Главная Приказы Пробуждение. Трилогия (СИ)

Пробуждение. Трилогия (СИ)

Осенью прошлого года один из крупнейших банков страны- ТрансКредитБанк (ТКБ), известный прежде всего своей принадлежностью к группе РЖД,- возглавил Юрий Новожилов. Задача перед ним стоит амбициозная- создать банковский холдинг внутри РЖД, влияющий на капитализацию всей группы. О том, как меняется вектор развития ключевого банка будущего холдинга, г-н Новожилов рассказал «ДК».
больше некэптивный банк РЖД
Глава РЖД Владимир Якунин в кризис 2008 г. проверил на деле 34-летнего банкира Юрия Новожилова - именно он спасал банк «КИТ Финанс», к санированию которого подключились финансовые структуры РЖД. Сейчас, возглавляя основной банк Российских железных дорог, г-н Новожилов постепенно уменьшает свою зависимость от г-на Якунина и акционеров-железнодорожников: уже в текущем году владельцем не менее 51% акций может стать ВТБ. «Ведомости» сообщили, что ВТБ может получить опцион на увеличение доли до 100% через три года.
Опорный банк РЖД все меньше опирается на железные дороги
В октябре текущего года станут известны детали продажи РЖД пакета ТКБ- это станет предметом обсуждения совета директоров Российских железных дорог. Банк, созданный РЖД и для РЖД, уменьшает долю активов и пассивов, связанных с железными дорогами, и становится более интересным для сторонних инвесторов.
Давайте для начала поговорим о том, какое место занимает ТрансКредитБанк на банковском рынке.
- Есть определенная специфика в том, как мы представлены в стране, во многом она связана с историей развития ТрансКредитБанка. Прирастали мы в результате объединения усилий с РЖД, тогда еще МПС. Изначально отделения банка открывались там, где находятся региональные главные управления «Российских железных дорог»- их всего 17. Каждому Главному управлению РЖД подчинены 6–10 отделений, и на территориях этих отделений мы тоже открывали банковские офисы. Так вся страна была покрыта нашей сетью- сейчас у ТКБ около 300 отделений. Есть у нас существенное отличие от других крупнейших банков с федеральным покрытием: всего 4% отделений в Москве и Московской области, остальные- в регионах. 60% бизнеса ТрансКредитБанка сосредоточено в регионах, и это хорошо: наш бизнес диверсифицирован географически. У нас несколько мощных региональных кластеров- петербургский, новосибирский, иркутский, екатеринбургский. У екатеринбургского филиала, например, валюта баланса порядка 22,5 млрд руб. Если обратиться к банковским рейтингам всего ТКБ, то по валюте баланса мы занимаем 14–15-е место. По итогам первого полугодия валюта баланса банка составляла 322,5 млрд руб.
Восприятие вашего банка у широкой общественности вот какое: это тот банк, через который железнодорожники всей страны получают свои далеко не самые маленькие зарплаты. Одно только распоряжение железнодорожными зарплатными деньгами- хороший операционный бизнес.
- Бизнес действительно хороший, потому что миллион клиентов, стабильно получающих свою стабильную зарплату,- дорогого стоит. Пусть зарплаты у железнодорожников не такие высокие, как у металлургов или газовиков, но коллектив в отрасли стабильный, ротация небольшая- у нас надежная клиентская база. Всего у ТКБ порядка 2,2 млн клиентов, и преимущественно они - «зарплатные».
Получается, расхожее мнение о ТКБ как о кэптивном банке РЖД вполне обоснованное?
- Сами судите: у нас сейчас только около 35% бизнеса по отчетности МСФО связано с РЖД и аффилированными с ними структурами. Доля юридических лиц, относящихся к РЖД и связанных с РЖД, в нашем корпоративном кредитном портфеле порядка 17% (на конец первого полугодия 2010 г. по МСФО), в то время как два с половиной года назад (на конец 2008 г.) было около 37%. Теперь пассивы банка. На долю группы РЖД приходится 54%, это и понятно: мы- расчетный банк РЖД, через нас проходят все потоки по доходным счетам компании, мы- интегрированная система внутреннего казначейства РЖД, так исторически сложилось.
