = 0,8		К = 0,2		К = 0,8
И 1 = 120% х 0,2 = 24%		И 2 = 50% х 0,8 = 40%		И 1 = 80% х 0,2 = 16%		И 2 = 150% х 0,8 = 120%
Ик = 24% + 40% = 64% ЗПЛ = 896 д.е. (-504 д.е.)				Ик = 16% + 120% = 136% ЗПЛ = 1904 д.е. (+504 д.е.)

Метод чрезвычайно эффективен не только как инструмент управления заработной платой, но и как инструмент совершенствования деятельности и управления персоналом на всех его уровнях: от рядовых исполнителей до высшего руководства.

При таком подходе руководитель получает возможность эффективно управлять товарной, сбытовой, финансовой политикой предприятия, а не отдавать это на откуп исполнителям. В то же время сотрудники, максимально учитывающие приоритетные направления продаж, получают реальную возможность повысить свой заработок .

Через буквально два-три месяца после начала работы в новых условиях руководители служб продаж отмечают существенное повышение у продавцов качества планирования, ведения клиентской базы и т. д.

"Процент от продаж" — преодоление клише

Раз уж мы затронули систему стимулирования продавцов, а эта должность присутствует практически во всех сферах бизнеса, нужно сказать и еще об одном немаловажном заблуждении, доставшемся нам в наследство от "дикого" рынка 90-х годов.

Я имею ввиду традицию оплачивать труд менеджеров процентом от продаж .

В свое время — в начале 90-х — это было вполне оправданно. Однако в последние годы сохранять схему в неприкосновенности становилось все тяжелее. На эту тему в печати и Интернете прошло уже достаточно дискуссий: все они посвящены вопросам, чем и как заменить эту, изжившую себя, форму расчета вознаграждения.

Казалось бы, желание платить процентом (от оборота в торговле или от прибыли в производстве), вполне логично. Да и схема вообще-то проста.

Однако и руководители, и менеджеры постоянно сталкиваются с недостатками этого метода стимулирования, и они столь существенны, что есть необходимость более подробно их рассмотреть.

1. Процент устанавливается субъективно , по рыночным аналогам, без достаточной привязки к бизнес-процессам фирмы.
2. Объем продаж и трудоемкость сделок, как правило, не имеют между собой ничего общего . При практически одинаковых затратах времени и усилий величина оборота может существенно отличаться:
   • Крупные сделки непомерно и незаслуженно поднимают ЗП;
   • При мелких продажах менеджер так же незаслуженно теряет в заработке, и руководству приходится искусственно увеличивать процент, подгонять его под плановую зарплату;
   • При сезонных колебаниях продаж зарплата также не соответствует затраченному труду: на пике продаж она незаслуженно велика, в неблагоприятные периоды она несправедливо мала.
3. Продавцы при оплате процентом с неохотой берутся за мелкие продажи, работу с новыми клиентами , боясь, что они не смогут выторговать у руководителя "достойный" их квалификации процент.
4. Ставить зависимость ЗП от дохода неверно еще и потому, что размеры доходов предприятий одной сферы отличаются в разы или даже на порядок!
5. Как поступать, если продажи были в определенной мере подготовлены не продавцом, а руководителем?
6. Нельзя не учитывать и следующее: у работника всегда есть максимальная планка перевыполнения , которую он, работая определенным способом или методом, не преодолеет, сколько бы ему ни платили. И если предприниматель с достаточной точностью может определять пределы возможного диапазона выполнения плановых заданий работником в основном за счет его собственных усилий, то сверх этого уровня увеличение производительности — уже не столь заслуга работника (а иногда — и вовсе не его заслуга).

Значит, необходимо ограничить максимальный уровень зарплаты и ввести принцип рентабельности зарплаты (опережение темпов роста Итогов относительно темпов роста зарплаты — общеизвестная аксиома менеджмента).

Это — требование не только финансового руководителя компании, планирующего, в том числе и максимальный уровень ФОТ.

Это — понимание того, что оплата незаработанного развращает персонал, и в короткий срок разрушает любую систему материального стимулирования.

Перечисленные недостатки оплаты процентом (а приведены только основные, но далеко не все), достаточны для того, чтобы сделать вывод:

"Оплата процентом от продаж, прибыли и т. п. к мотивации сотрудников полезного отношения не имеет" (А. Кавтрева, фирма "ТРИЗ-шанс").

Решение, как уже упоминалось, состоит в оптимальном планировании заданий и оплате в соответствии с результатом достижения поставленных перед работником целей , будь то продающий менеджер или производственный рабочий.

Закон Гроссмана:
Сложные проблемы всегда имеют простые,
легкие для понимания НЕПРАВИЛЬНЫЕ решения.

Зарплатная математика

В концепции системы "СОПОТ" учтены идеи и принципы отечественных и западных специалистов, а также многолетний опыт авторов в разработке и внедрении систем оплаты труда в промышленном производстве и в рекламно-издательском бизнесе.

