Разработка стратегии развития предприятия с учетом поставленных целей. Механизм достижения целей на всех уровнях управления бизнесом

Те организации, которые стремятся использовать индивидуальный потенциал своих сотрудников, имеют больше возможностей обыграть в конкурентной борьбе своих соперников. Целеполагание, или постановка и управление целями, может помочь организациям весьма эффективно использовать личные достижения сотрудников на благо стратегическим целям организации.

Экономическая ситуация и меняющаяся природа самого труда придали процессу целеполагания новый смысл и высокую степень важности. Четкая постановка целей может помочь организациям и их сотрудникам сконцентрировать свою деятельность на основных приоритетах. Основная задача состоит в том, чтобы довести основные цели организации до сведения каждого сотрудника, и сделать так, чтобы эти цели были им поддержаны, и его постоянная работа встала бы на службу этим целям. Разработка процесса целеполагания может сконцентрировать человеческие и другие ресурсы организации на производстве более качественных результатов труда.

Индивидуальный потенциал в связке с целями организации

Самый лучший способ максимизировать эффект от результатов труда отдельных сотрудников на доходность предприятия, это связать этот труд со стратегическими целями организации. Такие связи должны разрабатываться целенаправленно и таким образом, чтобы они впоследствии гарантировали коммерческий успех фирмы.

В качестве отправной точки компания использует свою миссию, а затем на основании этой миссии определяет свои намерения и стратегическое видение будущего. Затем следует разработка стратегии, которая и будет следовать этому видению. После этого пишутся бизнес-планы, направленные на практическое исполнение стратегических замыслов, и различные департаменты ведут свою работу в соответствии с функциями, определенными для их зон ответственности. Как только департаменты определяются со своими целями, те задачи, которые необходимо выполнить для достижения поставленных целей, поручаются отдельным сотрудникам. И эти сотрудники уже обладают свободой и правом устанавливать свои собственные цели в контексте стратегических целей организации. Общие усилия индивидуальных сотрудников и департаментов лежат в основе коммерческого успеха организации.

Процесс создания таких связующих элементов начинается на самом верху и «спускается» вниз по организационной структуре до уровня отдельных сотрудников. Цели и результаты работы отдельных сотрудников затем докладываются в обратном организационном порядке. Система отчетов позволяет топ-менеджменту фирмы отслеживать и проверять выполнение бизнес-планов. При такой модели усилия каждого отдельного члена команды используются и направляются на достижение наиболее важных для всей организации результатов. При этом отдельные члены команды понимают важность своей работы и то, как их работа перекликается с работой их коллег и далее – с работой более обширных организационных структур. Если индивидуальные цели вырабатываются изолированно, то громадные усилия могут впоследствии быть затрачены на то, что не является самым важным или самым срочным. Именно поэтому цели обязательно должны базироваться на общей стратегии фирмы.

Городской зоопарк в Сан-Диего уже несколько лет использует принципы целеполагания в качестве составной части свой стратегии по управлению кадрами. Индивидуальные цели сотрудников и менеджеров завязаны на пяти общих стратегических целях организации, а потому работники зоопарка могут видеть реальную связь между теми целями, что были поставлены перед ними и общими целями организации. Зоопарк пошел еще дальше в своем процессе согласования целей: его сотрудники также понимают, каким образом их достижения могут превратиться в премиальные выплаты в соответствии с существующей в компании моделью выплаты премий за отличные результаты труда.

Современные направления в процессе целеполагания

Традиционное целеполагание предусматривает такой подход, при котором сотрудники определяют для себя свои конкретные цели и несут их на утверждение руководству, и это является частью процедуры оценки результатов труда. Такие цели зачастую оказываются ориентированными на какую-либо деятельность и описывают то, что сотрудник желал бы сделать в следующем году. Традиционное целеполагание также подразумевает личностное и профессиональное самосовершенствование, например, получение новых навыков или посещение конференций и практических форумов.

Основная проблема, которая всегда сопутствует такому подходу, заключается в том, что сотрудник может вырабатывать свои индивидуальные цели, исходя из наилучших и благородных, но все-таки эгоистичных побуждений, не задумываясь о том, какое влияние эти цели могут оказать на цели коллег или всего департамента.

