Слабые стороны банка. Низкая доля комиссионных доходов. Слабыми сторонами банка являются
ВЫБОР СТРАТЕГИИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
Смирнов Владимир Петрович 1 , Гуремина Нонна Викторовна 2 , Золотов Борис Алексеевич 3 , Ганжа Ксения Александровна 4
1 Дальневосточный федеральный университет, кандидат экономических наук, доцент, профессор кафедры менеджмента
2 Дальневосточный федеральный университет, кандидат географических наук, доцент кафедры менеджмента
3 Дальневосточный федеральный университет, кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента
4 Дальневосточный федеральный университет, магистрант
Аннотация
В статье проводится анализ внешней и внутренней среды коммерческого банка. На его основе разрабатывается модель принятия стратегических решений и меры по её реализации. Проведен SWOT-анализ. Составлен ABC-рейтинг услуг коммерческого банка.
CHOOSING A STRATEGY OF COMMERCIAL BANK
Smirnov Vladimir Petrovich 1 , Guremina Nonna Viktorovna 2 , Zolotov Boris Alekseevich 3 , Ganja Xenia Aleksandrovna 4
1 Far Eastern Federal University, PhD, Associate Professor, Department of Management
2 Far Eastern Federal University, Candidate of Geographical Sciences, Associate Professor of Management
3 Far Eastern Federal University, PhD, assistant professor of management
4 Far Eastern Federal University, undergraduate
Abstract
The article analyzes the internal and external environment of the commercial bank. On this basis developed a model of strategic decision making and measures for its implementation. SWOT-analysis conducted. Compiled by ABC-rating service commercial bank.
Библиографическая ссылка на статью:
Смирнов В.П., Гуремина Н.В., Золотов Б.А., Ганжа К.А. Выбор стратегии коммерческого банка // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 11 [Электронный ресурс]..02.2019).
Недостаточность ресурсной базы банков вообще и «длинных» устойчивых пассивов в частности выливается в отсутствие у банков возможностей и стимулов выдавать кредиты, в том числе долгосрочные, широкому спектру клиентов по доступным для них процентным ставкам.
По своему капиталу, активам, кредитному портфелю российский банковский сектор в целом остается недостаточно развитым. Первопричина такой ситуации не в банках (если не иметь в виду их исторически недолгий срок существования), а в той денежно-кредитной и финансовой политике, которая реализуется в России.
С другой стороны, структура формирования накоплений в ряде отраслей отечественной экономики такова, что не позволяет банковскому сектору нормально развиваться и хорошо выполнять свои функции. Крупнейшие российские корпорации, выросшие на экспорте сырьевых ресурсов, как государственные, так и частные, концентрируют основные свои финансовые ресурсы не в российских банках, а за рубежом. И кредиты и займы они предпочитают брать на Западе (по крайней мере, так было до глобального кризиса 2007–2010 г.г.).
Таким образом, действует ряд сильных факторов, ведущих к обескровливанию, «обезденежению» банковского сектора, что не идет на пользу ни ему самому, ни клиентам банков. Вывод здесь может быть один: необходим кардинальный пересмотр основ проводимой российским властями денежно-кредитной политики .
Любая работа над стратегией организации, в том числе, коммерческого банка , начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой действует компания, и оценки типов, возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. На этом этапе имеется возможность провести анализ внешней и внутренней среды банка и на его основе предложить модель принятия стратегических решений и меры по её реализации.
Отправной точкой для подобного обзора в коммерческом банке служит SWOT-анализ.
Проведение SWOT-анализа коммерческого банка (таблица 1), наряду с отраслевым и конкурентным анализом, лежит в основе разработки стратегии организации. Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют ключевую роль в успешной деятельности организации. Именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и организации в целом.