А если смотреть на розничный бизнес ТКБ, насколько важны для вас клиенты-железнодорожники?
- Более чем на 1 млн наших клиентов- сотрудников РЖД приходится 80% розничного портфеля, который целиком составляет 57 млрд руб. ($1,8 млрд). Половина розницы- ипотека, половина- потребительские кредиты. Ставки для клиентов- и железнодорожников, и других «зарплатных» клиентов по потребительским кредитам- раза в два ниже, чем у банков, проводящих политику агрессивного кредитования. Мы наших клиентов знаем и понимаем хорошо, думаю, они нас тоже. Возвращаясь к вопросу о кэптивном банке РЖД- так можно было говорить года три назад, но не сейчас. Мы в стадии перехода от состояния кэптивного банка к диверсифицированному, универсальному, и сегодняшние 35% РЖД в структуре бизнеса банка- совсем неплохо.
А как выглядит для вас идеальная ситуация- соотношение долей РЖД и клиентов, не связанных с РЖД, в структуре бизнеса ТКБ?
- Мы стремимся уменьшить долю клиентов из группы РЖД- как корпоративных, так и физлиц- за счет клиентов из других отраслей. Думаю, нам неплохо это удается. По итогам года мы ожидаем рост кредитного портфеля на 45%- для банковского рынка очень хороший показатель.
«Другие» клиенты- кто они?
- Газовики, угольщики, металлурги, представители отрасли связи и телекома. Мы уже начали работать с предприятиями « », «Связьинвеста». Много работаем с подрядчиками по федеральным контрактам в дорожном, инфраструктурном строительстве. Не только в Сочи- по всей стране. За счет этого и растем.
А как к вашей прогрессирующей диверсификации относятся акционеры из РЖД? Они не боятся, что станут для вас «просто» клиентами, потеряют свои преференции?
- Любого клиента, занимающего больше 5% от бизнеса конкретного банка, всегда будут любить и делать для него все, что только возможно в этой жизни. Было у вас четыре ребенка, вы родили пятого- вы что, старших детей меньше любить стали? Акционеры из группы РЖД нашу стратегию по диверсификации одобряют и поддерживают. Они понимают: чем выше уровень диверсификации, тем выше стоимость банка. Мы никак не меняем объем связей с РЖД, просто наш бизнес растет, и РЖД это только радует. Мы вовремя сделали «прыжок из кэптивности», весь вопрос- насколько далеко. Если бы этого не произошло, были бы кэптивным банком навсегда.
А какие цели перед вами ставят акционеры?
- Цели очень просты: за счет диверсификации и роста бизнеса повысить инвестиционную привлекательность банка и сохранить рентабельность капитала на уровне 20%. Это очень высокий показатель. В прошлом году рентабельность капитала по МСФО составляла порядка 23%, в этом году ожидаем минимум 20%. РЖД нас рассматривает не только как финансовый институт, выполняющий кэптивные функции, но и как дочерний самостоятельный бизнес, повышающий капитализацию всего холдинга. Это важная составляющая реформы РЖД: увеличение капитализации дочерних компаний- телекоммуникационных, банковских, которые повышают акционерную стоимость всей группы в целом.
А если говорить об инвестиционной программе РЖД, которая очень важна в масштабах экономики страны, ваш банк в ее реализации какую роль играет?
- Действительно, инвестпрограмма РЖД- один из локомотивов развития страны. Но важно понимать: РЖД- это огромное национальное предприятие с тремя суверенными кредитными рейтингами, оно способно решать задачу финансирования своих программ самостоятельно. РЖД- заемщик на открытых (речь идет о рублевых и еврооблигациях). Мы помогаем организовывать эти займы, но мы лишь один из многих кредиторов РЖД. Вообще, большая часть инвестпрограммы финансируется за счет амортизационных отчислений, прибыли, а заемное финансирование осуществляется на открытом рынке. У РЖД такие масштабы, что один-единственный банк, даже такой, как мы, со всеми своими активами их потребности не удовлетворит. Да Центробанк нам и не позволит концентрировать все активы у одного заемщика. У РЖД есть возможность привлекать дешевые деньги- их еврооблигации на семь лет стоили порядка 5,5% годовых. Рублевые- 8%. Мы как коммерческий банк таких дешевых денег дать не можем.