Так при определении планового уровня производительности были использованы рекомендации Роберта И. Нолана , президента одноименной компании:

• 70%-ная производительность — минимально допустимый уровень, ниже которого платить зарплату работнику нецелесообразно. Работа с меньшим результатам для фирмы просто не выгодна: выплаченная зарплата, издержки на содержание рабочего места, потери от запланированного, но не выполненного и т. п. не компенсируются принесенным им доходом.
• 100%-ная производительность взята за точку отсчета. "Средний работник" при соответствующей квалификации может без чрезмерного напряжения выполнять задания (т. е. "по Тейлору" — способен так работать постоянно). И за 100% результата получать, соответственно, 100% плановой зарплаты (Ставку).
• 120%-ная производительность — тот уровень, на который ориентируется руководитель для материального поощрения. "Средний работник" может показывать такой результат с существенным напряжением своих сил. Практика показывает, что у нас такой уровень достигается в различных отраслях подавляющим большинством работников. Не дотягивают до него лишь единицы.
• 135%-ная производительность достигается при максимальном напряжении и лишь очень хорошими специалистами.

Конечно, такая градация во многом носит приблизительный характер и варьируется от отрасли к отрасли — зависит от типа бизнеса, характера работ, качества планирования и т. д., однако тенденция остается неизменной.

Система Роуэна предусматривает минимальный уровень не 70%, а 50%, а максимально достижимый уровень заработной платы за сколь угодно высокий результат ограничен 200 %.

Достигается это переменным процентом премирования за перевыполнение плана. По сути это — сдельно-регрессивная форма оплаты труда.

Применяется она тогда, когда нормы устанавливаются не путем хронометража или расчета, а укрупнено : по анализу прошлых работ, периодов, по опыту руководителя, на основе изучения конъюнктуры рынка (планирование продаж) и т. п.

Преимущества такого подхода существенны:

При значительном росте результата, не обусловленного усилиями работника , нет необходимости задним числом снижать зарплату или корректировать задание: темп роста зарплаты отстает от темпов роста результата. Поэтому в системе Роуэна за 200% плана работник получит только 150% ставки, а далее — при любом результате, как сказано выше, — не более двух Cтавок.

Разработчики системы "СОПОТ" взяли из обеих систем наиболее рациональное, а главное — создали собственную модель динамики роста зарплат .

В отличие от жестких параметров Роуэна (мин. Итога и макс. ЗП = 50% и 200%), соотношение динамики роста Итога и ЗП основано на гибкой — экспоненциальной зависимости .

Это дало возможность в соответствии с задачами стимулирования и на корпоративном, и на индивидуальном уровне реализовать не только любые традиционные, но и новые формы оплаты:

• Повременную
• Повременно-премиальную
• Сдельную
• Сдельно-премиальную (при ПЕРЕвыполнении плана)
• Сдельно-премиальную (при угрозе НЕвыполнения плана не по вине работника : при освоении новых рынков продаж, новой техники и технологии и т. п. — ноу-хау автора)
• Аккордную (за результат "сделано — не сделано ")

Формы оплаты труда и динамика роста зарплаты — относительно роста Итога

Сдельная и сдельно-регрессивная формы (постоянный/переменный процент от продаж):
основные, наиболее употребительные формы оплаты.

В рабочем диапазоне выполнения плана (как правило, от примерно 95-97% до 110-120%) — прямая сдельная оплата , т. е. процент от выполнения комплексного плана; за пределами (в обе стороны) обычного диапазона итогов — сдельно-регрессивная .

Алгоритм начисления гарантирует рентабельность оплаты: темп роста производительности труда опережает темпы роста зарплаты . Это означает, что за пределами реального диапазона выполнения плана на 1 процент прироста Итога должно приходиться 0,5—0,8 процента прироста ЗП .

Сдельно-ПРЕМИАЛЬНАЯ форма оплаты при ПЕРЕВЫПОЛНЕНИИ плана
для стимулирования большого объема важных работ.
Процент премии — переменный .

Различная динамика роста ЗП относительно Итогов (форма экспоненты и ее координаты) устанавливается в широком диапазоне.

Максимально достижимый уровень результативности труда работника (а при линейной зависимости — и его зарплаты) мы рекомендуем планировать, как правило, на уровне:

• при технически обоснованных нормах — 120-135%,
• при укрупненных нормативах — 150-200%.

Все сверх этого — "заслуга" внешних, не зависящих от усилий работника факторов: погрешности и ошибки нормирования, использование новой техники и технологии, новая рыночная ситуация и пр.

Причем в пределах 110-120% (см. кривые роста ЗП) зарплата должна расти прямопропорционально результативности, а свыше — по экспоненте торможения роста ЗП относительно итога. Чем больше процент перевыполнения, тем больше процент отставания ЗП.

В системе "СОПОТ" предусмотрена возможность контроля и управления зарплатной рентабельностью при использовании фонда оплаты труда подразделения :
— при разных формах оплаты труда отдельных работников (сдельно-регрессивной и премиальной) и различных итогах их работы, когда у одних рост ЗП опережает рост итога, а у других — отстает, в целом по подразделению уровень рентабельности зарплаты должен выдерживаться в заданном диапазоне. Это является одним из главных контрольных показателей работы подразделения.

Такой алгоритм оплаты позволяет:

• поднять зарплату работникам добросовестным и результативным, избавляться от нерадивых и лентяев экономическими, а не административными методами;
• существенно снизить зависимость зарплаты от внешних факторов, на которые работник не влияет, особенно в периоды спада продаж, производства и т. п., то есть за выполнение плановых ЗАДАНИЙ он должен получать реально заработанную им плату.