Современный подход признает тот факт, что цели устанавливаются и достигаются для того, чтобы помочь организации получить определенные результаты. В своей основе цели являются отражением общей стратегии фирмы, а не личностных стремлений ее сотрудников. Четко поставленные цели создают для сотрудников рамки, внутри которых они сообща производят какой-либо продукт на благо всей компании.

При эффективной коллективной работе у сотрудников могут быть общие цели, но при этом каждый из них также становится частью решения задачи по достижению этих целей. Таким образом, сотрудники вступают в отношения взаимосвязи друг с другом, а потому их успех становится общим успехом их коллег, руководителей и организации в целом. Данная взаимосвязь может принимать форму общих целей, поставленных для каждого сотрудника отдела или департамента, вместе с тем, каждый работник играет свою роль в достижении общей цели.

Процесс постановки целей должен быть сопряжен с прочими организационными системами, что позволит сделать этот процесс официальным и регламентированным. При интеграции процесса целеполагания в систему управления эффективностью работы, поставленные цели должны также предусматривать ответственность сотрудников за свои рабочие вопросы и возможность для руководителей отслеживать и контролировать работу коллектива и вмешиваться в нее там, где это необходимо.

Автоматизация процесса

Несмотря на значительный прогресс в понимании важности постановки, отслеживания и управления целями, одним из главных достижений в этом вопросе стало развитие компьютерных систем для автоматизации этого процесса. На смену потерявшим свою актуальность, основывавшимся на бумажных носителях процессам, которые весьма затрудняли задачу отслеживания целей или их распространения внутри организации, пришли компьютерные системы автоматизации, которые чрезвычайно упростили процесс обмена информацией и составление отчетности о путях достижения поставленных целей.

Использование компьютерных технологий позволяет организациям получить целый ряд преимуществ. Менеджеры по кадрам и другие руководители теперь могут отслеживать успехи сотрудников на пути достижения целей. Руководители обладают возможностью в любое время посмотреть статус индивидуальных целей, целей департамента или целого дивизиона, что, без сомнения, упрощает процесс управления целями и их взаимосвязью внутри организации. В конечном итоге технологии позволяют организациям без проблем обмениваться информацией по управлению целями и отслеживать ее ежедневно, еженедельно или ежемесячно.

Компания Rockford Health System из Иллинойса, работающая в области здравоохранения, использует компьютерные технологии и интернет в качестве рабочей системы для упорядочивания и управления процессами оценки результатов труда сотрудников, целеполагания, а также для иных функций кадровой службы компании. Имея он-лайн систему управления производительностью труда, Rockford может на постоянной основе проводить оценку эффективности труда сотрудников, обеспечивая ситуацию, при которой цели организации находят отражение в персональных целях сотрудников.

Критерии оценки качества стратегических целей организации

Представленные ниже семь критериев оценки качества целей должны помочь организациям понять, насколько они будут успешны в достижении этих целей:

1. Четкость в определении целей
2. Связь целей с миссией и стратегий организации
3. Информированность каждого сотрудника об общих целях организации
4. Связь целей с организационной структурой
5. Качественное и/или количественное измерение целей
6. Координация целей
7. Замкнутость процесса целеполагания

Во-первых, четко обозначенные цели легче понимать и строить план действий на их основе. Цели должны быть ясно изложены в соответствующих документах, которыми бы пользовались все сотрудники. Цели организации также должны быть связаны с её миссией и стратегией, что должно наполнить эти цели смыслом. Вне зависимости от того, насколько четко и ясно определены цели, если они не доведены до сведения сотрудников, они потеряют свое предназначение. Каждый сотрудник должен знать, в чем заключается миссия организации, её бизнес-видение, стратегия и цели, чтобы оптимизировать эффект от своей работы.

Связь целей с организационной структурой подразумевает, что цели входят во взаимосвязь друг с другом, начиная с самой верхней организационной планки и заканчивая самой низшей планкой, формируя, таким образом, своеобразную лестницу. Каждая ступень в этой лестнице должна быть крепко состыкована с другой ступенью, а вся организация должна работать как единое самодостаточное целое. Практика доказала, что такой подход намного эффективнее того, по которому персональные цели сотрудников увязывают с целями их коллег или руководителей.