Таблица 1 – SWOT -анализ коммерческого банка
| Сильные стороны | Слабые стороны |
| Высокое качество обслуживания клиентов | Недостаточность финансовых средств для проведения операций |
| Оперативная система консультирования и поддержки | Использование ограниченных методов продвижения банковских услуг |
| Использование последних достижений НИОКР | Отсутствие четкой стратегии развития |
| Низкие процентные ставки по кредитам | Недостаточный бюджет на продвижение |
| Широкий ассортимент расчетно-кассовых услуг | Отсутствие филиальной сети |
| Малая известность банка | |
| Возможности | Угрозы |
| Увеличение доли рынка | Снижение темпов развития отрасли |
| Увеличение льгот и субсидий от государства | Усиление кризисных тенденций на мировом рынке |
| Ослабление конкурентов | Упадок экономической активности потреб-ей |
| Снижение уровня налоговой нагрузки | Рост инфляции и процентных ставок |
| Повышение спроса на кредитные услуги банка | Банкротство |
По данным SWOT-анализа банка можно сказать, что банк не является лидером региона по предоставляемым услугам. Как широкий спектр предоставляемых расчетно-кассовых услуг, так и низкие процентные ставки по кредитам являются несомненными плюсами в конкурентной борьбе за рынок. Привлечение новых клиентов обеспечивается использованием новейших технологий. Предприятие расширяется и планирует в будущем начать предоставление новых услуг. Но есть и свои минусы. Одним из них является недостаток финансовых средств для проведения операций, таким образом из-за этой проблемы банк может потерять крупных клиентов, что может стать причиной потери прибыли. Следующими негативным факторами является малая известность банка и отсутствие развитой филиальной сети. В последние несколько лет конкуренция на рынке значительно повысилась, и в борьбе за потребителя узнаваемость и доступность банка является немаловажным фактором.
Как видно из SWOT-анализа, актуальной стратегией развития для банка может послужить увеличение доли рынка за счет концентрации на узком рыночном сегменте. Для более детального оценки деятельности необходимо провести ABC-анализ.
Идея метода АВС-анализа строится на основании принципа Парето: «за большинство возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило 20% на 80%».
Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров), группу «B» (услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся услуги, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров) (таблица 2).
Таблица 2 – Процентное соотношение статей доходов от услуг банка
| Виды услуг | 2011 г . | 2012 г . | 2013г. | Откл. 2013г от 2011 г |
| Доходы от услуг всего | 100,00 | 100,00 | 100,00 | 0 |
| 35,06 | 34,71 | 35,23 | 0,17 | |
| 9,58 | 10,23 | 10,06 | 0,48 | |
| 12,11 | 11,28 | 10,27 | -1,84 | |
| 18,95 | 18,74 | 19,46 | 0,51 | |
| 7,45 | 7,13 | 7,72 | 0,27 | |
| 8,11 | 8,03 | 9,05 | 0,94 | |
| 1,04 | 2,04 | 0,86 | -0,18 | |
| Другие доходы | 7,70 | 7,84 | 7,35 | -0,35 |
Рассчитав процентное соотношение статей доходов от услуг банка, составим АВС-рейтинг услуг (таблица 3).
| Группы | Наименование видов услуг | Доля в структуре доходов, % | Доля в структуре доходов, % | Доля в структуре доходов, % |
| Группа А | Доходы от кредитования юридических лиц | 29,46 | 29,96 | 29,57 |
| Проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам | 28,11 | 28,67 | 28,43 | |
| Группа В | Доходы, полученные от операций с иностранной валютой, чеками | 16,75 | 16,78 | 16,91 |
| Доходы, полученные от операций с ценными бумагами | 12,17 | 11,89 | 12,04 | |
| Группа С | Дивиденды полученные, кроме акций | 8,7 | 8,2 | 8,4 |
| Доходы полученные от операций с драгоценными металлами | 3,28 | 3,04 | 3,12 | |
| Штрафы, пени, неустойки полученные | 1,04 | 0,87 | 0,91 | |
| Другие доходы | 0,49 | 0,56 | 0,62 |
Проведя АВС-анализ доходов от услуг банка, можно сделать следующие выводы. В течение периода с 2011 года по 2013 год не наблюдается изменений в составе групп. Весь исследуемый период в группу «А» входили доходы от кредитования юридических лиц и проценты, полученные по предоставленным кредитам, депозитам и иным размещенным средствам.
Услуги группы «В» также не подверглись значительным изменениям. В данной группе наблюдаются только незначительные колебания. Так незначительно снизилась доля доходов, полученных по операциям с ценными бумагами за исследуемый период. Существует риск, что в ближайшие несколько лет эта статья доходов уступит доходам от дивидендов.
В группе «С» также не произошло значительных изменений. Несомненным лидером в группе «С» являются доходы от дивидендов, но их доля снижается в среднем на 0,3% в год.
