Методом управленческого учета является. Частота подачи информации. Б. Оперативный управленческий учет

Управленческий учет в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. Многие путают управленческий и финансовый учет. Цель статьи - разяснить заинтересованным пользователям сайта, в чем заключаются основные функции управленческого учета.

Управленческий учет в компании - это система, обеспечивающая руководящее звено фирмы информацией, необходимой для принятия решений и эффективного управления. С этим общим определением управленческого учета согласны все консультанты, участвовавшие в подготовке этого материала.

Ведь одна из самых важных и наиболее часто встречающихся причин недостаточно успешного развития компании состоит в том, что ее руководители просто не знают, какой из видов деятельности или отделов наиболее прибылен и, что самое важное, почему.

Правильно поставленный управленческий учет позволяет получить информацию, необходимую для расстановки приоритетов в деятельности фирмы и планирования дальнейшей работы, предоставляет базу для оценки перспективности открывающихся возможностей и снабжает механизмами контроля за исполнением принятых решений.

Несмотря на то что для многих бухгалтеров, финансовых специалистов и руководителей термин «управленческий учет » перешел в разряд хорошо знакомых и часто употребляемых, обсуждение того, что такое управленческий учет отнюдь не является праздным занятием.

Пока большинство директоров и руководителей финансовых служб отечественных компаний не представляют себе реальных преимуществ, которые дает правильное использование управленческого учета, зачастую отождествляя его с финансовым учетом, предназначенным для удовлетворения информационных потребностей налоговой инспекции, инвесторов или акционеров.

Кстати, нет единства в понимании круга задач управленческого учета и у экспертов: одни считают, что в круг вопросов входит предоставление учетной информации всем потребителям вне рамок государственной системы бухучета, то есть как раз акционерам и кредиторам в том числе. Другие апеллирует к мировому опыту: на Западе система учета подразделяется, как правило, на две подсистемы - внешнюю, финансовую, и внутреннюю, управленческую (производственную, эксплуатационную). Такое разделение обусловлено различием в целях и задачах внешней и внутренней бухгалтерии.

В финансовой (внешней) бухгалтерии создается информация о текущих расходах по основным направлениям этих расходов, доходах фирмы, о состоянии дебиторской и кредиторской задолженности, о размерах финансовых инвестиций и доходов от них, состоянии источников финансирования и т.п. Одна из основных задач такой бухгалтерии - достоверность учета финансовых результатов деятельности предприятия, его имущественного и финансового состояния.

Потребителями информации при этом являются в основном внешние по отношению к предприятию пользователи - государственные налоговые органы, биржи, банки, финансовые институты, поставщики и покупатели, потенциальные инвесторы. Финансовая отчетность не представляет собой коммерческой тайны компании, она открыта к публикации и, как правило, заверяется независимой аудиторской организацией. Ведение финансовой бухгалтерии для предприятий и фирм является обязательным.

Международные бухгалтерские стандарты, основные принципы учета имеют отношение именно к системам финансового учета.

Что касается управленческой (внутренней) бухгалтерии предприятия, то вопрос о том, создавать ее или нет, решает администрация фирмы. В системе внутреннего учета генерируется прежде всего информация об издержках производства - причем о так называемых экономических, а не бухгалтерских издержках.

Издержки группируются и учитываются по видам, местам их возникновения и носителям затрат. Места возникновения затрат - это структурные единицы и подразделения, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов (рабочие места, бригады, цеха и т.п.). Под носителями затрат понимают виды продукции (работ, услуг) компании, предназначенные для реализации на рынке.

В системе управленческого учета обязательно выделяются такие объекты учета, как «центры ответственности». Управление издержками происходит через деятельность людей, отвечающих за целесообразность возникновения того или иного вида расходов.

Центр ответственности - структурный элемент предприятия, в пределах которого менеджер ответственен за целесообразность понесенных расходов.

Администрация компании сама решает, в каких разрезах классифицировать затраты, насколько детализировать места возникновения затрат и как их увязать с центрами ответственности.

Другим объектом управленческого учета являются результаты деятельности, которые можно также учитывать по местам возникновения и по носителям затрат. В процессе сопоставления затрат и результатов различных объектов учета выявляется эффективность производственно-хозяйственной деятельности.

Информация управленческого учета обычно представляет собой коммерческую тайну предприятия, не подлежит публикации. Администрация фирмы самостоятельно устанавливает состав, сроки и периодичность представления внутренней - управленческой - отчетности. Эта учетная система мало регламентируется законодательством.

ВАРИАНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Системы управленческого учета, применяемые в мире, можно классифицировать по ряду признаков.

В качестве первого признака эксперт предлагает принцип взаимосвязи учетных подсистем предприятия -- финансовой и управленческой. В практике западного учета применяются два варианта связи между управленческой и финансовой бухгалтериями: при помощи контрольных счетов, какими являются счета расходов и доходов финансовой бухгалтерии, или зеркальных счетов (счетов-экранов). Таким образом, учетная система может быть единой (монистической) или состоять из двух автономных, замкнутых подсистем.

С точки зрения учета затрат (вернее, его оперативности - важнейшего фактора в управлении), системы управленческого учета могут быть разделены на те, в которых учитываются прошлые затраты, и те, в которых применяется система «стандарт-кост».

Система «стандарт-кост» подразумевает разработку стандартов на затраты труда, материалов, накладных расходов, составление стандартной калькуляции и учет фактических затрат с выделением отклонений от стандартов с целью контроля за формированием фактической себестоимости и активного управления процессом ее формирования.

Наконец, третий вариант классификации систем управленческого учета - те, в которых себестоимость включает полные затраты, и те, в которых применяется система «директ-костинг». В первом случае все текущие издержки производства делятся на прямые (непосредственно относимые на объекты калькулирования) и косвенные (относимые на объекты калькулирования только в конце отчетного периода). Это так называемый метод учета и калькулирования полной себестоимости. Во втором случае в разрезе объектов калькулирования планируется и учитывается неполная, ограниченная себестоимость.