Пятый пункт напрямую связан с обеспечением качества. Этот пункт требует, чтобы цели отслеживались и измерялись либо количественно, либо качественно. С точки зрения кадровых служб этот подход должен быть связан с измерением степени ответственности сотрудников. После разработки эталона оценки цели, этот эталон может быть использован для тестирования успехов в достижении цели.

Шестой критерий связан с необходимостью «координации» целей среди департаментов и отдельных сотрудников. При скоординированности целей, когда от сотрудников и департаментов требуют работать сообща на достижение общего успеха, имеется больше шансов на то, что они будут работать во взаимовыгодном ключе, а не в условиях конкуренции между собой. Скоординированные цели и общие цели служат продвижению командного духа.

Последний пункт в списке связан с необходимостью замыкать цепь в процессе целеполагания. С одной стороны, цели должны «спускаться» сверху вниз и быть привязанными к бизнес-планированию, а с другой – отчеты об индивидуальных усилиях сотрудников и департаментов должны доставляться обратно наверх, чтобы руководители могли удостовериться, что их бизнес-планы исполняются в соответствии с запланированным сценарием. Составление и рассылка отчетов о деятельности десятков или сотен сотрудников для высшего руководства может показаться сложной и длительной задачей, однако современные компьютерные программы позволяют сделать этот многосторонний процесс простым и обыденным. На каждом последующем уровне в организации можно отслеживать соответствующие работы. При этом по заранее установленным связям результаты труда автоматически суммируются и заносятся в форму отчета для каждого такого уровня.

При правильном управлении целями последние становятся стратегическим инструментом для получения организациями максимальной отдачи от коллективных усилий всех сотрудников. Цели задают наилучшее направление для использования времени, внимания, усилий и других ресурсов. Цели организации в краткой форме излагают сущность самой организации: это коллектив людей, объединившихся для получения результатов, которые они не смогли бы получить поодиночке. Цели помогают организациям работать лучше, быстрее и проще, а удачно поставленные цели к тому же устанавливают приоритеты и помогают сотрудникам сосредоточить свои усилия на самом важном.

Наиболее оптимальным способом практического исполнения вышесказанного может служить создание четких связей на каждом последующем организационном уровне и совмещение индивидуальных усилий с целями организации, чтобы в итоге получилась та лестница, о которой говорилось ранее, где каждая ступень крепко связана с предыдущей и последующей ступенями. Существующее воззрение на целеполагание предусматривает стратегический характер целей, а также четкую взаимосвязь между результатами труда сотрудников и целями всей компании.

Способы достижения целей оцениваются руководителем в зависимости от того, о каких именно целях идет речь в каждом конкретном случае.

Планирование рабочего времени, как правило, связано с достижением краткосрочных, текущих целей. Здесь особенно важно правильно сопоставить желаемые результаты и ресурсы, которые имеются для их достижения, в том числе и временные.

Чтобы провести качественную оценку способов достижения той или иной цели, необходимо учесть все ограничения, которые накладывает реальная ситуация. Например, желание руководителя отвести больше времени на совещание с производственным отделом по какой-либо возникшей проблеме может не осуществиться из-за неожиданного визита представителей органов финансового контроля, которые потребуют внимания к себе.

Все ограничения, с которыми может столкнуться руководитель при достижении поставленных целей, можно подразделить на внешние и внутренние.

І. Внешние ограничения. К внешним ограничениям относятся следующие:

1. Ресурсные ограничения. При постановке целей необходимо сопоставить желательные результаты с реальными возможностями и оценить, имеет ли организация соответствующие финансовые, трудовые и материальные ресурсы для того, чтобы намеченные задачи были решены. Если по какому-то из этих параметров существует нехватка, то скорее всего цель окажется недостижимой.

2. Недостаточный уровень квалификации персонала. Когда достижение поставленных целей связано с новыми перспективными областями деятельности либо с применением новых технологий, может оказаться, что на предприятии нет достаточного количества работников, имеющих подходящую квалификацию.