Доходы от работы с драгоценными металлами также сократились на 0,12%.
Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров.
Очевидно, что при формировании нового оптимального портфеля услуг никак нельзя отказываться от услуг группы «А», так как именно они дают более 50% всего дохода.
Особое внимание необходимо уделить таким услугам, как услуги по кредитованию юридических лиц, так как именно они занимают наибольшую долю в объёме продаж и обладают высоким спросом у конечного потребителя. Доля в общем объёме продаж данного вида услуг выросла, но темпы роста к 2013 году снизились.
Таким образом, можно сделать вывод, что актуальной стратегией для исследуемого банка является стратегия расширения доли рынка за счет доминирования в нише кредитования юридических лиц. Такая стратегия является одной из базовых для начинающего банка. Стратегия поможет банку в условиях финансовой нестабильности концентрировать усилия на определенных, наиболее важных сторонах его деятельности. Благодаря выбранной стратегии банк сможет быстрее устранить свои слабые стороны, используя все данные ему возможности.
Библиографический список
- Банковское дело. Управление и технологии: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / под ред. А.М. Тавасиева. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. 671 с.
- Смирнов В.П., Ганжа К.А. Стратегическое планирование в коммерческом банке // Экономика и менеджмент инновационных технологий. – 2014. – № 5 (32). С. 26.
Рассмотрим теперь одну из самых популярных и простых моделей анализа, которая чаще всего применяется на практике – SWOT -анализ Томпсона и Стрикленда. Он предполагает оценку внутренней среды кредитной организации, её сильные и слабые стороны, а также внешних возможностей и угроз.
SWOT -анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности кредитной организации и внешнюю ситуацию. Любой, кто хоть немного знаком с банком и имеет представление о рынке финансовых услуг, может составить простой SWOT-анализ.
Чаще всего аналитики делают общий анализ банка и его положение на рынке. Но по нашему мнению SWOT-анализа лучше проводить по каждому виду услуг, оказываемых банком. Такой анализ позволит выявить наиболее важные для него сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Необходимо помнить, что сильные и слабые стороны - это внутренние черты банка и подлежат корректировки, а возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию кредитной организации.
Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают клиенты банка. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. В качестве примера сильной стороны услуги потребительского кредитования на покупку предметов длительного пользования можно привести акцию банка Хоум кредит энд Финанс - предоставления права выбора заемщиком размера ежемесячного платежа в счет погашения кредита. В качестве слабой стороны можно считать достаточно высокие комиссионные за ведение ссудного счета. При проведении SWOT-анализ очень важно иметь объективную разностороннюю входную информацию. Желательно использовать результаты маркетинговых исследований консалтинговых компаний, так как ими используются профессиональные методы сбора и оценки информации, что позволяет уменьшить погрешности и увеличить объективность информации.
Для проведения SWOT-анализ полезно создание рабочей группы в рамках, которой будет организована дискуссия и обмен идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности банка. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.
К элементам внутренней среды относятся:
Маркетинг,
- инжиниринг и разработка банковского продукта,
- оперативная деятельность,
- персонал,
- менеджмент,
- ресурсы банка,
- ценообразование,
- банковские технологии,
- продвижение услуг,
- брэндинг и позиционирование услуг банка.
Высокое значение в условиях роста конкуренции на финансовом рынке имеют профессионализм, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.
Ресурсы банка в виде привлеченных средств, их цена, сроки становятся определяющими, и сказываются на способности извлечь выгоду из конкретных возможностей.
К элементам внешней среды относят: возможности и угрозы. Они включают в себя: законодательные/регулирующие/политические силы общественные силы (культура), технологические силы, экономическая ситуация, конкуренция.
Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля кредитной организации, поэтому очень важно правильно оценить их влияние на деятельность банка в будущем.
SWOT-анализ проводится в три этапа. Первый этап: сбора информации относительно внешней среды и выделение тех факторов, которые открывают возможности развития, а также те, что создают угрозу. Второй этап - анализ внутренней среды кредитной организации, что позволяет установить ее сильные и слабые стороны. Любые утверждения, которые формулируются в результате анализа необходимо подкреплять конкретными фактами: статданными, отчетами в прессе, письмами, официальными документами, мнением клиентов банка, обзорными статьями и исследованиями. На третьем этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность банка воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и уменьшить отрицательное воздействие внешних угроз.