При равных планах разница в результативности и, соответственно, в зарплате разных работников (за счет профессионализма, активности) может находиться в диапазоне до 15-20%. Если свыше — руководителю необходимо найти ошибки в индивидуальном планировании, маркетинге или технологиях работ/продаж.

Практика внедрения системы "СОПОТ" показывает:

• В период освоения и совершенствования системы планирования рост зарплаты относительно итогов довольно динамичен .
• А далее, в долгосрочной перспективе:
  • хорошо работающим — Ставки (база расчета итоговой зарплаты) повышаются;
  • динамика роста зарплаты, в соответствии с реалиями прошлых периодов, устанавливается все более и более оптимальной и для задач стимулирования, и для задач развития бизнеса.

Коллективная (бригадная) форма организации и стимулирования труда

Работать бригадой целесообразно не только в сугубо производственных структурах: практика использования гибкой системы показывает успешные результаты коллективной работы в рекламно-издательском бизнесе, в инженерных службах и службах сбыта предприятий, в отделах маттехснаба и т. п.

Положительные стороны бригадного труда — желание помогать друг другу, более дружелюбная атмосфера; при работе с клиентом — отсутствие из-за борьбы за него конфликтов внутри отдела.

Есть примеры организации работы по такому принципу отдела рекламы регионального издательства.

Бригадный заработок по Итогам работы распределяется между работниками пропорционально отработанному времени каждого и доле его плановой зарплаты в ФОТ бригады (доля играет роль коэффициента трудового участия). При выполнении задания меньшей численностью зарплата членов бригады повышается адекватно участию каждого в коллективном Итоге. Работа в бригаде не исключает выполнение работником за отдельное вознаграждение отдельных от бригады заданий. Причем, если индивидуальное задание более приоритетно, его можно соответственно ранжировать относительно бригадных результатов. Итоговая зарплата будет зависеть от трудового вклада и в бригадный результат, и от выполнения личного задания.

Закон Прайса:
Пока каждый не захочет, никто не получит.

Качество труда и заработная плата,
или Как руководителю бороться с "головной болью"
от опозданий, ошибок подчиненных,
бесконечных "забыл", "… я больше не буду" и т. п.

Важный инструмент управления персоналом — стимулирование качества труда на всех уровнях — от топ-менеджеров до рядовых исполнителей функциональных служб .

Сформировав свод правил и норм, перечень наиболее повторяющихся нарушений и ошибок, согласовав его с руководителями подразделений (а может — и со всем персоналом), нужно всем сказать твердо: "Раз уж мы так договорились, давайте выполнять!".

В такой перечень обычно включаются:

• Нормативные требования ко всем работникам организации (трудовая дисциплина и корпоративная культура, общие требования техники безопасности и др.).
• Требования, касающиеся управленческой и исполнительской дисциплины конкретного подразделения (качество планирования, отчетности).
• Специфичные для подразделения профессионально-функциональные нормы (для продавцов — работа с клиентами и ведение клиентской базы, для рекламных дизайнеров — свое, для журналистов — свое и т. д.).

Главное здесь — перечень должен отражать действительно только те проблемы с дисциплиной и качеством, которые носят регулярный характер и учитывают специфику подразделения. В противном случае это будет еще одна мертворожденная инструкция.

При применении материальных санкций руководитель должен учитывать и статус работника, и возможные последствия от нарушений, и реакцию виновника на возникшую негативную ситуацию.

Как показывает практика, организация контроля качества труда приводит к резкому повышению исполнительской и производственной дисциплины в первый же месяц после внедрения системы .

Закон Якоба:
Ошибаться человеку свойственно,
но сваливать ошибки на других — еще типичнее.

Резюмируя концепцию гибкой системы, реализованную в системе "СОПОТ", можно с полной уверенностью утверждать:

1. Изложенные методы взаимосвязи систем планирования и оплаты труда полностью соответствует самым современным требованиям эффективного материального стимулирования.
2. Модернизировать любую существующую на предприятии систему заработной платы в более современную и эффективную можно безболезненно и быстро.

Проблемы внедрения гибких систем

Есть ряд существенных причин, по которым гибкие системы оплаты с таким скрипом пробивают себе дорогу:

• Во-первых, информация о них не доходит до владельцев бизнеса и топ-менеджеров.
• Во-вторых, разработка алгоритмов, программного обеспечения и сам процесс перехода от устаревших, но привычных схем оплаты к эффективным, но новым, требует больших знаний и умений. А таких специалистов в службах персонала днем с огнем не сыщешь.
• В-третьих, зарплатная модернизация затрагивает интересы, в том числе и тех, кто призван инициировать подобного рода изменения в компании. Поэтому рубить сук, на котором сидишь, желающих, как правило, нет.

Дело доходит до того, что участники семинаров по проблемам материального стимулирования, опасаясь ущемления своих интересов, да и не желая заниматься чем-то новым, порой так фильтруют и дозируют информацию своим руководителям о представленной им системе, что в результате ее суть искажается до неузнаваемости.