При использовании системы «директ-костинг» себестоимость может включать только прямые затраты; только переменные, то есть зависящие от изменения объемов производства затраты; себестоимость можно калькулировать на основе только производственных расходов, связанных с изготовлением данной продукции, выполнением работ или оказанием услуг, даже если они носят косвенный характер…

Но несмотря на различную полноту включения в себестоимость объекта калькулирования различных видов расходов, общим для этого подхода является то, что другие виды затрат, которые по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, связанных с этим объектом, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Рыночные процессы с их колебаниями цен, объемов производства, разнообразными конъюнктурными изменениями, существенно сказываются на «поведении» себестоимости изделий, а значит, и на прибыли.

Поэтому чрезвычайно велика потребность в информации о затратах на изготовление изделий и их реализацию, не искаженных в результате распределения косвенных расходов и относительно неизменных затрат. Такую информацию в виде данных о неполной производственной себестоимости (в части прямых, переменных или всех производственных затрат) и маржинальном доходе (сумме покрытия) - разнице между ценой продажи (выручкой от реализации) и неполной себестоимостью изделия или реализованной продукции в целом, дает система «директ-костинг».

Вообще сегодня в теории и практике управления себестоимостью и прибылью на Западе нередко декларируется и применяется следующий принцип: самая точная калькуляция изделия - не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг.

Важно, что, применяя систему «директ-костинг», можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь реально изучать и графически, и аналитически.

Основное достоинство системы «директ-костинг» в том, что на основе информации, получаемой в ней, можно принимать различные оперативные решения по управлению предприятием. В первую очередь это касается возможности проводить эффективную политику цен. Традиционные классические методы ценообразования, основанные на калькуляции полной фактической себестоимости, не всегда обеспечивают эффективность ценовой политики предприятия, работающего на рынке.

В настоящее время в развитых странах мира более популярны подходы к ценообразованию, при которых прежде всего учитываются факторы, более относящиеся к спросу, чем к предложению, то есть оценка того, сколько покупатель может и хочет заплатить за предлагаемый товар. После того как установлена цена равновесия, предприятие должно проанализировать все свои затраты и постараться максимально сократить их.

Помимо информации о величине затрат, связанных непосредственно с производством того или иного изделия, менеджерам предприятия нужно иметь сведения о возможных пределах снижения цен в зависимости от влияния различных рыночных факторов. Поэтому в западном управленческом учете существуют понятия долгосрочного и краткосрочного нижнего предела цены.

Долгосрочный нижний предел цены показывает, какую цену можно установить, чтобы минимально покрыть полные затраты на производство и сбыт товара; он равен полной себестоимости изделий. Краткосрочный нижний предел цены ориентирован на цену, покрывающую лишь прямые (переменные) затраты; он равен себестоимости в части только прямых (переменных или производственных) затрат.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА В КОМПАНИИ

Процесс внедрения системы управленческого учета может быть успешен при соблюдении трех условий: наличие хороших специалистов, активное участие высшего руководства компании, наличие специальных ресурсов, выделенных для этой задачи.

Хорошие специалисты. Прежде всего следует искать экспертов, имеющих опыт постановки именно управленческого учета. Не нужно обманываться относительно опыта работы бухгалтером: для данной цели такой опыт сам по себе почти ничего не значит. То же самое, хотя и в меньшей степени, относится к опыту работы финансовым менеджером, так как в некоторых российских компаниях финансовые менеджеры занимаются по большей части бухучетом, а финансовые директора являются скорее «политическими» фигурами.

Возможно, стоит даже предпочесть не имеющих опыта выпускников экономических вузов или бизнес-школ, в которых прилично преподавали управленческий учет (отдельным курсом или набором курсов).

В некоторых случаях имеет смысл нанять консалтинговую компанию. Но при этом нужно иметь в виду, что организациям свойственно меняться, а для лишенного стандартов управленческого учета одним из основных определяющих факторов является структура компании. Если ваша система управленческого учета не будет меняться вместе с организацией, она просто потеряет свою эффективность, превратившись в еще один источник неоправданных затрат.

Следовательно, единожды воспользовавшись услугами консультантов, вы в дальнейшем будете вынуждены или прибегать к ним снова и снова, или в конце концов нанять собственных специалистов.

Активное участие высшего руководства компании. К сожалению, зачастую именно эта компонента является камнем преткновения на пути организации управленческого учета. Нередко руководитель фирмы считает, что «специалисту виднее», как поставить управленческий учет.

Это в корне неверное предположение, так как управленческий учет делается с целью удовлетворения информационных потребностей руководителей, принимающих решения, и в первую очередь - для высшего менеджмента компании. А значит, для правильной постановки управленческого учета специалист должен знать, о чем руководители компании хотят получить информацию. И уже основываясь на этом, строить систему управленческого учета.

Таким образом, на этапе постановки задачи управленческого учета участие высшего руководства необходимо для понимания специалистом как структуры и целей, преследуемых компанией, так и информационных потребностей руководства.

В дальнейшем участие высшего руководящего звена совершенно необходимо для преодоления естественного сопротивления менеджеров среднего уровня и исполнителей при построении и отладке системы: практика показывает, что среднестатистический руководитель среднего уровня как минимум пассивно сопротивляется построению управленческого учета. Ведь в случае успеха мероприятия руководство получает точный и жесткий механизм контроля и оценки его деятельности, что для большинства исполнителей нежелательно как минимум из-за психологического дискомфорта.

Они зачастую просто не понимают, зачем нужны мероприятия по созданию системы управленческого учета, и неохотно предоставляют запрашиваемую информацию, либо предоставляют сведения неверные или неполные, искажающие картину дел.

Наличие выделенных ресурсов. Необходимо безусловно, так как создание системы управленческого учета само по себе является весьма серьезной задачей и требует приличных затрат как времени, так и денег, особенно в крупных организациях со сложной структурой. И если сотрудники компании более или менее загружены своими основными обязанностями, не стоит надеяться, что они, даже будучи хорошими специалистами, смогут построить эффективную систему управленческого учета «в свободное время».