ТКБ рассчитывает на клиентов с улицы
С приходом Юрия Новожилова активизировался розничный блок ТрансКредитБанка: было объявлено, что банк будет не только активнее работать с существующими клиентами, предлагая им кросс-продукты, но и обслуживать больше так называемых клиентов с улицы- в случае ТКБ это люди, не работающие в РЖД и его структурах. Менеджменту предстоит повысить эффективность розницы (сейчас корпоративное кредитование для ТКБ более рентабельно). Для модифицирования розничного бизнеса была существенно обновлена управленческая команда, отвечающая за это направление,- ее основу составили выходцы из «Русского стандарта».
Диверсифицируя банк, что вы намерены делать? Развивать сеть, уже не привязываясь к структуре РЖД? Обновлять продуктовую линейку? Переманивать клиентов из других банков?
- Давайте по порядку. Сеть наша уже настолько большая, что важнее вопрос не развития, а повышения ее эффективности. Можно либо уменьшать издержки на содержание сети, либо повышать эффективность эксплуатации продуктовой линейки. С моей точки зрения, продукты у большинства крупнейших банков (из первой двадцатки) примерно одинаковые. У всех есть карты, овердрафты, потребкредиты, ипотека. Встречаются какие-то экзальтированные предложения, но они не делают. Логика повышения эффективности этой продуктовой машины состоит в следующем. Вы должны продавать продукты в количестве большем, чем один продукт в одни руки. У вас берут ипотеку- вы как минимум должны выдать пластиковую карту, сделать к ней овердрафт. По желанию- продать страховку. Оформить полис обязательного пенсионного страхования- чисто комиссионные продукты. Заключить брокерский договор. Это означает, что твой сотрудник должен не только уметь заключить договор, у него должны быть навыки эффективного продавца. Не должен клиент ходить от специалиста по потребительскому кредиту к специалисту по картам. Все эти компетенции должны быть заключены в одном лице, мы должны обучить своего сотрудника работе со всеми продуктами и так его мотивировать, чтобы он стремился их продавать.
Себестоимость обслуживания должна быть ниже, чем по существующим нормам, а для клиента все должно происходить быстрее и удобнее- для нас это очень важно. Я не говорю о том, чтоб ему не грубили, не хамили- это само собой разумеется. Речь о том, чтобы клиент от сервиса удовольствие получал. Цель- так мотивировать персонал, чтобы клиенту не просто продали услуги, которые станут стандартом уже завтра- интернет-банкинг, мобильные платежи, с SMS-информированием, а научили всем этим пользоваться. Через какое-то время к этим продуктам добавится личное бюджетирование. Ключевая мысль, которую я пытаюсь донести: да, продукты у разных банков во многом одинаковы, но совсем не одинаковы люди, которые их предлагают. Грань тонкая, ее тяжело «поймать», но на этой тончайшей грани и строится успешный розничный бизнес.
Моя гипотеза состоит в том, что ваша сеть не вполне приспособлена для тех тонких граней, о которых вы говорите. Вот почему: она строилась вслед за РЖД. Для персонала РЖД. А мне как ленивому клиенту надо, чтоб не только один сотрудник фронт-зоны мне про все продукты рассказал. Мне надо, чтоб было поближе к дому и работе. И, как вы понимаете, я не работаю в РЖД.