Система "СОПОТ" — комплексное решение зарплатных задач

1. Универсальность
   Система используется для оперативного планирования работ и управления персоналом в различных отраслях хозяйствования: в промышленности и торговле, в сфере услуг и медийном бизнесе.
2. Минимизация влияния на итоговую зарплату внешних, не зависящих от усилий персонала факторов
   Расчет зарплаты ведется по итогам выполнения плановых заданий, а не от потерявших свою актуальность объемов продаж и прочих мало зависящих от менеджера параметров ведения бизнеса.
3. Совершенствование методов внутрифирменного планирования
   Возможность вести планирование и отчетность одновременно по нескольким параметрам с расстановкой их приоритетов. Управление продажами и стимулирование за результативность выполнения комплексного плана — полностью в руках Руководителя.
4. Экономически обоснованная взаимосвязь итогов и зарплаты
   Алгоритм расчета зарплаты предусматривает возможность управлять зарплатной рентабельностью и подразделений, и предприятия в целом. Это, в свою очередь, дает дополнительные преимущества:
   • Руководитель застрахован от негативных последствий (незаслуженных выплат вознаграждений) при укрупненном планировании, в случаях ошибок в планировании т. п.
   • При перевыполнении плана экономия фонда ЗП (за счет разницы в темпах роста итогов и зарплаты) может поступать в резервный фонд для достойной оплаты труда персонала в неблагоприятные периоды.
   • Руководитель подразделения получает возможность в рамках своих полномочий часть экономии использовать для материального стимулирования своего персонала.
5. Планирование ставок в вилке среднерыночной аналогичных специалистов в регионе
   Метод гарантирует (в сочетании с п.п. 2,3,4!) кадровую конкурентоспособность, при которой способные и трудолюбивые зарабатывают больше персонала конкурирующих фирм, а неудачники и бездельники — меньше.
6. Улучшение трудовой и технологической дисциплины, снижение непроизводственных потерь, улучшение морального климата в коллективе
   Система корпоративных норм и правил, контроль за их соблюдением и возможность материальных санкций за нарушения — действенный и исключительно справедливый инструмент руководителя для повышения продуктивности труда и подержания дисциплины в подразделении.
7. Простота и технологичность программного обеспечения
   • ПО рассчитано на пользователя любого уровня, предусматривает установку как на одном рабочем месте, так и сетевую версию для нескольких подразделений.
   • Вся необходимая информация для пользователя приведена в Справках каждого окна Программы.
   • Возможно внесение в систему "СОПОТ" (по согласованному ТЗ) параметров из базы данных других управленческих систем.

Третий закон Грид:
Машинная пограмма выполняет то, что вы ей приказали делать, а не то, что бы вы хотели, чтобы она делала.

Закон ненадежности:
Ошибаться человеку свойственно, но окончательно запутать может только компьютер.

Приложение № 1. Оплата труда журналиста

"Убеждение в том, что работу
журналиста невозможно измерить,
является отжившим и нелогичным".

Гарри Локефир,
профессор журналистики
Университета Гронинген (Голландия).

Журналисты должны знать, за что им платят

Проблема справедливой и понятной работнику зарплаты легко разрешима, когда труд можно как-то "взвесить", договориться об оплате единицы "веса", а далее — перемножили и — в кассу.

А что делать, если труд невозможно или сложно просто взять и "взвесить"? К примеру, труд журналистов...

Правы те, кто считает, что самое важное — оценка газеты читателями. Однако это в большей мере определяется тиражами, а персонально к журналистам имеет не прямое, размытое отношение .

Собственники и издатели пытаются найти ответы на вопросы:

• Как же измерить качество журналистских материалов и всего издания?
• Как улучшить содержание собственного издания и поднять его тираж?
• Как определить, чему каждый из сотрудников должен научиться?
• Как улучшить дисциплину и качество труда персонала редакции?

Согласно исследованиям специалистов Всемирной Газетной Ассоциации (WAN), для этого многие газеты широко используют системы оценки качества и продуктивности работы журналистов и редакций, что позволяет производить газеты лучше и дешевле, стимулирует сотрудников повышать свою квалификацию, более адекватно оплачивать их труд.

В условиях творческой и непредсказуемой атмосферы редакции опытные журналисты хорошо понимают, что система редакционной оценки существуют лишь для того, чтобы помочь им выпускать более качественную газету с затратой меньших сил, повышать экономические характеристики издания и, как следствие, увеличивать свою заработную плату. Хорошо по этому поводу высказался Дуглас Мак-Грегор: "Более разумен сельско-хозяйственный подход: создайте хороший климат, обеспечьте соответствующую "подкормку" и представьте людям расти самим по себе. Вот тогда-то они вас и удивят".

Многие редакторы совершенно справедливо полагают, что оценка качества и значимости содержания газеты является только их прерогативой . И действительно: кто лучше редактора определит, насколько аккуратно и компетентно работает его сотрудник, знает ли он потребности своих читателей и совпадает ли его мнение с мнением читателей? А как насчет достоверности и точности изложения фактов? Всегда ли полосы готовятся журналистом вовремя? Насколько часты опоздания? Как часто приходится возвращать материалы репортерам из-за их несоответствия стандартам газеты? И много чего еще должен оценить редактор. И уже на основе этих оценок можно как-то определиться со справедливой оплатой.

Но! Журналист-то тоже должен знать и принцип оценки, и принцип оплаты. И узнавать не post-factum — когда все уже произошло, а заранее, чтобы определиться, чего от него хочет редактор, что нужно, чтобы получить максимальные оценки и пересчитать их в денежные знаки.

Как редактору заинтересовать творческих работников
коммерческого издания

Во-первых, убедите журналистов, что измерения и оценки практичны, приемлемы и полезны .