Если руководство все-таки решилось на непростой, недешевый и небыстрый процесс создания систем управленческого учета, то «в конце пути» его ждет ни с чем не сравнимое ощущение управляемой организации - как от хорошей машины с исправно работающими приборами и гидроусилителем руля, который заставляет механизм чутко и точно реагировать на малейшее движение рук.

Владимир Николаев

размещено в разделе:

найти еще статьи

Всего показателей эффективности может быть столько, сколько нужно руководителю, но для наглядности обычно пользуются от 7 до 30, в зависимости от многообразия направлений деятельности и величины предприятия. Включаются любые показатели (требующие постоянного внимания руководителя или самые затратные) программа энергосбережения, затраты на персонал, удельные затраты на производство продукции, программа по охране труда, финансовая и экономическая отчетность согласно выбранным методикам управленческого учета.

Удобство, наглядность и достоверность управленческого учета уже ни у кого не вызывает сомнений. Понятно, что данная система помогает руководителю эффективно управлять предприятием, выделяя ключевые моменты и не зацикливаясь на второстепенных процессах. Но с учетом того, что методических пособий на эту тему крайне мало, а предприятия, успешно использующие систему управленческого учета, не собираются делиться своими наработками, у руководителя, желающего иметь у себя на предприятии систему управленческого учета, возникает несколько вариантов реализации этой идеи.

Руководитель должен самостоятельно решить, какой из методов ему применить:

1. Нанять фирму, специализирующуюся на внедрении системы управленческого учета на предприятии. Достоинства такого пути — работа профессионалов, минимизирующих количество возможных ошибок и отклонений, взгляд со стороны, оптимальные сроки внедрения. Недостатки — фирма будет работать с определенным программным обеспечением, не всегда подходящим для нужд конкретного предприятия; может возникнуть ситуация, когда «гвозди» системы будут золотыми или, наоборот, деревянными (то есть программа может быть слишком сложной и громоздкой для небольшого предприятия или слишком простой и не умеющей учитывать все нюансы в случае большой разветвленной компании); предприятию придется раскошелиться, так как услуги подобных фирм обычно дороги.
2. Попробовать все сделать самим. Достоинства — полученная система управленческого учета будет максимально учитывать все особенности предприятия, программное обеспечение будет простым, понятным и удобным для работников, занимающихся управленческим учетом, результат будет именно такой, каким захочет увидеть его руководитель (хоть зеленую кнопку на экране). Недостатки — все то, что способствует внедрению нового продукта (некорректная работа или отказы программного обеспечения, несогласованность действий работников, высокая трудоемкость внедрения).

Если руководитель решил пойти первым путем, ему эту статью читать не нужно. Она как раз для тех, кто решил сэкономить деньги (но не нервы) и попробовать самостоятельно внедрить систему управленческого учета. Итак, начнем.

Шаг 1: взаимодействие бухгалтерского и управленческого учета

Первым делом необходимо проанализировать, как происходит взаимодействие бухгалтерского и планово-экономического учета до момента внедрения системы управленческого учета:

• выявить все неучитываемые данные как с одной, так и с другой стороны. Обратить внимание, изучается ли ситуация на рынке и у конкурентов и как эти данные встраиваются в планово-экономический анализ (в бухгалтерский учет такие вещи не встраиваются никак);

• изучить, какие данные бухгалтерского учета подвергаются корректировке в планово-экономическом анализе (например, стоимость работ и услуг, инфляционные процессы и т. д.);

• изучить влияние сроков отражения бухгалтерской отчетности при отклонении от фактических сроков на достоверность информации и возможность корректировки учетных данных в прошедших учетных периодах, а также то, каким образом эта корректировка производится;

• изучить процесс обобщения учетных данных бухгалтерского учета в бизнес-планах и аналитической отчетности по всем видам хозяйственной деятельности.

Полученные результаты совместного творчества бухгалтерии, плановиков и финансистов необходимо объединить, систематизировать и проанализировать, вычленив существенные недостатки и предварительные результаты аналитической работы.

Шаг 2: выбор методики

Второй шаг по становлению системы управленческого учета — выбор методики управленческого учета, наиболее подходящей для конкретного предприятия, либо организация чего-то своего, представляющего собой симбиоз действующих методик. Существующие системы управленческого учета, успешно действующие на международном уровне:

• ABC (Activity - Based Costing ) — расчет себестоимости по видам деятельности. Распределение управленческих расходов производится за счет определения затрат предприятия по всем видам ресурсов, необходимых для создания конкретного вида продукта. Самое показательное в этой модели то, что учитываются ресурсы, поставляемые за счет дополнительных или непрямых источников, таких как, например, квалификация персонала или качество сырья. Постоянное ведение такого учета — достаточно трудоемкий процесс, поэтому его можно организовывать периодически, время от времени, отслеживая долгосрочную динамику;

• Lifecycle costing — калькуляция на базе жизненного цикла. В стоимости произведенного товара или услуги должна учитываться и стоимость разработки, проектирования, производства, продажи на рынке, послепродажного обслуживания, вывода с рынка и утилизации, то есть все стадии жизненного цикла продукта. Главная цель такой методики — оптимальное управление затратами на любом этапе жизненного цикла продукции;

• Target costing — ценообразование по целям. Расстановка приоритетов целей для оптимизации себестоимости товара или услуги при учете целевых показателей, от которых зависит наиболее благоприятное соотношение «цена — качество», таких как характеристики надежности и эксплуатации, уровня сервисных услуг и т. д. В системе управленческого учета эта методика представляется только в виде готового набора целевых показателей, а расчеты этих показателей производят структуры предприятия, отвечающие за тот или иной сектор деятельности;

• BSC (Balanced Scorecard ) — сбалансированная система показателей. Эта система управленческого учета основана на управлении ключевыми бизнес-процессами, подразделенными на четыре больших сектора (финансовая система, рынок сбыта (клиентская база), внутренние направления производственной деятельности (так называемые мини-бизнес-процессы), управление трудовыми ресурсами (обучение, развитие, социальные льготы, заработная плата)). Каждый сектор ведет ответственный за данное направление деятельности работник или группа работников, основываясь на целях и задачах предприятия, в виде целевых значений оценочных показателей, выраженных в количественном или качественном значении. В настоящее время методика BSC позволяет использовать систему управленческого учета как оценку взаимодействия как внутренних процессов предприятия, так и внешних условий существования самого предприятия. Она является симбиозом более ограниченных в использовании других методик управленческого учета, самой прогрессивной системой.