- Что ж, в борьбе за клиента, привыкшего, скажем так, к комфорту и не желающего ехать никуда через пробки и на , дальнейшее развитие может идти по линии создания «легких» допофисов с максимальным использованием технологий удаленного доступа- идентификацией через сканирование паспорта, видеосвязь и т. д. Это сейчас вопрос раздумий для всех крупнейших банков- каким должен быть формат офиса будущего, так чтобы и на издержках сэкономить, но и не лишить клиента ощущения, что он в банк- солидное учреждение- пришел, а не в массовый салон дешевой сотовой связи. Уже можно осуществлять платежи через терминалы, рассматриваются возможности перевода платежей со своего счета у сотового оператора за коммуналку, штрафы и т. п. Сейчас обсуждается законодательный вопрос платежей с одного сотового телефона на другой, операций до 15 тыс. руб. через платежные терминалы. Информационный, технологический и продуктовый ландшафт меняется и, честно скажу, не в пользу банкиров. Через 15 лет мы будем очень удивлены видами платежей, расчетов, которые к тому моменту станут определять лицо рынка.
15 лет- срок большой. Давайте заглянем в недалекое будущее: каким будет банковский сервис ТКБ в ближайшие 3–4 года?
- У нас будут «легкие» отделения с дистанционными технологиями идентификации. Но личное общение с клиентом по-прежнему останется важным. Его значение только вырастет.
А как вы будете муштровать персонал? Не знаю, уместно ли здесь это слово
- Слово мне нравится: тяжело в учении, легко в бою. Мы уже сейчас серьезно обновили розничную команду, привлекли людей с большим опытом построения розницы. Меняем внутренние бизнес-процессы- приема и прохождения кредитной заявки, скоринговой оценки риска, коллекторской составляющей, позволяющей говорить, что мы с клиентом работаем не только эффективно, но и корректно.
В завершение дайте совет региональным бизнесменам, которые жалуются на плохую конъюнктуру- вроде бы дно кризиса мы миновали, но всплыть не получается: спрос либо по-прежнему задавлен трудными обстоятельствами предыдущего периода, либо растет крайне медленно.
- Дно кризиса мы однозначно миновали. Денег в экономике сейчас по-настоящему много. Если полтора года назад кредиты давали на шесть месяцев, то сейчас и на шесть, и на семь лет дают. Проблема в другом. В обоснованных, квалифицированно посчитанных проектах. И в командах профессиональных управленцев, которые эти проекты в состоянии реализовать так, чтобы стоимость не выросла через 2–3 года в 2–3 раза. Это ключевой момент. Да, многие производства модернизируются, многие запускаются заново. И те управленцы, которые умеют запустить проект в расчетный срок с расчетной стоимостью, финансирование находят всегда. Мало запустить госпрограмму поддержки малого и среднего бизнеса, выделяя деньги на запуск сети парикмахерских. Надо убедиться, что предпринимательские амбиции и умения- стричь людей, брать с них плату- подкреплены бизнес-планом, написанным профессионалом, который всю жизнь этим занимается- с точки зрения cash-flow, налогов, амортизации. Много торговых центров, но люди едут в те, где все устроено профессионально, с соблюдением канонов логистики и организации людских потоков: есть парковка, можно поесть с детьми, да и сумку не украдут. Если предприниматель профессионально строит свой бизнес, то ему и деньги дадут, и продавать он будет больше, и на спрос не жаловаться. За счет таких предпринимателей, программ их поддержки мы и будем развивать наш банк.
Юрий Новожилов
Президент ОАО «ТрансКредитБанк» Родился в 1974 г. в Санкт-Петербурге.
Образование: в 1996 г. окончил экономический факультет Санкт-Петербургского государственного университета.
Карьера: 1996 г.- ведущий дилер банка «Российский кредит»; 1999 г.- начальник фондового отдела Санкт-Петербургской валютной биржи; 2003 г.- начальник казначейства ЗАО «Илим палп энтерпрайз»; 2004 г.- первый замначальника департамента корпоративных финансов ОАО «РЖД»; 2008 г.- председатель совета директоров группы «КИТ Финанс»; 2009 г.- президент ОАО «ТрансКредитБанк».
Семья: женат, двое детей. ТрансКредитБанк вырос в 2010 г. больше чем на 20%
Изменение совокупных активов ТКБ в 2010 г.
258,5 млрд руб.
328,8 млрд руб.
+27,2%
Изменение кредитного портфеля ТКБ в 2010 г.
154,8 млрд руб.
189,9 млрд руб.