Во-вторых, разработайте процедуры помощи сотрудникам, у которых выявляются недостатки, устраняйте причины неэффективной работы. Найдите метод "кнута и пряника" при оплате за каждый критерий оценки, который Вы, редактор, установили журналисту.

В-третьих, желательно иметь группу помощников-оценщиков (редакционный совет) : это поможет значимо повысить объективность оценок. Нет — оценивайте самостоятельно.

Редакционные оценки позволяют существенно повысить эффективность работы, поскольку дают редактору возможность оценивать рабочие процессы, идентифицировать точки напряжения и непроизводительных временных затрат.

Положительные результаты от использования систем редакционной оценки, публикуемые западными издательствами, впечатляют:

• Бразильская Estado de S. Paulo сократила время для выпуска полос вдвое.
• Газета Turun Sanomat сократила стоимость производства полосы своей газеты на 20%.
• Газета Il Messaggero повысила производительность труда на 50%.

Вариант 1. По целям и задачам

Суть: Этот метод предполагает, что плановая оплата труда состоит из двух частей — постоянной (оклад, т. е. минимальный гарантированный уровень) и переменной, оплаты за качество творческой составляющей, зависящей от оценок критериев, дифференцированных по значимости.

Критерии — это, ни что иное, как творческие цели/задачи, по которым журналист будет оцениваться. Они могут определяться как редакционной политикой, так и требованиями к работе конкретного сотрудника.

У одного журналиста целями и задачами могут быть совершенствование аккуратности в работе с информацией и значимость поднятой тематики, у другого — оперативность, эксклюзивность информации и умение укладываться в сроки.

В начале каждого оплачиваемого периода редактор/руководитель ориентирует сотрудника, по каким целям/задачам/результатам он будет оцениваться. Количество целей за период — до трех-четырех. При этом они должны поддаваться измерению и являться частью общей системы эффективности работы редакции.

Плюсы: Сотрудник развивается постоянно как профессионал. Метод требует от него постоянного поиска — "что бы еще улучшить?". Цель конкретна и понятна до начала работы.

Минусы: Метод требует серьезного отношения и постоянства. Необходимо личное участие редактора/руководителя и его временные затраты. Требуется документирование/фиксирование как целей, так и их исполнения. Необходимость подготовки отчетов диктует потребность в автоматизации всего процесса планирования, учета и расчета зарплаты.

Вариант 2. По стоимости рубрик

Суть: Данный вариант предполагает подачу информации в издании на длительные периоды — полгода и более. Для материалов каждой рубрики устанавливаются свои строгие требования.

То есть труд журналиста оценивается уже на этапе приема его материала на полосу и, если публикуется, то оценивается согласно "прейскуранту" — столько-то.

Примечание : В зарубежных и некоторых отечественных редакциях этот метод очень распространен и развернута конкуренция за место в определенных рубриках.

Соответственно, если ты все время проигрываешь со своими материалами конкурс за место, то через какое-то время тебя просто уволят.

Плюсы: Очень простая, прозрачная и понятная схема.

Минусы: Этот метод диктует необходимость приведения в порядок журналистской политики. Требует профессионального подхода со стороны самих журналистов, выпускающих редакторов, ответственных секретарей, качественного контроля за принимаемыми в газету материалами. При оплате учитывается только качество материалов. Хотя, можно ли все это считать "минусами"?...

Вариант 3. Комплексный — по целям, задачам,
объему материалов и стоимости рубрик

Суть: Плановая оплата разбивается на части: одна — за достижение определенных творческих целей/результатов, другая — гонорар за объем материалов. Творческая составляющая выплачивается в зависимости от качества выполненных целей/задач. Цели эти регулярно пересматриваются. Гонорар (оплата за объем) определяется редактором как стоимость единицы измерения (количество знаков, строк, полос и пр.), умноженная на суммарный объем за месяц.

Стоимость единицы может быть разной (статья, колонка постоянная, новостная). Однако необходимо иметь ввиду, что оценка труда журналистов по количеству сданных строк не охватывает всех сторон творческой работы журналиста, не дает точного знания о мере затраченного на материал труда. Например, репортер, добывающий факты по телефону, может опередить по количеству строк коллегу, занимающегося сложным журналистским расследованием. Поэтому судить об эффективности и успешности их деятельности по количеству материала не всегда целесообразно. Во всяком случае, этот показатель не должен быть превалирующим в зарплате журналиста.

Комплексный метод более продуктивен и универсален, т. к. оценивает и творческую составляющую материалов, и объем, и стоимость рубрик. Более того, он позволяет реализовать различные зарплатные схемы, отвечающие самым разнообразным ожиданиям редактора.

В соответствии с этой концепцией разработана Система Оперативного Планирования и Оплаты Труда журналистов "СОПОТ-редактор" .

Схема оплаты каждого журналиста выбирается в зависимости от его условной специализации в издании .

Специализация журналистов и схемы оплаты:

1. "Золотое перо" — автор, качество материалов которого гарантировано, т. е. нет необходимости их оценивать. ЗП = Гонорар за объем (кол-во).
2. Колумнист — автор, постоянно готовящий неизменный объем небольших, но ценных материалов. ЗП = Оплата за "творчество" = Ставка за "творчество" х Оценку его критериев.
3. Репортер — автор материалов, ценность которых в первую очередь зависит от актуальности, сенсационности и других критериев. ЗП = Оплата за "творчество" (70% Ставки) + Гонорар за объем (30% Ставки).
4. Интерпретатор — автор, перерабатывающий информацию не зависящего от него объема и качества (информацию из Internet, интервью и т. п.). ЗП = Оплата за "творчество" (30% Ставки) + Гонорар за объем (70% Ставки). Примечание: проценты — ориентировочные .