В этом случае руководство может либо отказаться от достижения данной цели, либо принять решение о приеме на работу новых сотрудников.

3. Законы и этические соображения. Иногда достижение желаемых целей ограничивается законами, которые руководитель не может изменить, либо этическими соображениями, когда достижение поставленной цели может создать дискомфорт во внутренних взаимоотношениях между сотрудниками организации.

4. Сужение полномочий. Для руководителей среднего и низшего звена существенным ограничением в достижении поставленных целей может быть определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех сотрудников организации. В некоторых случаях при эффективно организованном обмене информацией внутри предприятия взаимопонимание между различными уровнями управления вполне достижимо, и подобные ограничения легко устранить.

ІІ. Внутренние ограничения. Внутренние ограничения при определении способов достижения целей связаны непосредственно с самим менеджером, с его уровнем образования, физическим состоянием, здоровьем, культурой поведения, компетентностью.

Кроме этого, при оценке способов достижения целей большое значение имеют следующие факторы:

1. Личностные оценки руководителя. Это субъективные представления о важности и приоритетности того или иного качества и блага. Они выступают в виде компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

У каждого из нас имеется своя внутренняя система ценностей, которая влияет на наши поступки и определяет те средства, которые мы используем для достижения своих целей.

Поэтому, например, если руководитель ставит приоритетом достижение определенных финансовых результатов, то, скорее всего, он не будет слишком беспокоиться об улучшении условий труда для своих сотрудников.

2. Культурные различия. Согласно исследованиям руководители, например, из Австралии более склонны прислушиваться к мнению подчиненных и уделять внимание их проблемам, а руководители из Китая главное значение придают силе и предпочитают беспрекословное повиновение.

3. Критерии оценки цели. Кроме ограничений, при определении способов достижения намеченных целей, необходимо выделить и критерии оценки наиболее подходящих вариантов. Если выбранный способ не соответствует принятым критериям, его нельзя рассматривать как реалистичный.

Критерии оценки могут быть как количественными, так и качественными. В связи с этим может возникнуть проблема сопоставления тех или иных критериев, которые не имеют схожего выражения. Невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны. Чтобы избежать этого, необходимо выразить все критерии в определенной форме. Желательно , чтобы это была форма, в которой выражена цель.

В бизнесе главным приоритетом является прибыль, поэтому и критерии для коммерческих организаций лучше всего представлять в денежном выражении либо в форме оценки их относительного влияния на прибыль.

Впервые принципы менеджмента сформулировал А. Файоль 2:

1. Разделение труда. Целью разделения труда является вы­полнение работы, большей по объему и лучшей по качеству.Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые долж­ны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность - его составляющая противопо­ложность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между организацией и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих ор­ганизацию и работников, из которых возникают дисциплинар­ные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать спра­ведливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Соответствующая степень централизации должна варьироваться в зависимости от конкретных условий. И здесь возникает вопрос о пропорциях между централизацией и децентрализацией 2 , обеспечивающих лучшие результаты.

Централизация управления - сосредоточение управления в одном центре, в одних руках, в одном месте; создание иерархи­ческой структуры управления, в которой преобладают верти­кальные связи, при этом верхние уровни обладают определяю­щими полномочиями в принятии решений, а сами эти решения строго обязательны для нижних уровней.

Децентрализация управления - передача прав, функций и ответственности с верхних уровней управления на нижние.

9. Скалярная цепь. Ряд лиц, стоящих на руководящих должно­стях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддер­живать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость - сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая те­кучесть кадров снижает эффективность организации. Посредст­венный руководитель, который держится за место, безусловно пред­почтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации; придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила, а она является ре­зультатом гармонии персонала." Централизация - 1) сосредоточение чего-либо в одном месте, в одних руках, в одном центре; 2) условие, при котором право принимать наиболее важные ре­шения остается за высшими уровнями управления. Децентрализация - передача функций управления от центральных органов иласти местным органам, расширениекруга полномочий нижестоящих

оганов управления за счет вышестоящих.