В зависимости от сложности и многофункциональности конкретного предприятия каждый руководитель выбирает, какую из методик управленческого учета ему использовать, какая методика поможет ему наиболее эффективно управлять производством, имея на вооружении необходимый объем плановой, фактической и прогнозной информации по всем направлениям деятельности.

Использование оценочных показателей позволяет ориентировать весь коллектив предприятия на достижение поставленных стратегических задач. Для этого могут использоваться как количественные показатели (финансовые, стоимостные и натуральные), так и качественные (сроки, действия, качество). Вариантом методики BSC является методика KPI (Key Performance Indicators — ключевые оценочные показатели). Их еще называют ключевыми показателями эффективности деятельности. Именно этот вариант системы управленческого учета будет рассмотрен подробнее.

Шаг 3: метод учета затрат

Выбрав подходящую для задач предприятия систему управленческого учета, проведя анализ существующих на предприятии систем учета (бухгалтерского, налогового и планово-экономического), перед созданием положения об учетной политике предприятия и разработкой рабочего плана счетов необходимо выбрать наиболее удобный для целей и задач предприятия метод учета затрат. Существующие виды учета затрат подразделяются на три большие группы — по объектам учета, по полноте включения затрат в себестоимость продукции и по интерпретации затрат для нужд управленческого учета. Рассмотрим эти методы подробнее.

Учет затрат по объектам учета позволяет распределять затраты на производство продукции по видам используемых ресурсов, местам возникновения затрат, статьям калькулирования продукции, видам продукции и периодам.

В зависимости от сложности задач и многопрофильности предприятия может применяться наиболее удобный из методов учета затрат или комплекс методов. Комбинация разных методов применяется при необходимости достижения разноплановых задач, стоящих перед предприятием, и получения наиболее полной и объективной картины всех хозяйственных процессов.

Шаг 4: рабочий план счетов

Выбрав метод или систему методов учета затрат, можно переходить к созданию рабочего плана счетов.

Для того чтобы система управленческого учета плавно и безболезненно встроилась в существующую учетную систему, необходимо создать синтетические учетные классификаторы и кодификаторы, включающие в себя кодировки как бухгалтерского учета, так и внедряемого управленческого. Счета затрат группируются и разбиваются по необходимым для выбранного метода учета аналитическим показателям. Чтобы не возникло путаницы, основой для создания синтетических счетов должна стать существующая кодировка бухгалтерского учета или счетов по МСФО (налогового учета). При создании рабочего плана счетов все бухгалтерские проводки по хозяйственным операциям приводятся к одному или нескольким типовым образцам. Полученные номера плана счетов будут состоять из кода ЦФО (финансы), личного номера данного счета и субсчета, соответствующего счету в бухгалтерском учете.

Каждый счет в управленческом учете получит вот такой вид: 100101-111203-53. Что это значит? 100101 — это код ЦФО для данного счета (действующего), 111203 — код управленческого счета и 53 — субсчет или действительный номер счета плана счетов бухгалтерии. Как формируется код управленческого счета 111203? Первая цифра 1 — актив (2, соответственно, пассив), вторая цифра 1 — текущие активы (2 — внеоборотные активы), третья 1 — денежные средства (2 — краткосрочные финансовые вложения, 3 — расчеты с дебиторами и далее по списку), 2 — денежные средства на счетах банка (1 — касса), 03 — переводы в пути (01 — расчетные счета, 02 — валютные счета). Каждый такой счет в управленческом учете может быть обобщен на любом уровне детализации путем обнуления цифр в коде более высокого порядка, кроме первой. То есть счет 100000 — это активы предприятия за определенный период. Создав рабочий план счетов, можно переходить к разработке необходимой документации для работоспособности системы управленческого учета.

Так как управленческий учет нужен самому предприятию и никаких ограничений по его разработке нет, то создание нормативных документов и инструкций — дело рук ответственных работников предприятия. Какие нужны документы, чтобы система управленческого учета заработала? Перечислим их:

• положение об учетной политике и финансовой структуре предприятия;

• рабочий план счетов, единые классификаторы и кодификаторы управленческого учета и инструкции по применению;

• формы отчетных документов для управленческого учета;

• приказ о назначении ответственных работников за формирование и ведение регистров управленческого учета и целевых программ по направлениям деятельности предприятия.

Все документы должны быть взаимосвязаны, а доминирующим документом является Положение об учетной политике.

Шаг 5: автоматизация

Необходимо изучить рынок программных продуктов и выбрать программу, позволяющую внедрить управленческий учет на предприятии. Лучший вариант — когда программа поддерживает все виды учета (управленческий, бухгалтерский, налоговый, финансовый).

Шаг 6: кадровый вопрос

Параллельно со всеми работами по созданию управленческого учета нужно решить и кадровый вопрос — кто будет заниматься управленческим учетом. Существует несколько вариантов того, кто будет заниматься организацией и ведением управленческого учета:

• финансово-экономическая служба;

• единый информационно-аналитический центр управленческого учета;

• мини-центры по управленческому учету внутри каждого сектора по направлениям хозяйственной деятельности с оперативной подчиненностью центральному аналитическому подразделению;

• разделение функциональных обязанностей и зон ответственности, касающихся управленческого учета, по объектам (или целям) учета.