Результатом анализа должны стать выводы и рекомендации для кредитной организации по реализации стратегии на перспективу. Необходимо помнить, что и внешние и внутренние факторы SWOT-анализ подвержены изменениям, поэтому важно наладить его регулярное проведения и обновление следующих из него выводов.
Таблица 8 -Сильные стороны и благоприятные обстоятельства «Альфа-Банка»
|
конкурентные преимущества «Альфа- Банка» |
|
|
1. Надежность банка. |
1. Улучшение инвестиционного климата в стране и рост уровня доходов населения. |
|
конкурентные преимущества «Альфа - Банка» |
багоприятные обстоятельства, использование которых создаст преимущество |
|
или резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг;
|
Таблица 9 - Слабые стороны и потенциальные угрозы «Альфа-Банка»
|
слабые стороны «Альфа-Банка» |
|
|
|
|
слабые стороны «Альфа-Банка» |
факторы, потенциально способные ухудшить положение «Альфа-Банка» на рынке |
|
|
Таблица 10 - Соотношение сильных и слабых сторон «Альфа-Банка»
|
S1O1, S2,3,7,9O6, S1,4,7,8O2,4,5 |
||
|
T1S1, T2,4S4,7,8, T5,7,8S1,2,3,5,7 |
W2T1235, W345T568, W5O6 |
S1O1 - улучшение инвестиционного климата в стране позволит установить долгосрочные взаимовыгодные отношения с западными партнерами, и привлекать долгосрочные дешевые денежные средства из-за рубежа и размещать их в высокодоходные проекты клиентов банка;
S2,3,7,9O6 - у банка имеются серьезные преимущества для расширения и повышения эффективности региональной сети. Во-первых, это доступ к «длинным» денежным ресурсам у многих банков просто недостаточно средств для расширения. Во-вторых, Альфа Групп - известная торговая марка, используя данное преимущество, банк сможет значительно сократить издержки на раскрутку собственной марки, и, главное, добиться известности в кратчайшие сроки. В-третьих, использование передовых технологий позволит сократить операционные издержки и повысить качество обслуживания клиентов, а высокое качество обслуживания - залог успеха на рынке с быстро усиливающейся конкуренцией. В-четвертых, строя и развивая региональную сеть, банк сможет воспользоваться уже наработанными связями Альфа Групп с местной администрацией.
S1,4,7,8O2,4,5 - одно из наиболее перспективных направлений развития банка - потребительское кредитование, а так же предоставление новых для российского рынка банковских продуктов. Залог успешного потребительского кредитования - развитая региональная сеть и известность марки - оба эти преимущества характерны для банка, единственное, что следует держать под постоянным контролем - это долю потребительских кредитов в активах банка (чрезмерное ее разрастание может привести к снижению устойчивости банка, особенно в условиях паники). Обладание новыми технологиями позволит банку предоставлять клиентам новые для России продукты, например, Интернет-банкинг, или возможность Интернет-трейдинга. Перечисленные преимущества также помогут банку наиболее оперативно захватить рынки, с еще слабо развитой конкуренцией.
T1S1 - в случае паники на рынке банк должен воспользоваться всеми своими конкурентными преимуществами. Главным стабилизирующим фактором, как и в ситуации, должен быть значительный портфель крупных клиентов, менее подверженных панике. Тем более не следует забывать, что Альфа Банк обслуживает всю Альфа Групп, которая, в свою очередь будет прикладывать все силы для сохранения банка (так же как компании стараются сохранять свои карманные банки).
T2,4S4,7,8 - любой банк, расширяющий деятельность по выдаче кредитов должен ответить на два ключевых вопроса, как отбирать клиентов и как обеспечить возврат кредитов. Альфа Банк постоянно усовершенствует технологии определения платежеспособности клиентов, как за счет постоянного совершенствования информационных технологий (например, по автоматизации расчета платежеспособности по мелким кредитам), так и за счет привлечения высокопрофессиональных аналитиков и оценщиков. Значительный опыт в сфере кредитования в России, также позволяет наиболее эффективно корректировать технологии под условия рынка.