Новожилов Юрий

Пробуждение. Трилогия

Часть первая: Пробуждение

Пробуждение

Большинство историков всё чаще сходятся во мнении, что к научно-техническому прогрессу, произошедшему в конце двадцать первого века, причастно так называемое глобальное отключение. Оно произошло 28 октября 2013 года. Уже больше века люди гадают о причинах, повлекших это событие. Ведь в этот день по всему миру внезапно остановились все электростанции, как следствие, все приборы, работающие от электричества, стали бесполезны. Однако ещё более странно было то, что все электростанции заработали опять спустя ровно шесть месяцев, хоть всё это время их пытались запустить, но безрезультатно.

Что ещё более странно, так это заявления людей по всему миру о том, что их знакомых якобы похищали пришельцы. Однако стоит отметить, что сами пострадавшие не только вернулись обратно, но и всячески отрицают тот факт, что были похищены инопланетянами.

И наконец, самое интересное. Все известные деятели, будь то учёные, актёры, политики, спортсмены и все те, кто добился невообразимых высот в своей области, либо были в числе похищенных, либо являются потомками тех людей, которых якобы похищали.

То есть, вы утверждаете, что весь научно-технический прогресс - это заслуга пришельцев, а не нас, землян? - спросил ведущий.

Скажу так. Я всё больше в этом убеждаюсь. Пришельцы что-то сделали с этими людьми, а сейчас мы стоим на пороге космических путешествий и...

Передача внезапно оборвалась, и её заменил выпуск новостей. Генри выключил телевизор.

Он сидел за столом и наблюдал за состоянием подопытных. Потягивая кофе, без особого интереса смотрел на экраны мониторов, стоявшие у него на столе. На них выводились показатели пульса, дыхания и тому подобное, изображение с камеры наблюдения в коридоре и комнате в противоположном конце коридора, следившей за четырьмя подопытными. И самый крайний справа служил для внутренней связи и передачи команд, в случае необходимости.

Генри поставил чашку кофе на стол и, закрыв глаза, откинулся на спинку стула. Ночная смена подходила к концу, и сон всё больше и больше одолевал его, а рутинная, хоть и важная, работа очень сильно утомляла, к тому же передача оборвалась на самом интересном месте. Пневматический механизм двери со свистом заработал, и дверь скрылась в стене. В операторскую зашёл Ульям, протирая свои очки платком.

Опять бездельничаешь? - не отрываясь от очков, спросил он.

Скукотища, - не открывая глаз ответил Генри. - уже больше трёх месяцев одно и тоже. Сколько это вообще будет продолжаться?

Не ной, - Ульям налил себе кофе и подошёл к столу с мониторами. - Это же только эксперимент, а он гладко никогда не проходит.

Ульям был одним из старших профессоров Научно-Исследовательского Центра в отделе изучения человеческого мозга, и являлся автором данного эксперимента, разрешение на проведение которого он очень долго и упорно выбивал. Суть эксперимента была весьма интересна не только учёным, а также военным и, в первую очередь, правительству страны, которое после долгих раздумий решило-таки спонсировать проект.

Эксперимент представлял из себя определённый отрезок времени, который пациент проживает заново. По задумке Лихштайна, после данного эксперимента человек как бы перерождался, и получал те навыки, которые были запрограммированы для его обучения. Это могли быть навыки военного, врача, инженера, строителя, учёного, да кого угодно, всё, что пожелает заказчик. Так сказать, человек получал возможность обучиться новой для себя профессии в кротчайшие сроки, что позволит в будущем не тратить много времени на обучение людей, и у них будет больше времени, чтобы принести как можно больше пользы своему государству. Но пока что всё это было только в мечтах, до конца эксперимента оставалось ещё много времени, однако, профессор Лихштайн был абсолютно уверен в успехе.

Ульям внимательно смотрел на мониторы.

Ну, кажется всё в порядке. Прошло уже больше трёх месяцев с начала эксперимента, и всё проходит гладко. Это радует.

После его слов включилась сирена, и иконки на экране замигали красным. На центральном мониторе появилось движение.

Ну вот, кто-то сглазил, - совершенно невозмутимым и спокойным голосом произнёс Генри.

Чего ты расселся, давай за работу, - нервно затараторил Ульям, после секундного замешательства. - Вызови дежурного охранника. Выведи всю информацию об очнувшемся на большой экран, его полное досье, программу обучения, и изображение камер, а я свяжусь с начальством.

Генри быстро застучал по клавишам. За его спиной на стене включился внушительных размеров экран, появились изображения с камер и досье на подопытного, после вызвали дежурного охранника по коммутатору.