Чем сложнее структура предприятия и больше направлений деятельности, тем скорее руководитель придет к мысли, что без создания отдельного аналитического центра не обойтись. Оптимальным вариантом будет внедрение и заполнение целевых программ по направлениям деятельности с передачей информации в аналитический центр для дальнейшей обработки.

Небольшому предприятию будет достаточно, если функции управленческого учета возьмет на себя планово-экономическая служба. Главное, чтобы группа, занимающаяся управленческим учетом, была достаточно компетентна, имела доступ ко всей имеющейся информации, касающейся управленческого учета, и хорошо разбиралась в методологии. После выбора структуры, которая будет заниматься управленческим учетом, необходимо внести соответствующие изменения в организационную структуру предприятия, положения о структурных подразделениях, занимающихся управленческим учетом и должностные инструкции работников. Не последнюю роль в быстром внедрении системы управленческого учета играет соответствующая мотивация персонала. После полной готовности системы ее необходимо протестировать и обучить всех работников, занятых управленческим учетом, как ей пользоваться.

Шаг последний: управленческая отчетность

И, наконец, итогом создания системы управленческого учета должна стать небольшая по размеру таблица или диаграмма, в которой будут отражены основные направления деятельности предприятия и их состояние по сравнению с плановыми и прогнозными данными. Вид у этой вершины управленческого учета может быть самый разнообразный — все зависит от желания руководителя и его представления об удобности видения показателей.

Чтобы управленческий учет эффективно использовался на предприятии, необходимо выделять разные уровни управления (рис. 1).

Рис. 1. Уровни управления

Для успешной работы всей системы управленческого учета необходимо разбить одну или несколько стратегических целей на ключевые бизнес-процессы, а те, в свою очередь, на функции и задачи. Из функций и задач нужно выбрать не более 20 %, имеющих наиболее важное значение для работы бизнес-процесса, а бизнес-процессы или направления деятельности предприятия встроить в стратегию с учетом долей влияния или баллов. В этом случае каждый бизнес-процесс будет представлен большим или меньшим количеством баллов или большим или меньшим размером сегмента (или еще в каком-либо виде по желанию руководителя). Каждый бизнес-процесс может быть развернут на включенные в него основные задачи и функции, чтобы оценить ситуацию на предприятии как в целом, так и детально. Называться эту таблица может как угодно (например, «Выполнение производственного контракта»). Таблица будет работать, если выполнение целевого значения по всем включенным в стратегию бизнес-процессам приведет к выполнению стратегической цели. Примем, что стратегическая цель одна, тогда сумма баллов или процентов (как угодно) по целевому уровню всех бизнес-процессов будет равна 100.

Далее обозначим минимальные и максимальные значения (уровни критичности), при выполнении которых бизнес-процессы приведут к выполнению стратегической цели в той или иной степени. За отклонение к уровням критичности итоговые баллы выполнения конкретного бизнес-процесса будут уменьшаться или увеличиваться. Методики такого изменения самые разнообразные, и применяемая методика наиболее подходит для данного бизнес-процесса. Стратегия предприятия станет в таком виде понятной каждому работнику, а центры ответственности, отвечающие за бизнес-процессы, смогут самостоятельно планировать свою работу для достижения максимально возможного уровня по своему направлению деятельности в пределах допустимых лимитов затрат.

Рассмотрим примерную схему применения системы управленческого учета на базе методики KPI как итоговый вариант управленческого учета — таблицу с ключевыми оценочными показателями (см. таблицу). Так как пример взят с предприятия нефтедобычи, показатели эффективности будут соответствовать основной стратегической задаче — добыче нефти.

Ключевые оценочные показатели

Ключевой показатель эффективности

KPI (минимальный показатель)

KPI (целевой показатель)

KPI (максимальный показатель)

Прогноз или факт

Отклонение от минимума

Отклонение от цели

Отклонение от максимума

Текущий статус выполнения

Баллы

Фактическое выполнение (баллы)

Итого в зоне риска

Что такое управленческий учет и чем он отличается от финансового? Каковы принципы управленческого учета? В чем особенности различных методов организации управленческого учета на предприятии?

Здравствуйте, постоянные читатели бизнес-журнала «ХитёрБобёр» и все, кто впервые заглянул на наш ресурс! С вами эксперт - Анна Медведева.

Все, что касается финансов и отчетности, всегда непростое и ответственное. Сегодня мы разберемся с темой управленческого учета , а также посмотрим, чем он принципиально отличается от учета финансового.

В конце статьи я подготовила для вас обзор компаний, которые помогут вам наладить управленческий учет на профессиональном уровне.

1. Что такое управленческий учет

Первостепенная задача управленческого учета - это обрисовать для руководства реальную картину состояния предприятия , помочь распределить резервы и повысить эффективность.

Цель управленческого учета - предоставить руководству компании и специалистам отделов запланированные показатели, фактические цифры и прогнозную информацию, касающуюся деятельности предприятия.

Насколько корректны эти данные, настолько эффективными и обоснованными станут управленческие решения .

Дадим определение понятию.

Это методика подготовки и оценки сведений о работе организации. Она показывает результаты экономической деятельности предприятия и используется для целей управления.

На каких принципах основывается управленческий учет:

• обособленность - и предприятие в целом, и его отделы рассматриваются независимо от других;
• непрерывность - сведения для учета должны поступать регулярно, а не беспорядочно;
• полнота - информация должна быть как можно более полной;
• своевременность - данные обязательно должны предоставляться в момент необходимости;
• сопоставимость - идентичные параметры за разные временные промежутки должны формироваться по одним и тем же принципам;
• понятность - данные должны оформляться в понятной для адресата форме;
• периодичность - внешнюю и внутреннюю отчетность нужно обязательно формировать в предписанные сроки;
• экономичность - затраты на работу системы учета должны окупаться выгодой от её использования.

Чтобы внедренный управленческий учет оправдывал себя, необходимы три условия : хорошие специалисты, активное участие руководства и выделение специальных ресурсов.