T5,7,8S1,2,3,5,7 - угрозы, связанные как с появлением новых конкурентов (в том числе иностранных банков), так и изменением налогового законодательства или политики ЦБ, покрываются высокой конкурентоспособностью банка за счет, с одной стороны, его устойчивостью и масштабами деятельности, а, с другой стороны, высокой степенью адаптивности к изменению ситуации на рынке за счет использования эффективных технологий и высококвалифицированных кадров.
W2T1235 - на сегодняшний день самое слабое место банка - неэффективное использование активов. На основании коэффициентов можно сделать вывод, что у Альфа-Банка слишком много «не работающих» активов. В данном случае особенно опасен для банка рост конкуренции на рынке кредитования, в Росси наблюдается острая нехватка качественных заемщиков. На сегодняшний день у банка нет реальных альтернатив кредитованию, а если его деньги не будут работать, он будет терять конкурентные преимущества и позиции.
W345T568 - банк постепенно «обрастает» факторами, снижающими его эффективность. Так в случае ужесточения политики ЦБ, или появления новых конкурентов, то есть ужесточения конкурентной борьбы, такие факторы, как разросшийся штат, приведут к увеличению издержек, повышению цены продукта и снижению конкурентоспособности. Ближайшее время банк должен активно выделять и развивать основные бизнес процессы, пока у него есть на это время и деньги.
W2O456 - главная «возможность» Альфа Банка на данный момент - активная экспансия, как за счет развития региональной сети, так и за счет расширения спектра предлагаемых продуктов. Данная экспансия улучшит конкурентные позиции банка и, одновременно, в значительной степени разрешит одну из наиболее актуальных «слабых сторон» - не работающие активы будут направлены на рост банка.
W1O1 - рост доходов населения и увеличение притока средств из- за рубежа, должно увеличить спрос на новые проекты (Альфа-экспресс и др.), но для этого банку во-первых, следует направить дополнительные силы и средства на рекламу данных проектов, и, во-вторых, сделать повышение их привлекательности для клиентов одним из приоритетных направлений своей деятельности.
W5O6 - региональная экспансия может быть, в том числе использована для решения проблемы со слишком большим штатом. Направляя «лишних» сотрудников на программу региональной экспансии «слабая сторона» превращается в сильную, на новые места банк поставит уже подготовленных и проверенных сотрудников, что существенно снизит издержки на переподготовку и т.д.
В целом, можно сказать, что ОАО «Альфа-Банк» имеет достаточно сильные позиции на рынке банковских услуг. Однако, для более успешного функционирования банка в условиях нарастающей конкуренции и борьбы за клиентов, необходимо проводить работу по привлечению клиентов. Для этого можно свести требования к заемщикам до минимума, в качестве обеспечения по кредиту рассматривать только различные виды залога, увеличивать по возможности срок кредитования. В целом, можно сказать, что ОАО «Альфа-Банк» имеет достаточно сильные позиции на рынке банковских услуг. Однако, для более успешного функционирования банка в условиях нарастающей конкуренции и борьбы за клиентов, необходимо проводить работу по привлечению клиентов. Для этого можно свести требования к заемщикам до минимума, в качестве обеспечения по кредиту рассматривать только различные виды залога, увеличивать по возможности срок кредитования.
Основными конкурентами ОАО Альфа - Банка являются такие банки как Ситибанк, ВТБ 24, Сбербанк, Райфайзен.
Вывод по первому разделу.
Таким образом, по результатам проведенного анализа ОАО Альфа - Банк можно сделать вывод, что в период с 2009 по 2011 гг. наблюдался рост всех видов кредитов выдаваемых физическим лицам особенно потребительского кредитования, а в конце 2009 года рост кредитов замедлился, что связано с финансовой обстановкой в стране. Опережающий рост просроченной задолженности привела к трансформации сферы потребительского кредитования. Ужесточение требований к заемщикам, необходимость повышения качества кредитных портфелей и отголоски кризиса ликвидности заставляют Альфа - Банк частично отказаться от некоторых видов кредита в данном случае это автокредит.
В непростой рыночной ситуации, наблюдавшейся в 2010 году Альфа - Банк показал положительную динамику основных показателей деятельности. В 2010 году вошел с достаточным запасом ликвидности, что позволило стабильно работать в условиях финансового кризиса.
Тем не менее, в Альфа - Банке существует ряд проблем:
- - недостаточно оптимизирован кредитный портфель физических лиц;
- - существует просроченная задолженность физических лиц перед Альфа - Банком;
- - недостаточно эффективно действуют кредитные карты.