Основные критерии качества журналистского материала
(можно использовать из системы редакционной оценки Джайлса) :

1. Эксклюзивность
2. Оперативность
3. Актуальность
4. Оригинальная постановка проблемы
5. Высокое мастерство (креативность) изложения
6. Инициативность в разработке актуальной темы
7. Удачный заголовок
8. Глубина охвата темы
9. Интересность
10. Значимость поднятых вопросов
11. Качество изложения материала, в т. ч.:
    • Легкость чтения и восприятия
    • Качество фотографий и их запоминаемость
    • Организация статьи
    • Соблюдение важных элементов рассказа
    • Компактность написания материала
    • Подбор слов
    • Стиль письма
    • Грамматика

Для разных журналистов разных изданий критерии будут устанавливаться, скорее всего, разные. Основным принципом, которым обычно руководствуется редактор, назначая те или иные критерии, являются:

• Редакционная политика
• Слабые стороны журналиста

С учетом этого конкретному сотруднику назначаются не только индивидуальные критерии, но и их вес — коэффициенты значимости. Эти параметры журналистского задания и являются его целями/задачами.

Параметры устанавливаются или на расчетный период — месяц, или на долгосрочную перспективу: политический/курортный сезон, год.

В системе "СОПОТ-редактор" Редакционная Оценка качества материалов проста.

Базовый показатель "изначальной правильности" материала — "хорошо", т. е. 4 балла. Он фиксирует высокий уровень качества подготовки материала, не требующего дополнительной редактуры или исправления. Оценки выше базы — 5 или 6; ниже — 3 или 2.

Материалы (все или выборочно — по усмотрению редактора) по каждому критерию качества оценивается баллами:

Учет по каждому журналисту в текущем месяце можно вести в любой форме, в т. ч. и так:

Издание _________________________
Журналист _______________________________

Ставка = 1000 д.е.

Специализация — Репортер: Национальная, региональная экономика

Критерии и их значимость (вес):

• Оперативность = 0,5;
• Актуальность = 0,3;
• Креативность изложения = 0,2.

Гонорар за количество (строк, полос, …) = 10 д.е. за …

Месяц	№ газеты	Материал	Оперативность К = 0,5 Пл/факт	Актуальность К = 0,3 Пл/факт	Креативность К = 0,2 Пл/факт	Количество п х 10 д.е.
май	41	И вновь я посетил…	4/5	4/4	4/3	150
	42	Есть о чем поговорить	4/6	4/5	4/6	130
	43	Опять "Занавес"?	4/5	4/6	4/4	140
	44	Лошади на переправе	4/5	4/4	4/6	180
Итого			16/21	16/19	16/19	600
июнь	45	Прихватизация ферросплавов	4/3	4/3	4/2	140
	46	Новые законы-новые проблемы	4/4	4/3	4/3	160
	47	ЕЭС — есть!	4/3	4/3	4/4	120
Итого			12/10	12/9	12/9	420

При Ставке 1000 д.е. и гонораре 600 д.е. зарплата может колебаться в пределах:
ЗП оптимальная = 1000 + 600 = 1600.
ЗП макс. (все баллы = 6) = 1500 + 600 = 2100, т. е. + 500 д.е. — надбавка за качество выше нормы.
ЗП мин. (все баллы = 2) = 500 + 600 = 1100, т. е. - 500 д.е. — потеря из-за некачественных материалов.

Одним из важных шагов стало введение в Систему корпоративных, а также профессиональных норм и правил , соблюдение которых учитывается в расчете итоговой зарплаты. Такой принцип позволяет не только фиксировать ошибки, но и выявлять виновных. Поскольку много ошибок возникает из-за неверной интерпретации или ненадлежащей обработки материала при его прохождении по этапам рабочего процесса, подобные методы контроля позволяют также определять проблемные места в рабочих процессах . Тем более, что анализ "работы над ошибками" в редакциях показывает: двух третей всех ошибок, которые появляются в газете, вполне можно было бы избежать…

В свод таких Правил могут быть включены не только "Правила внутриобъектового режима", "Требования трудовой дисциплины", но и профессиональные нормы:

• Соблюдение издательской инструкции (орфография, опечатки и пр.)
• Указание источников информации
• Достоверность информации
• Проверка имен, адресов
• Соблюдение ежедневных и долгосрочных дедлайнов и пр.

За несоблюдение Правил можно "заработать" штрафные санкции. В конце каждого месяца по среднему баллу редакции и каждого сотрудника можно получить полное представление о результатах деятельности коллектива . Редактор может усилить заинтересованность журналистов в достижении общих задач редакции (повышение тиража, прибыльности), установив зависимость части зарплаты от выполнения плана редакции.

Этот прием довольно успешно применяется пользователями системы "СОПОТ-редактор" не только в отношении оплаты журналистов, но и для стимулирования других сотрудников редакции: выпускающих редакторов, дизайнеров-верстальщиков и т. д.