Многие из принципов, сформулированных А. Файолем, по­лезны и в наше время.

Так на какихпринципах строитсясовременный менеджмент как специфический вид управленческой деятельности? Отвечая на этот вопрос, П. Друкер выстраивает следующую их цепочку 1:

1. менеджмент вращается вокруг человека, его задача со­стоит в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придать их усилиям эффективность и сгладить при­сущие им слабости, ибо человеческая способность вносить вклад в общество столь же зависит от эффективности управления предприятиями, как и от собственных усилий и отдачи людей;

2. поскольку менеджмент связан с интеграцией людей в общем предприятии, он глубоко укоренен в культуре. То, что менеджеры делают в Западной Германии, В Британии, в США, в Японии или в Бразилии, является, по сути дела, оди­наковым. То, как они это делают, может быть совершенно различным. Один из главных выводов, стоящих перед менед­жерами, состоит как раз в том, чтобы отыскать те элементы их собственной истории, культуры и традиций, которые мож­но использовать как строительные блоки модернизированной системы управления;

3. каждое предприятие требует от менеджмента простых, четких и единых задач; миссия менеджмента состоит в том, что­бы сплотить своих членов вокруг общих целей. В противном случае перед нами будет не предприятие, а толпа;

4. задача менеджмента состоит и в том, чтобы предприятие и каждый его член развивали как свои потребности, так и воз­можности их удовлетворения. Подготовка и развитие людей должны осуществляться на любом уровне организации, они не должны останавливаться ни на минуту;

5. любое предприятие состоит из людей с различными на­выками и познаниями, выполняющих разнообразные виды ра­бот, поэтому оно должно строиться на коммуникации между работниками и их индивидуальной ответственности;

6. ни объем выпуска продукции, ни базовые производст­венные линии сами по себе не являются адекватным измерени­ем деятельности менеджмента и всего предприятия; в этом от­ношении предприятие схоже с человеком: как человеку необхо­димы разнообразные средства для поддержания здоровья и осу­ществления деятельности, так и для предприятия требуются многообразные средства для его успешного функционирования;

7. наконец, когда речь заходит о предприятии, следует помнить: оно никогда не достигает результатов в своих собственных стенах; в рамках предприятия существуют лишь центры, созидающие стоимость, однако результаты достигаются во внешнем мире.

1.2 Менеджер

Главный элемент, лежащий в основе менеджмента, - про­фессиональный характер управленческой деятельности. Англий­ский термин «manager» подразумевает наемных профессиональ­ных управляющих.

Менеджер (англ. manager, manage - управлять) - «наемный управляющий, специалист по менеджменту».

Ключевой вопрос теории менеджмента - вопрос о том, что такое хороший менеджер ? На протяжении многих лет он оста­вался основным при выяснении, как достичь успеха. Внимание при этом концентрировалось на личных качествах руководителя. Так, Конфуций исходил из того, что руководитель, прежде все­го, обладает тонким и глубоким проникновением в характер и чувства своих соратников. Греки во времена Гомера видели сле­дующие четыре качества, необходимые идеальному руководите­лю: мудрость Нестора; справедливость Агамемнона; хитрость Одиссея; энергичность Ахиллеса.

Гомер подчеркивал, что в действительности идеального ру­ководства не существует, к нему можно только приблизиться, когда различные руководители - каждый с присущими ему ка­чествами - будут целенаправленно работать вместе. При этом руководитель обязан постоянно помнить о своих сильных и сла­бых сторонах; в противном случае он может пасть жертвой соб­ственного высокого положения.

На рубеже XXI века некоторые ученые полагают, что для современного менеджера необходимы качества, отмеченные в табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Качества, необходимые современному менеджеру

Противники этого мнения считают, что:

Обладание менеджером перечисленными выше качества­ми еще не гарантирует эффективности руководства;

Всем отмеченным требованиям удовлетворяет только небольшое число людей;

Данный подход предполагает, что «руководителями рождаются»;

Хорошо руководить нельзя (или практически нельзя) научиться.