Селена быстро шла по коридору к комнате, в которой проходил эксперимент. Каблуки сапог гулко стучали по полу при каждом шаге. Её новейшая экипировка была специально разработана для отдела службы охраны НИЦ. Чёрные штаны служили прекрасной защитой от режущих и колющих ножевых ударов в ближнем бою, куртка из не воспламеняющегося материала, под которой находился сделанный на заказ бронежилет, отлично защищавший от ударов ножа и мелкокалиберного оружия. Её глаза защищали очки, сделанные специально для неё сотрудниками научного центра, способные снимать и передавать фото и видео, переключать изображение в инфракрасный спектр. Данные очки были прототипом, но работали безотказно. Два пистолета, что висели у неё на поясе, могли переключаться с одиночного режима на стрельбу очередями, имели в магазине по двадцать патронов, представляли собой грозное оружие для ведения боя в закрытых помещениях, таких как это.

Оператор. Доложите обстановку, - сказала она в коммутатор у себя на левой руке.

Эм, подопытный только что нашёл камеру, так что у нас нет картинки происходящего, - начал Генри.

Капитан, он нужен нам живым. Постарайтесь обезвредить его без летального исхода. - Сказал Ульям.

Как пойдёт. Отключите в комнате и коридоре свет, когда я подойду к двери. Конец связи.

Она дошла до двери и поднесла руку к панели. В этот момент в коридоре погас свет. Теперь было так темно, что Селена не могла видеть даже свою руку, которую поднесла к панели. Переключив очки в инфракрасный режим, она открыла дверь и зашла в комнату, держа ладонь на рукоятке одного из пистолетов. Из наушника в левом ухе раздался голос Генри.

Капитан, он отключил одного из подопытных от датчиков. Будьте осторожны, он может поменяться с ним местами.

Селена ничего не ответила, чтобы не выдавать себя, однако она чуть замедлила шаг и внимательно разглядывала четырёх человек, которые лежали перед ней на столах. В процессе эксперимента, все подопытные были введены в состояние глубокого сна. Пульс составлял всего три удара в минуту, из-за чего их температура тела была немного ниже, чем у нормальных людей. Однако температура тела у двоих была как у обычных людей. Заметив у одного из них в руке небольшую трубу, она осторожно вытащила пистолет и направилась к нему. Подойдя, она приставила дуло к его голове. В этот момент человек, лежащий на столе позади неё, схватил её за волосы и приложил головой об стол, от чего она потеряла сознание, и пришла в себя, когда сержант Джеси поднимал её с пола. Он посадил Селену на стол.

Капитан? Вы меня слышите?

Она повернула голову на звук, перед глазами всё плыло. По правой щеке текла кровь.

Капитан, сейчас придёт врач и осмотрит вас.

Найдите этого парня, - немного придя в себя, сказала она.

В комнату зашёл врач, и сержант оставил Селену под его присмотром. Доктор поставил чемоданчик и принялся осматривать пострадавшую. Посветив фонариком в глаза, он дал ей понюхать нашатырь и принялся обрабатывать рану. Она оказалась не серьёзной, была разбита бровь, но необходимо было остановить кровотечение, чтобы залечить рану. Доктор вытер кровь, открыл чемоданчик и взял маленькую коробочку с нарисованной на ней снежинкой. Открыл её и высыпал в ладонь небольшой прозрачный как стекло квадратик.

«Эффективное» управление некогда подконтрольным РЖД «КИТ-Финансом» привело к поглощению этого банка группой «Абсолют». Примерно такая же история случилась с принадлежавшим монополии «ТрансКредитБанком». Подразделение принадлежащего структурам РЖД фонда «Благосостояние», занимавшееся работой с обязательными пенсионными взносами, было продано предпринимателю Борису Минцу.

Точка пересечения у всех этих «успешных» проектов, видимо, только одна - вице-президент РЖД по финансам Юрий Новожилов, чья роль в этих историях, похоже, не может быть переоценена. Здесь возникает резонный вопрос: удастся ли господину Новожилову удержаться в новой команде РЖД с приходом Олега Белозерова?