Современные подходы к системе планирования и оплаты труда персонала редакции дают возможность издателю реализовать оптимальную кадровую и редакционную политику для повышения конкурентоспособности издания и устойчивой работы на газетном рынке.

Приложение № 2. Оплата труда рекламных дизайнеров.

• Разнообразие сфер деятельности рекламодателей и подчас полное отсутствие у них специальных знаний, а также предъявление ими высоких требований к рекламным макетам.
• "Конвейер" по разработке макетов не оставляет дизайнеру времени для проработки композиции, правильного цветового решения, выбора и обработки иллюстраций и вариантов шрифтов, не говоря уж о создании совместно с рекламным менеджером креативного решения.
• Разный уровень и профессионализма, и креативности дизайнеров.
• Не соответствующий задачам уровень менеджмента в отделе рекламы и т. д.

Тем не менее, судя по многочисленным публикациям в печати и Интернете, можно выделить несколько основных применяемых схем материального стимулирования и оплаты труда дизайнеров.

Самая простая схема — повременная
Независимо от сезонных и других колебаний загрузки дизайнер должен сделать все, что поручают . И за это он получает свой жесткий "оклад жалованья". Реальный объем работ обычно подвержен значительным колебаниям: бывают периоды и недозагрузки, и перегрузки.

И если в первом случае дизайнер не просит снизить ему зарплату , то уж во втором — "доплатите за переработку рабочего времени …" Ее, при отсутствии каких бы то ни было нормативов, он регулирует сам. Тут уж приходится полагаться на его добросовестность.

Понятно, что повременная схема примитивная и не рациональная .

Более логична оплата по принципу: сколько сделал — за столько получил . То есть платить за фактический объем выполненных работ (заранее планировать конкретный объем и номенклатуру работ дизайнеру практически нереально).

В этом случае необходимо как-то измерять эти объемы .

Например, таким образом:
Прием от заказчика и обработку одного готового компьютерного макета минимального модуля оценить, допустим, в 50 мин. = 1 балл (цифры — условные).

Таким образом, можно за месяц (за 168 часов) набрать 168 х 60: 50 = 200 баллов, заработав свою плановую зарплату — Ставку. Сделал больше — получил больше; меньше — меньше.

Это — прямая сдельная система оплаты.

Схему можно, принципиально не усложняя, сделать более гибкой:

Вариант 1.
Вся Ставка завязана на результат

Пример:
Ставка — 1000 д.е. Каждый процент "стоит" 10 д.е.
Тогда за 200 баллов — ЗП = 1000 д.е,
• за 230 баллов (+ 15%) ЗП = 1150 д.е. (+150)
• за 170 баллов (- 15%) ЗП = 850 д.е. (-150).

Вариант 2 — более либеральный.
Часть Ставки завязана на результат, а часть — повременная оплата.

Пример:
Ставка — 1000 д.е., ЗП за рез. (ЗПИ) = 70% = 700 д.е. Каждый процент "стоит" 7 д.е.
Тогда:
• за 230 баллов (+15%) ЗП = 1105 д.е.(+105)
• за 170 баллов (- 15%) ЗП = 895 д.е. (-105).

Еще один популярный вариант оплаты: при перевыполнении плана ЗП дизайнера увеличивается .

Но(!) — при недозагрузке дизайнера в периоды затишья (т. е. не по его вине) ЗП ему сохраняется на плановом уровне . Это может объясняться дефицитом квалифицированных кадров и другими объективными причинами.

Довольно популярна в издательствах и такая схема оплаты: 70-80% Ставки завязаны на объемы макетов, а 20-30 % — на итоги работы Отдела рекламы или на итоги работы своего менеджера/группы менеджеров .

В этом случае дизайнер не только морально, но и материально заинтересован в успешности работы менеджеров по продаже рекламных площадей.

Он сделает и более качественный макет и подскажет менеджеру, как лучше представить (продать) его рекламодателю, грамотно обосновать те или иные решения по композиции, цветам. (Эти знания, кстати, будут небесполезны и для самого менеджера). Такой подход способствует созданию своеобразного творческого содружества рекламного менеджера и дизайнера .

Приняв за единицу измерения малый простой макет, можно с достаточной точностью оценить и сложные, больших форматов . Так, некоторые рекламисты считают, что если прием и обработка готового макета = 1 балл, то самостоятельное его изготовление = 8-10 баллов, более сложные макеты — 15-20 баллов.

Таким образом, чтобы заработать Ставку, нужно получить 200 баллов:

• или обработав 200 готовых макетов;
• или 120 готовых и плюс 10 по 8 баллов собственных (80 баллов);
• или создать 10 больших креативных макетов по 20 баллов каждый и т. д.

Во всяком случае, как и при любом первичном формировании нормативов, необходимо исходить из соотношения затрат времени на разработку качественных базовых типов макетов и установить шкалу их "стоимости" (с последующей ее оптимизацией).

Качество рекламных макетов

Больше всего довольны качеством макетов, естественно, сами их авторы — дизайнеры.

А поскольку критика макетов со стороны в основном не профессиональна (по принципу "нравится/не нравится"), дизайнеры ее воспринимают болезненно ("…художника каждый может обидеть…") и вполне справедливо не приемлют.