В настоящее время большинством теоретиков менеджмента признано, что в идеале менеджер должен обладать такими каче­ствами как:

Глубокое знание всего того, что связано с функциониро­ванием и развитием рыночной экономики;

Умение учитывать политические последствия решений;

Склонность и способность искать и использовать резервы

человеческого фактора в предпринимательстве;

Умение эффективно использовать лучшие достижения научно-технического прогресса;

Готовность на определенном этапе отказаться от личных выгод ради достижения общественно значимых целей;

Психологическое образование;

склонность и желание руководствоваться принципами социальной справедливости;

Умение принимать на себя ответственность;

Способность критиковать с пользой для дела и воспри­нимать критические замечания;

Постоянно проявлять инициативу и предприимчивость;

Деловитость (умение не делать бесполезных дел);

Стремление преодолевать препятствия, проявлять волю и гибкость;

Логическое мышление;

Способность в интересах дела использовать предложения, противоположные собственной позиции;

Стрессоустойчивость как средство защиты от перегрузок с помощью эффективных методов работы.

В работе менеджера особую роль играет рациональность мышления.Диалектику мыслительного процесса современного отечественного менеджера можно охарактеризовать следующими чертами:

Панорамность мышления (системность, широта, ком­плексность) и профессиональная предметность (знание деталей и тонкостей управления);

Умение понимать, принимать и использовать точки зре­ния, позиции, мнения, противоположные собственным, проводя свою принципиальную линию;

Противодействие неделовомунажиму сверху без попаданияв оппозицию к руководству;

Умение не соглашаться, не становясь при этом неприятным;

Склонность к новым идеям и достижениям, способность отличить их от прожектерства;

Способность рисковать (принимать решения, действовать без уверенности в позитивности последствий этих решений и действий), редко ошибаться с существенным вредом для бизнеса;

Предельная тактичность и вежливость в обращении с людьми и жесткое противодействие любым отклонениям от ус­тановленных правил работы;

Демократичность, позволяющая не сковывать своим ав­торитетом мысли и действия подчиненных людей, и одновре­менно твердость в проведении линии на повышение дисципли­ны, без которой высокорезультативная работа невозможна.

Современный менеджер должен обладать способностью быть разным в различных условиях, чтобы соответствовать тре­бованиям обстановки в процессе управления.

Искусство менеджера в различных сферах бизнеса включает в себя:

Способность устанавливать и поддерживать систему от­ношений с равными себе людьми;

Быть лидером - способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые при­ходят к человеку вместе с властью и ответственностью;

Умение разрешать конфликты, предупреждать их, а если это не удалось, способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, по­рождаемые психологическим стрессом;

Прожект - (фр. projet, англ. project, лат. projectus - брошенный вперед) -"I) уст. проект; 2) надуманный, неосуществимый проект, план, не имеющийреальной основы. Прожектер - составитель неосуществимых планов, проектов.

Готовность обрабатывать информацию и на этой основе строить систему коммуникаций в организации, получать надеж­ную информацию и эффективно ее оценивать;

Смелость принимать нестандартные управленческие ре­шения - способность находить решения проблем в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны;

Умение эффективно распределять ресурсы в организации - способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях короткого периода времени и ограниченно­сти ресурсов;

Быть предпринимателем - идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации;

Быть готовым к самоанализу - объективно оценивать свою позицию лидера, роль в организации; уметь видеть, какое воздействие менеджер способен оказывать на коллектив.

Не прилагая определенных, иной раз просто нечеловеческих усилий, поставленной цели достичь невозможно. Но, как ни обидно, далеко не все прилагаемые усилия приводят к ее достижению. Одним из эффективнейших способов, позволяющих выполнить поставленные перед собой в бизнесе задачи, является не так давно разработанная система «ключевых показателей эффективности», часто называемая также система КРI (аббревиатура английских слов Key Performance Indicators).

Желаемые цели в бизнесе можно, в зависимости от планируемого времени достижения желаемого результата, разделить на три категории: стратегические (определяющие само, если так можно выразиться, существование компании); долгосрочные (принятие решений о направлении развития бизнеса, взаимоотношениях с конкурентами, инвестиции, и т.д.); краткосрочные. Вполне очевидно и логично, что для реализации стратегических задач компании приходится достичь не одной долгосрочной цели. Это, в свою очередь, ведет к необходимости достижения множества краткосрочных, оперативных целей.