Как это выглядит? В небольших компаниях управленческий учет представляет собой набор электронных таблиц . При больших объемах информации целесообразно выбрать специальный программный продукт .

С управленческим учетом тесно связаны бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств ().

2. Какие существуют методы управленческого учета - 7 основных методов

Поскольку по закону не существует четких требований к ведению управленческого учета, допускается варьировать и выбирать методы и способы, удобные для конкретного учреждения.

Задача управленческого учета - это оценка себестоимости и контроль расходов. Мы выделили наиболее распространенные подходы к организации этого процесса.

Метод 1. Определение точки безубыточности

Этим термином, также называемым критической точкой , обозначается объем выпускаемой продукции и ее сбыта, при котором организация начинает получать прибыль от реализации своего товара. То есть доходы начинают перекрывать расходы.

Точка безубыточности обозначается в единицах продукции либо в финансовом выражении.

Метод 2. Бюджетирование

Определение говорит само за себя. Этот метод управленческого учета помогает максимально эффективно распределять ресурсы предприятия за счет тщательного планирования и последующего контроля и анализа отклонений от плана.

Бюджетирование помогает экономить и слаженно взаимодействовать

В основе лежит использование данных об экономике предприятия. Поэтому важнейшая функция программы бюджетного управления - способствовать объективному анализу и принятию решений.

Метод 3. Процессный расчет затрат

Так называемый процессный метод актуален при серийном производстве однотипной продукции или когда процесс производства невозможно прерывать по экономическим причинам или по причинам безопасности.

В процессном расчете составляется соотношение расходов с продукцией, выпущенной за конкретно взятый период.

Метод 4. Проектный расчет затрат

Используется в случаях, когда изготавливается изделие по спецзаказу.

В каждом проекте или партии выпущенной продукции производится расчет затрат:

• на материалы;
• оплату работникам;
• прочие расходы.

Этот метод также называют позаказным .

Метод 5. Передельный расчет затрат

Попередельный метод нужен в массовом производстве. Здесь определяющий процесс - это последовательный переход сырья в конечный продукт .

Группы процессов производства образуют переделы . Каждый такой передел либо выпускает промежуточный продукт (полуфабрикат ), либо завершает весь процесс и выдает продукт в конечном варианте.

Метод 6. Нормативный расчет затрат

Этот метод представляет учет отклонений реальной себестоимости от запланированной. Расчет нормативной себестоимости ведется по каждому виду выпускаемой продукции.

По итогам завершения периода проводится учет отклонений:

• отрицательных - излишний расход сырья;
• положительных - рациональный расход материалов.

Отдельным пунктом стоит учет условных отклонений. Они появляются из-за расхождений в составлении калькуляций, поэтому бывают и отрицательными, и положительными.

Метод 7. Директ-костинг

Фактически это контроль затрат. Основная цель директ-костинга - разделить их на постоянные и переменные.

Чтобы проще было различить суть этих понятий, составим таблицу.

Постоянные и переменные затраты:

Наиболее существенная особенность директ-костинга - это возможность видеть взаимосвязи между объемами продукции, затратами и прибылью.

3. Как происходит постановка управленческого учета - 5 основных этапов

Теперь распишем детально, как организовать управленческий учет .

Для наглядности я составила поэтапный алгоритм действий.

Этап 1. Определение основных потребителей данных управленческого учета

Основные заказчики и получатели сведений управленческого учета - руководители компании и члены совета директоров , менеджеры разных уровней , поскольку они принимают главные бизнес-решения.

Если необходимо изложить людям, принимающим решения суть проблемы или какой-либо план действий, то лучший способ - подготовить презентацию чтобы наглядно и структурировано преподнести информацию.

Этап 2. Формирование перечня необходимой отчетности

Далее необходимо сформировать и согласовать со всеми заинтересованными лицами перечень документов - то есть непосредственно отчетов, которые предстоит оформлять. Для каждого отчета определяется, в какой срок и с какой периодичностью он будет сдаваться - делается четкое и подробное описание.

Этап 3. Подготовка эскиза методологии

Составлением системы управленческого учета занимаются специалисты, вникающие во все тонкости деятельности компании. Иначе есть риск, что система управленческой отчетности не оправдает своих целей внедрения и не принесет желаемых результатов.

Что необходимо сделать на данном этапе:

• определить блоки отчетности и сферы учета;
• разработать документы промежуточных отчетов и методы расчетов;
• определить методы внесения в систему и обработки информации;
• обеспечить эффективный контроль данных;
• распределить обязанности между специалистами, которые выполняют подготовку данных;
• подготовить тестовую версию методологии и сделать пробные расчеты;
• оценить целесообразность разработанного проекта методологии.

Затем подготовленная модель утверждается руководством компании.

Этап 4. Внедрение методологии управленческого учета

Если все предыдущие мероприятия увенчались успехом, систему управленческого учета запускают в действие.

Внедрение проекта управленческого учета выявит недоработки, допущенные при составлении методологии. Возможно это окажется неоднородный подход различных подразделений к обработке данных, либо противоречивость информации, пересекающейся в разных отчетах, либо несовершенное программное обеспечение и т. д.

Могут случаться и другие накладки при взаимодействии подразделений.

Пример

На предприятии «ЧелябинскСтройМотаж» возникли проблемы с достоверностью информации о реализации товара.

В ходе проверки выяснилось, что бухгалтерия несвоевременно внесла в базу сведения о поступивших средствах. Из-за этого затянулось закрытие бухгалтерского баланса по учреждению.

Этап 5. Организация контроля за внедрением системы управленческого учета

Принципиальная часть контроля - оценить, насколько экономически эффективна выбранная система управленческого учета. Но сначала необходимо убедиться что все исполнители обучены, цели понятны, в методологии отсутствуют ошибки.

В продолжение темы предлагаем несколько дельных советов от эксперта.