Банковская монополия

Получив большой опыт корпоративного управления и регулирования инвестициями на руководящих постах в таких компаниях, как «Санкт-Петербургская Валютная Биржа», «Вэб-инвест Банк», в 2004 году Юрий Новожилов поступает на службу в ОАО «РЖД». На протяжении пяти лет работы в холдинге он курировал департамент корпоративных финансов монополии. На новой должности молодой финансист проявил себя настолько впечатляюще, что осенью 2008 года президент РЖД Владимир Якунин, по-видимому, доверил ему спасение «КИТ Финанса». Хотя было ли это спасением? Наверное, скорее внедрением своего человека в управление банком, а затем его поглощением. Причем, вероятно, по любимой схеме холдинга – за счет государственных средств или средств налогоплательщиков, что, впрочем, одно и то же.

Кризис 2008 года ударил по «КИТ Финансу» так, что это похоже привело к одной из самых крупных санаций в истории российской банковской системы. Банк приобрела «Алроса» пополам с дочкой РЖД - «КРП-Инвест».

После дополнительных эмиссий 19,29% «КИТ Финанса» отошли ОАО «РЖД», еще 80,27% акций банка оказались под контролем. «Успешное» спасение банка за государственные деньги закончилось более чем плачевно - в апреле прошлого года ФАС одобрила сделку по приобретению «КИТ-Финанса» банком «Абсолют», Таким образом масштабный проект которым, похоже, управлял Юрий Новожилов был завершен юридической процедурой, которую можно было бы назвать ликвидацией «КИТ Финанса».

Ход банком

Цепочка «эффективных» спасений принадлежащих РЖД банков на «КИТ-Финансе» не закончилась. В 2009 году, оставаясь в составе управления «КИТ Финанс», Юрий Новожилов возглавил ОАО «ТранКредитБанк». Тогда отставку Сергея Пушкина, возглавлявшего этот банк с 2004 года, связывали с тем, что у него испортились отношения с президентом РЖД Владимиром Якуниным.

Не прошло и года с прихода нового ставленника РЖД, как стало известно, что «ТКБ» выходит из под контроля РЖД. А ведь банк долгое время был успешным проектом. Его отделения открывались там, где находятся региональные главные управления РЖД (всего их 17). Вся страна была покрыта его сетью. Представьте, какое количество клиентов! Одно только распоряжение железнодорожными зарплатными деньгами – хороший операционный бизнес. РЖД планировала сделать ТКБ универсальным банком, по-видимому, за счет выхода на рынок розничных банковских продуктов, но почему-то отказалась от этой идеи.

Здесь возникает вполне резонный вопрос - зачем, казалось бы, продавать прибыльный бизнес? Эксперты утверждают, что причиной мог стать соблазн финансистов РЖД лакомым куском разовой прибыли. «ТрансКредитБанк» был продан группе ВТБ, хотя сумма сделки не раскрывается. При этом нужно помнить, что почти 75% акций достались РЖД бесплатно от государства в 2007 году. Позже Господин Новожилов называл «ТрансКредитБанк» непрофильным активом. Актив, напомним, содержал ни много ни мало 240 офисов по всей стране, а также порядка 30 филиалов банка, ориентированных на корпоративный бизнес. Кроме того, приобретя «ТКБ», группа ВТБ получила контроль над финансовыми потоками монополии. Видимо во многом ради этого и совершалась сделка.

Как ни странно, после истории с «ТрансКредитБанком» господин Новожилов вероятно получал предложения работы в банковской сфере, но уйти из монополии не смог, или не захотел. Тогда для него тут же нашлось вполне комфортное место – кресло исполнительного директора пенсионного фонда «Благосостояние».

Пенсионные рельсы

В случае с фондом «Благосостояние» масштабы работы банкиров РЖД во главе с Новожиловым также впечатляют. В руках НПФ «Благосостояние» сосредоточена корпоративная пенсия всех железнодорожников, объем пенсионных резервов в управлении фонда исчисляется сотнями миллиардов рублей. У НПФ «Благосостояния», как и у любого другого пенсионного фонда, два источника поступления денег. Первый - пенсионные накопления, которые формируют участники государственной системы обязательного пенсионного страхования (около 75 млрд рублей), второй - резервы, сформированные за счет добровольных взносов будущих пенсионеров и РЖД (169 млрд рублей).