Другое дело — дизайнеры: во многих издательствах (особенно региональных) рекламные макеты создаются по только им известным принципам. Их качество другими специалистами, тем более рекламодателями, профессионально не оценивается .

Исправить эту ситуацию может не только повышение профессионального уровня специалиста, но и разработка рекомендаций и правил, используемых как в процессе создания, так и для контроля качества печатной рекламы.

В этих "Правилах и типичных ошибках…" могут быть отражены разделы:

• Композиция — расположение блоков, иллюстраций, критерии перегруженности;
• Язык РО, читаемость текстов;
• Выделение УТП и его место в макете;
• Дубляж иллюстрации текстом и наоборот;
• Требования к шрифтовому исполнению;
• Цветовое решение элементов и его обоснование;
• И т.д. — как минимум 20 п.п. требований к дизайну макета — своеобразных "рамок" свободы творчества дизайнера.

Приложение № 3. Разграничение властных полномочий
принятия управленческих решений

Немаловажную роль в построении эффективной системы управления персоналом играет оптимальное распределение полномочий между руководителем и подчиненным.

Основные причины, по которым руководители с неохотой делегируют полномочия "вниз":

• Желание действовать, а не управлять (руководить)
• Желание знать "все детали"
• Заблуждение: "Я это сделаю лучше"
• Стремление к тотальному контролю и др.

Такой стиль руководства вызывает у подчиненного адекватную реакцию: по любому вопросу, в т. ч. полностью входящему в его компетенцию, он будет стараться получить разрешение на те или иные действия. Это — своеобразная страховка: если результат принятого решения приносит победу, то это — его победа. Ежели — неудача, то часть ответственности за нее он возложит на плечи начальника: "Я же с Вами это согласовывал! (Вы сами это одобрили!)".

Или — наоборот, руководитель постоянно вмешивается, требует обоснований и отчетности по вопросам, полностью входящим в компетенцию подчиненного. Такая мелочная опека приводит к тому, что в фирме мало кто работает самостоятельно, по каждому вопросу подчиненные бегают к руководителю за "одобрям-сом".

В подобной неразберихе потери рабочего времени менеджеров составляют, по разным оценкам, от 15 до 40%, не говоря уж об "эффективности" такого стиля управления.

Методика "ЛаМа-РУС" — один из вариантов
оптимального решения подобных задач

Права принятия управленческих решений в тандеме "Руководитель-Подчиненный" предлагается разграничить на три уровня:

• По Разрешению руководителя — "Р"
• Уведомив руководителя — "У"
• Самостоятельно — "С"

Пример разграничения полномочий в системе оплаты труда Заведующий отделом / Директор

Уровень полномочий Заведующего отделом продаж:

1. Форма оплаты труда отдела _____________________ Р
2. Номенклатура плана отдела _____________________ Р
3. Величины показателей плана ____________________ Р
4. Расстановка приоритетов ________________________ У
5. Показатели динамики роста зарплаты _____________ С
6. Итоги выполнения плана отдела __________________ С
7. Величина Ставки в пределах ФОТ план. ___________ С
8. Величина ЗП мин. _______________________________ У
9. Структура зарплаты _____________________________ У

Прочее...

Формализовав этот принцип на всех уровнях управления, можно сразу же получить позитивные результаты:

• Сдерживать желание руководителя действовать, а не управлять (руководить)
• Высвободить его время для решения корпоративных задач
• Повысить ответственность персонала за результаты труда
• Развивать самостоятельность и творческую инициативу исполнителя

В конечном итоге, это — эффективный способ повышения потенциала менеджеров путем реализации их способностей: они, с одной стороны, чувствуют, что начальство доверяет их компетентности, а с другой — удовлетворяют свои потребности за счет расширения зоны самостоятельности.

Закон делегирования Раска:
Если делегированию полномочий уделять внимание,
ответственность накопится внизу, подобно осадку.

Литература:

"Секреты мотивации продавца", Вилена Смирнова. — "Питер", 2004 .

"Организация и оплата труда в условиях рынка", А.В. Калинина. — "МАУП", 2003 .

"Менеджмент персонала", П.В. Жук. — М.:, 2002 .

"Статья про зарплату", А. Кавтрева, — "ТРИЗ-ШАН", www.triz-ri.ru

"Практический маркетинг — 2", В.В. Кеворков. — М.:, "РИП-холдинг", 2002

"Как добиться успеха", В. Хруцкой. — М.:, "Республика"

"Система вознаграждения sales-менеджеров. Денежный мотив". — "Инвестгазета", 10.05.05.

"Система мотивации персонала МОСТ". — Журнал "Консультант директора", №4, 2002 .

"Как измерить работу редакции. Отчет о стратегии". — Всемирная Газетная Ассоциация WAN, Май 2002

На сайтах:

"Продажа рекламных площадей в газете", Богачева О.С.

"Технология создания журналистского произведения", Ким М.Н.

"Система оплаты труда в рекламном отделе", О. Нагайцева

"Методы мотивации"

"Взаимосвязь результатов работы предприятия и стимулирования труда персонала"

"Переменный оклад" , В. Щукин,

"Заработная плата: зачем платить больше?"

"Гибкие системы оплаты труда"

На портале management.com.ua :

"Методы материального стимулирования персонала", Д.В. Хлебников

"Рыночная система мотивации труда", Институт экономики РАН

"Система мотивации персонала в Западной Европе и США", Н. Дряхлов и др.