4. Профессиональная помощь в постановке управленческого учета - обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Ниже я представляю список компаний, которые профессионально занимаются постановкой управленческого учета в разных организациях.

Стоит обратиться за помощью к ним, если есть есть понимание необходимости вывести процесс управления предприятием на принципиально новый уровень.

Сервис управления финансами предлагает финансово-управленческий учет для малого бизнеса . Полная автоматизация функций учета доходов и расходов, планирования финансов и контроля всех денег помогут вам вынести бизнес на новый уровень развития.

Программу не нужно устанавливать, работать с сервисом можно сразу, зайдя на главную страницу. Сайт разработан для максимального удобства - введя данные в систему, вы будете наглядно видеть результаты и планы и полностью контролировать свой бизнес.

Работа с сервисом значительно сэкономит средства, которые вы тратили раньше на корректировку недоработок финансовой службы.

2) GBCS

Эта консалтинговая компания разработала уникальную бизнес-модель управленческого учета для различных учреждений. Благодаря ей, вы максимально повысите продуктивность управленческих решений в вашей фирме.

Система управленческого учета, созданная высококвалифицированными специалистами GBCS, даст вам возможность иметь реальное представление об активах и собирать информацию, касающуюся финансовой обстановки предприятия.

Помимо проекта управленческого учета, вам дополнительно предоставят другие услуги: составление отчетов о прибылях и убытках, о движении денежных средств и управленческий баланс. Актуальность решений, предлагаемых GBCS, - несомненное преимущество этой консалтинговой компании.

Фирма имеет крупнейшую региональную сеть - 49 городов России, Казахстана, Украины, ОАЭ и Канады. Здесь предлагают современные программы для учета и управления и создают возможности для успешного развития бизнеса любой отрасли и масштабов.

«БитФинанс» поможет вам в управлении казначейством и , управлении в договорной сфере, составлении финотчетов и отчетности МСФО.

18-летний опыт и профессиональная помощь в достижении результатов - самые сильные стороны компании «БитФинанс», позволившие ей завершить уже более 2500 успешных проектов.

5. Чем отличается управленческий учет от финансового - 5 главных отличий

В этом разделе я расскажу о том, в чем состоит отличие управленческого и финансового видов учета.

Отличие 1. Управленческий учет не обязателен для предприятия

Финансовая отчетность ограничена четкими законодательными требованиями. Она оформляется и сдается в соответствующие инстанции, и независимо от того, считает ли руководство предприятия это целесообразным.

Составляется по усмотрению администрации фирмы. Обычно делается это тогда, когда польза от имеющихся в отчете данных оправдывает расходы на их подготовку, обработку и оформление самого отчета.

Отличие 2. Степень открытости информации

Финансовая отчетность представляет собой более открытую информацию для ряда компаний. Например, федеральный закон предписывает публиковать сведения бухгалтерской отчетности для публичных компаний, чтобы все заинтересованные лица могли с ними ознакомиться.

Информация управленческого учета, напротив, совершенно закрыта и для сторонних органов, и даже внутри компании не все имеют к ней доступ.

Отличие 3. Финансовый учет должен быть максимально точным

Финансовая отчетность - дело серьезное. От сведений, которые содержатся в финотчетах, зависит благополучие всей компании. Поэтому для финансового учета обязательна конкретика, точность и недопустима расплывчатость.

Иногда для быстрого принятия управленческих решений (если того потребовала ситуация) необходимо, чтобы данные предоставлялись быстро, а времени на их полный сбор, детализацию и выверку нет. Поэтому в управленческом учете допускаются погрешности в цифрах.

Когда речь идет о скорости принятия решений , даже приблизительных данных вполне достаточно, так как незначительные отклонения все равно не меняют самого решения.

Отличие 4.

Для сдачи финансовых отчетов существуют обязательные сроки. Обычно это месячный , квартальный или годовой отчетные периоды. Отклонение от сроков грозит штрафными санкциями.

Не пропустите срок сдачи отчета

Для того чтобы понять, что такое управленческий учет, необходимо дать классификацию его составляющих. Основные показатели этой системы включают в себя:

Планирование доходов и расходов;

Распределение поступающих средств, которое должно производиться в строгом соответствии с планированием;

Учет расходов, фактически понесенных субъектом хозяйствования, и сопоставление их с прогнозируемыми показателями;

Формирование отчетности о полученных и израсходованных ресурсах как для внутреннего использования, так и для внешних потребителей;

Осуществление контроля над всеми вышеперечисленными процессами.

Таким образом, на предприятии - это совокупность планирования, финансирования и расходования, а также контроля над всеми этими действиями, произведенная при помощи отчетности. Осуществление всех этих процессов необходимо для обеспечения информацией менеджеров и руководителей, на основании которой должны быть приняты решения, направленные на повышение эффективности работы организации. Управленческий учет на предприятии ставит перед собой задачу планирования, определения расходов и контроль над ними. На финальном его этапе производится принятие административных решений.

Процесс планирования заключается в определении действий, которые необходимо будет выполнить в будущих периодах. В его основе лежит анализ уже полученных показателей работы предприятия.

Учет затрат, понесенных в процессе производства, начинается со сбора информации, которая касается расходов, возникших при закупках или во время выпуска товаров или услуг. Установление контроля должно обеспечить реальное планирование, связанное с деятельностью организации, и отследить исполнение прогнозных показателей, проанализировав отклонения в случае их возникновения.

После проведения всех этих этапов управленческий учет на предприятии помогает выполнить итоговую задачу - принятие правильного решения, направленного на более эффективное ведение производства.

Информация, которая предоставляется для разработки стратегии деятельности субъекта хозяйствования, традиционно была финансовой и предоставлялась в денежных единицах. В последнее время управленческий учет на предприятии расширил свои границы. Для принятия необходимых решений дополнительно собираются физические и операционные данные, касающиеся качества выпускаемой продукции и продолжительности технологического процесса.