Управление будущими пенсиями работников РЖД было очень выгодным для железнодорожников - эти деньги вкладывались в ценные бумаги известных компаний, таких как ОАО «РЖД», ПАО «ТрансКонтейнер» Также пенсионные средства были инвестированы, как пишет Форбс в «земли в Подмосковье (2200 000 га), бизнес-центры «Меридиан» и «Домников» (почти 100 000 кв. м), логистический комплекс в Тверской области «Складской оператор». В общем, пенсионные деньги работают на благо всей транспортной монополии.»

А чтобы эти самые деньги поступали в фонд, участие в пенсионной системе для работников РЖД видимо сделали делом «добровольно-принудительным». Вероятно отказаться от вступления в систему, конечно, можно, но не исключено, что сотрудникам могли и последовать дальнейшие выводы о шибко умном сотруднике. Жалобами железнодорожников на пенсионную принудиловку заполнены страницы тематических форумов. В год РЖД переводит «Благосостоянию» за своих работников 15 млрд рублей.

Но несмотря на все эти меры Фонд оказался на 75-м месте по доходности среди 120 негосударственных пенсионных фондов. И тут мы в третий раз видим примененный и проверенный прием - продать актив. И снова сделка проходит при участии Новожилова. Структуры РЖД продали подразделение фонда, занимающееся обязательным пенсионным страхованием, - «Благосостояние ОПС» предпринимателю Борису Минцу за сумму вызывающие большие сомнения. Сделка объяснялась тем, что руководство «Благосостояния» «разочаровались в перспективах этого бизнеса из-за непредсказуемых решений правительства по пенсионной реформе» - об говорили источники газеты «Ведомости». История работы господина Новожилова в РЖД говорит о том, что на каждую масштабную сделку у него, по-видимому, были заготовлены нужные слова. Весь вопрос в том, хватит ли у него аргументов оправдать свою работу перед новым главой РЖД Олегом Белозеровым?

«Эффективное» управление некогда подконтрольным РЖД «КИТ-Финансом» привело к поглощению этого банка группой «Абсолют». Примерно такая же история случилась с принадлежавшим монополии «ТрансКредитБанком». Подразделение принадлежащего структурам РЖД фонда «Благосостояние», занимавшееся работой с обязательными пенсионными взносами, было продано предпринимателю Борису Минцу.

Точка пересечения у всех этих «успешных» проектов, видимо, только одна - вице-президент РЖД по финансам Юрий Новожилов , чья роль в этих историях, похоже, не может быть переоценена. Здесь возникает резонный вопрос: удастся ли господину Новожилову удержаться в новой команде РЖД с приходом Олега Белозерова ?

Банковская монополия

Получив большой опыт корпоративного управления и регулирования инвестициями на руководящих постах в таких компаниях, как «Санкт-Петербургская Валютная Биржа», «Вэб-инвест Банк», в 2004 году Юрий Новожилов поступает на службу в ОАО «РЖД». На протяжении пяти лет работы в холдинге он курировал департамент корпоративных финансов монополии. На новой должности молодой финансист проявил себя настолько впечатляюще, что осенью 2008 года президент РЖД Владимир Якунин , по-видимому, доверил ему спасение «КИТ Финанса». Хотя было ли это спасением? Наверное, скорее внедрением своего человека в управление банком, а затем его поглощением. Причем, вероятно, по любимой схеме холдинга – за счет государственных средств или средств налогоплательщиков, что, впрочем, одно и то же.

Кризис 2008 года ударил по «КИТ Финансу» так, что это похоже привело к одной из самых крупных санаций в истории российской банковской системы. Банк приобрела «Алроса» пополам с дочкой РЖД - «КРП-Инвест».

Ход банком

Цепочка «эффективных» спасений принадлежащих РЖД банков на «КИТ-Финансе» не закончилась. В 2009 году, оставаясь в составе управления «КИТ Финанс», Юрий Новожилов возглавил ОАО «ТранКредитБанк». Тогда отставку Сергея Пушкина , возглавлявшего этот банк с 2004 года, связывали с тем, что у него испортились отношения с президентом РЖД Владимиром Якуниным.

Пенсионные рельсы