6. SWOT-АНАЛИЗ РАБОТЫ АО "БТА БАНК"
В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.
Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В современных условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.
В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.
Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.
SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:
Strengths - силы;
Weaknesses - слабости;
Opportunities - возможности;
Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.
Задачи SWOT-анализа:
1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;
3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
4. Сформулировать стратегию развития предприятия.
Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".
Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:
Внешняя-внутренняя;
Сила-слабость;
Возможности-угрозы.
Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен в таблице 6.
Таблица 6. Матрица SWOT-анализа
Внутренняя среда | Сильные стороны (S) | Слабые стороны (W) |
| Внешняя среда | Возможности (O) | Угрозы (T) |
Более детально рассмотрим элементы внутренней среды. Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, высокой квалификации персонала, известности торговой марки и других значимых аспектах.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.
Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.
Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, снижение рождаемости и т.п.
При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.
В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.
Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов.
SWOT-анализ АО "БТА Банк" представлен в Приложении Б
Параметр S1. "БТА-Банк", безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для "БТА Банка" и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.
Параметр S2. С развитием банковского рынка в РК значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.
Параметр S3. АО "БТА Банк" работает на рынке банковских услуг с 1925 года. На этот параметр нужно сделать большой упор, в плане стабильности и огромного опыта работы.
Параметр S4. "БТА Банк" использует в своей работе такие элементы, как Интернет-банкинг, СМС-Банкинг, Банк-Клиент, занимается различными системами электронных переводов и др. В целом по Республике в последние годы наблюдается большой банковский прогресс. Это обуславливается переходом предприятий на зарплатные карточные проекты, появление различных систем переводов, а также большое развитие, наконец, получили электронные деньги платежных систем Web Money, Money Gram и др.
Параметр W1. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.
Параметр W2. Если рассмотреть этот пункт на примере кредитов, то просматривается следующая схема выдач денежных средств: в крупных филиалах кредит выдается за 1-2 рабочих дня, в отличие от них, в более мелких филиалах и отделениях кредитные средства выдаются примерно за 4-5 рабочих дней. Чтобы выдать кредит в отделении, необходимо рассмотрение и подтверждение на уровне филиала, что занимает определенное лишнее время. Все это объясняется отсутствием слаженной системы и зависимостью отделений от филиалов.
Параметр W3. Частая реорганизация влечет за собой потери в качестве работы. Особенно это касается низших должностей. Вакансия то открывается, то вновь сокращается.
Параметр W4. АО "БТА Банк" за последний год потерял много рейтинговых очков в Международном банковском рейтинге, что, безусловно, является большим минусом.
Параметр W5. "БТА Банк" зимой 2009 года находился в тяжелом состоянии. И лишь благодаря реструктуризации сумел продолжить работу и сейчас постепенно налаживает свою деятельность. Проблемы Банка широко освещались во всех средствах массовой информации, в связи с чем многие граждане закрыли свои депозитные счета, а некоторые предприятия продолжили свою работу с другими банками Республики Казахстан.
Параметр W6. Чтобы совершить какую-либо операцию в Банке безусловно нужно собрать определенные документы. Объем таких документов просто огромен. Например, чтобы получить простой беззалоговый кредит, нужно собрать и принести в Банк 10 различных документов, хотя можно было бы обойтись простым пакетом документов: удостоверение, РНН, СИК.
Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.
Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.
Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.
Параметр О4. "БТА Банку" необходимо, опираясь на банки развитых стран, предоставлять населению более широкий спектр услуг, что повлечет за собой укрепление позиций Банка, в сравнении с другими банками Республики.
Параметр О5. Необходимо постоянно проводить контроль над качеством предоставляемых услуг и стремиться, чтобы качество постоянно улучшалось.
Параметр О6. В 2009 году государство выкупило у АО "БТА Банка" контрольный пакет акций. Это является большим плюсом, ведь теперь Банк находится под еще более плотным контролем государства и это дает возможность клиентам больше доверять банку, вкладывать в него свои денежные средства.
Параметр T1. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.
Параметр T2. Интеграция казахстанской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Параметр Т3. "БТА Банк" может окончательно потерять доверие населения, если работа будет продолжаться так же нестабильно и если не будет официального четкого плана выхода из кризисной ситуации, хорошо освещенного в средствах массовой информации.