Во внимание стали приниматься и субъективные показатели, такие, как удовлетворенность спроса потребителя и эксплуатационные характеристики нового товара, а также наличие творческого потенциала коллектива предприятия.

Таким образом, к информации, необходимой для управленческого учета, относятся операционные и финансовые данные, характеризующие виды деятельности субъекта хозяйствования и процессы, осуществляемые с целью выпуска готового товара, а также сведения о структурных подразделениях организации, производимых ею продуктах или услугах, и клиентах.

Правильная организация управленческого учета на предприятии является крайне важным фактором для его нормального развития и функционирования. При помощи необходимой информации руководителями и менеджерами разрабатываются необходимые направления деятельности организации. Стратегические задачи определяются с принятием во внимание существующих и спроса потребителей.

Правильно организованный управленческий учет позволит реально оценить существующие внешние и внутренние факторы, влияющие на решение конкретных задач, и обеспечить взаимосвязь между организации. Анализ предоставленных показателей позволит также снизить расходы и открыть дополнительные внутренние источники ресурсов.

Организация управленческого учета является внутренним делом самой организации. Как нет двух одинаковых людей, так нет двух одинаковых организаций, их различия определяются различием форм собственности, масштабами деятельности, различными комбинациями факторов внешней и внутренней среды - все это обусловливает необходимость внедрения тех или иных форм бухгалтерского (и финансового, и управленческого) учета.

Ведение управленческого учета, в отличие от ведения финансового, не является обязательным для организации. Система управленческого учета служит лишь интересам эффективного управления, поэтому решение о целесообразности ее внедрения в той или иной форме следует принимать исходя из оценки соотношения затрат и выгод от ее функционирования1. Для того чтобы считать систему управленческого учета в организации эффективной, необходимо, чтобы она позволяла облегчить достижение целей организации с наименьшими затратами на организацию и функционирование самой системы.

Организационная структура системы управленческого учета строится с учетом:
- структуры самой организации;
- информационных потребностей руководства; -технических возможностей и особенностей компьютерной
информационной системы, используемой в организации;
- квалификации и личных качеств менеджеров и бухгалтеров-аналитиков.

Крупные и средние организации имеют в своей организационной структуре специальные подразделения, задачами которых является осуществление отдельных процедур управленческого учета (мы обсуждали это в предыдущем разделе). Такие службы, работающие на уровне всей организации, можно назвать штабными. Кроме того, в отдельных подразделениях и центрах ответственности назначаются специальные сотрудники, осуществляющие координацию учетно-управленческой работы как внутри подразделения, так и с вышестоящими уровнями управления.

В теории управления известно, что в настоящее время самыми распространенными являются три формы организации:
1. Унитарная (линейно-функциональная) структура с установленной иерархией взаимоотношений и ответственности, существующей неопределенно долгое время (рис. 3.4). Это классическая форма организационной структуры, она характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали. Уже на заре индустриальной эры производство во многих отраслях было устроено по этой схеме.

Линейно-функциональная форма организации имеет несомненные достоинства, в частности:
- стимулирует профессиональную специализацию;
- не допускает дублирования функций и обязанностей внутри организации;
- улучшает вертикальную координацию в каждой из функциональных ветвей.

Большинство производственных и торговых компаний малого и среднего бизнеса и сейчас имеют линейно-функциональную организацию. Однако существенны и недостатки этой формы организации: отсутствие формальных горизонтальных связей приводит к тому, что информация может достичь низших уровней на «соседней вертикали», только поднявшись до самого верха по 4нашей» функциональной ветви. Это затрудняет координацию между отдельными функциональными ветвями, способствует проявлению конфликта интересов и целей отдельных функциональных ветвей и тем самым увеличивает затраты (финансовые и временные) на управление такой системой. Поэтому компании, работающие в наиболее технологичных отраслях или выпускающие продукцию по единичным заказам (аэрокосмическая отрасль, консалтинг и аудит, ^производство программного обеспечения), не довольствуясь такой схемой, имеют хотя бы зачатки матричной формы организации. При линейно-функциональной форме организации помимо бухгалтеров-аналитиков, работающих непосредственно в структуре учетно-финансовой службы (в финансовой вертикали), назначаются экономисты, нормировщики, администраторы цехов, отделов, служб (учетно-фннансовые сотрудники на средних и низших уровнях производственной, сбытовой и других вертикалей).

2. Дивизиональная (холдинговая) структура представляет собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности (рис. 3.5).

С точки зрения выпускаемых продуктов холдинг может быть вертикально интегрированной структурой (в которой результат деятельности одного подразделения передается для дальнейших операций в другое) либо выступать как полностью диверсифицированная группа компаний (если они выпускают несвязанную продукцию или занимаются продажами на разных рынках). С точки зрения формы организации к этой же категории относятся крупные компании, с заметной территориальной или продуктовой разобщенностью, которые требуют высокого уровня децентрализации и делегирования полномочий. Головной офис холдинговой компании занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, прежде всего финансовых, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей, также формулируемых преимущественно в терминах прибыли. Компании, входящие в холдинг (подразделения, дивизионы, сегменты), разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Таким образом, делегируя полномочия по принятию оперативных и тактических решений в дивизионы, руководители холдинга передают и ответственность за достижение поставленных целей на Уровни этих подразделений. Оборотной же стороной медали является неизбежное дублирование функций отдельными подразделениями и конфликт интересов их менеджеров. При дивизиональной (холдинговой) форме организации у четно-финансовые службы бывают образованы не только в управляющей компании, но и в каждой компании холдинга по отдельности, причем так же, как и в линейно-функциональной системе, в каждой компании специалисты могут работать как в администрации, так и в подразделениях.

3. Матричная структура, в которой подразделения (дочерние компании, проекты и т. п.) обладают определенной самостоятельностью ь осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта, и легко перемещаются между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп. В организациях матричной формы особую остроту имеет проблема отношения руководителей функциональных подразделении и проектов.

Принцип организации деятельности матричных организаций на операционном уровне иллюстрирует рис. 3.6 }