KPI как основной способ достижения целей

Способы, позволяющие достичь поставленные цели в бизнесе, напрямую связаны с процессом предварительного планирования в бизнес-структуре. Следовательно, и планирование можно точно так же разделить на три группы срочности, - стратегическое, долгосрочное, краткосрочное. Система ключевых показателей эффективности позволяет компании четко обозначить дорогу, ведущую к достижению заранее намеченных целей. Сами показатели здесь выступают в роли своеобразных вешек, отмечающих этапы пройденного пути. В основе системы KPI лежит идея привлечения максимально возможного количества работающего персонала в процесс достижения целей, поставленных перед организацией. Говоря другими словами, если каждый менеджер среднего и высшего звена достигнет какой-то своей, локальной, цели, то в результате достигнет определенной цели и вся организация целиком. Допустим, поставленная перед организацией задача, - увеличение в следующем году прибыли до размеров, например, десять миллионов долларов. Для реализации такой поставленной задачи необходимо разбить общую конечную цель на несколько отдельных этапов-«подцелей».

Очень важно не забывать, что для достижения организацией поставленной перед ней цели в бизнесе следует вовлечь в процесс как можно больше персонала. Если каждый участник, от простого рабочего до самого старшего менеджера высшего звена, будет отвечать за достижение одного или нескольких личных показателей, то все вместе они выполнят задачу, поставленную перед коллективом (ведь организация – это и есть коллектив!). В постановке системы Key Performance Indicators существует множество тонкостей, нюансов. Поэтому в общем случае и рекомендации можно дать лишь общие. Одна из таких рекомендаций – нужно пробовать выстраивать цепочку всех взаимосвязанных показателей, и идти при этом от общего к частному; иначе говоря, пробовать воспользоваться определенной логикой расчета.

Разберем упомянутый выше пример: цель, поставленная перед организацией – это получение в следующем году прибыли в десять миллионов долларов. Для достижения этого радостного для организации события ставится подцель – необходимо повышение уровня продаж продукции до ста миллионов долларов, при этом из них расходовать на все возможные траты не более девяноста миллионов. Для достижения этой подцели можно установить, например, отделу продаж ключевые показатели, характеризующие такие параметры, как объем выручки от реализации готовой продукции и себестоимость этой продукции. Для отдела продаж эта подцель будет уже локальной целью. Менеджерам среднего звена, как следующим в цепочке, можно поставить задачу распределить указанный им объем продаж уже по группам и категориям товаров, направлениям производящихся продаж, - для них эта подцель уже третьего уровня станет локальной целью, и так далее.

Не следует забывать, что учитывающиеся показатели никоим образом не ограничиваются только лишь денежным выражением. Имеется масса дополнительных (а иногда и основных!) количественных показателей, - например, можно увеличивать скорость, с которой обрабатываются заказы, привлекать большее количество клиентов, уменьшать число клиентов, отказавшихся от предоставляемых услуг, и много-много других... Построенная в организации система KPI, в большинстве случаев, получается до такой степени уникальной, что использовать какие-либо готовые шаблоны просто невозможно. Система всегда создается с самого начала, «с нуля», поскольку должна максимально учитывать присущие только данным бизнесу и, главное, организации особенности. Еще следует помнить, что функционально система KPI не ограничена только контролированием процесса достижения цели; она позволяет также поощрять или наказывать, в зависимости от разницы между установленными и достигнутыми показателями, персонал, участвующий в процессе.

Учитывая вышеизложенное, логично утверждать, что достижение поставленных перед организацией целей требует тщательной, доскональной проработки всех имеющихся в компании взаимосвязей, построения логически безупречной цепочки расчетов (учитывающей, кстати, и некоторые психологические аспекты, ведь и персонал, и клиенты – люди!). Кроме того, в течение всего времени достижения цели необходим контроль над исполнением заданных ключевых показателей.