Параметр Т4. Банковская система в Казахстане совершенствуется, и темпы роста постоянно увеличиваются. И есть угроза того, что некоторые работники, могут не суметь перестроиться на новые стандарты и качество работы, что повлечет за собой безработицу.
Исходя из сильных, слабых сторон, угроз и возможностей были расставлены приоритеты:
Улучшение кадрового потенциала;
Реализация текущих и перспективных планов;
Пересмотр структуры взаимодействия филиалов и отделений;
Работа над имиджем.
Исходя из приоритетов, были обозначены задачи:
Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечь профессиональных кадров;
Увеличить величину операций на рынке ценных бумаг, разработать и реализовать инвестиционные проекты, внедрить новые виды услуг;
Повысить свободу принятия решений на местах в части кредитования физических лиц, постоянно совершенствовать систему управления, ее динамичность и гибкость;
Использовать главное преимущество по отношению к конкурентам: опыт работы, а также увеличить рекламную продукцию.
7. ВЫРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ АО "БТА БАНК"
В результате проведенного SWOT-анализа, были разработаны следующие предложения по совершенствованию работы "БТА Банка":
Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе.
Повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физических лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу "БТА Банка"
Увеличение величины операций на рынке ценных бумаг, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с "БТА Банком".
Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках финансового состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов.
Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов
Использование главного преимущества по отношению к конкурентам: опыт работы.
Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Важнейшей задачей АО "БТА Банк" является поддержание устойчивого экономического роста страны, укрепление банковского сектора и интеграция в мировое сообщество.
В настоящее время Лисаковское отделение Костанайского филиала АО "БТА Банк" является одним из ведущих коммерческих банков в городе Лисаковск и предоставляет полный перечень банковских услуг. Его основными продуктами являются: финансирование, привлечение, сервис. Ключевая деятельность состоит в проведении корпоративных банковских операций, торговом финансировании, обслуживании субъектов малого и среднего бизнеса и физических лиц, операции с валютой, а также предоставлении услуг по кредитным и платежным карточкам. Банк имеет широкую диверсифицированную клиентскую базу, включающие многие ведущие промышленные компании региона. Клиентами банка являются такие крупные компании как ТОО "Оркен", АО "Имсталькон", ТОО "Казмеханомонтаж", ТОО "Коксохиммонтаж", ТОО "Лисаковскрудстрой", а также другие участники малого и среднего бизнеса. Развиваются традиционные услуги банка, появляются новые перспективные.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гражданский Кодекс Республики Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на 20.01.2010 г)
2. Сайт www.zakon.kz
3. Сайт Национального Банка Республики Казахстан
4. Сайт "БТА Банка" www.bta.kz
5. Закон Республики Казахстан "Об обязательном гарантировании депозитов, размещенных в банках второго уровня Республики Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 12.02.2009 г)
6. Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года № 2444 "О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 11.07.2009 г)
7. Закон Республики Казахстан от 30 марта 1995 года № 2155 "О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 09.03.2010 г)
8. Долан Э. и др. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. -Бишкек: Туран, 1996г.
9. Абрютина С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1998.
Риска за год с 6,1-4,3 % просроченный ссудной задолженности в объеме кредитного портфеля наконец удельный вес снизился на 90%. Заключение Проведенное исследование на тему «Совершенствование управления кредитными рисками коммерческого банка» позволяет сделать следующие выводы. Кредит играет специфическую роль в экономике: он не только обеспечивает непрерывность производство, но и ускоряет...
Банков журналом «Forbes» (русская версия). Примечание 2. Надежность банка оценена « Forbes» как ***, что означает рейтинг уровня B. Такой рейтинг был до начала финансового кризиса примерно у половины крупных российских банков. На 01.01.09 надежность банка оценивалась рейтинговым агентством Fitch уже выше на 3 пункта, как В1 (но в марте 2009 г. она была вновь снижена, однако эту процедуру...
Межбанковских расчетов SWIFT, Банки значительно сокращают сроки проведения расчетных операций, повысив надежность и эффективность обслуживания. Для проведения экспортно-импортных операций необходимо тесное сотрудничество с экспортно- кредитными агентствами и экспортно-импортными банками. Также при совершенствовании экспортно-импортных операций необходимо рассмотреть страхование рисков при их...
