Вячеслав Грицаенко назначен директором департамента сети "ВТБ24". Руководство компании

В июне 2006 года Вячеслав Воробьев был назначен директором Департамента развития и управления сетевой дистрибуцией Внешторгбанка 24. В должности заместителя Президента – Председателя Правления Банка он также будет отвечать за развитие филиальной сети банка, повышение качества обслуживания клиентов и увеличение продаж через сеть. По словам В. Воробьева, «сеть Банка должна покрывать все ключевые регионы и обеспечивать плотность, достаточную для достижения лидирующих позиций на рынке, что означает увеличение числа точек продаж почти в 5 раз до 500 отделений в 2008 году. Это будут отделения различных форматов – филиалы, дополнительные офисы, кредитно-кассовые офисы в зависимости от емкости рынков и продуктовой линейки. Уже до конца года Внешторгбанк 24 планирует открыть еще около 30 объектов сети».

Воробьев Вячеслав Викторович родился 4 февраля 1969 г. в Хабаровске. В 1994 г. окончил Хабаровский институт народного хозяйства по специальности «Финансы и кредит». В период с 1993 по 1996 гг. последовательно занимал должности старшего экономиста, начальника кредитно-планового отдела, заместителя управляющего филиалом Внешторгбанка в Хабаровске. В 1996–2002 гг. возглавлял Хабаровский филиал банка. В 2002 г. перешел на работу в центральный аппарат Внешторгбанка. В 2002–2004 гг. - начальник Управления организации работы с региональными учреждениями. Занимался стандартизацией сети, разработкой и реализацией концепции развития филиальной сети банка до 2008 года. В 2004 г. назначен на должность Вице-президента Корпоративного блока Внешторгбанка, где руководил созданием специализированной коммерческой модели для региональных (средних) корпоративных клиентов и ее развертыванием по всей сети банка.

Справка о банке

ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги (генеральная лицензия Центрального банка Российской Федерации на осуществление банковских операций № 1623), работающий под знаком обслуживания Внешторгбанк 24, является дочерним банком ОАО Внешторгбанк. Внешторгбанк 24 специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и организаций малого бизнеса.

Акционерами ЗАО Внешторгбанк Розничные услуги являются: ОАО Внешторгбанк (95,3919%) и Российский фонд федерального имущества (4,0471%). Уставный капитал банка составляет 10, 3 млрд. рублей.

Внешторгбанк 24 имеет рейтинги международных рейтинговых агентств Fitch Ratings (BBB+, краткосрочный F2, долгосрочный AAA(rus), прогноз – «Стабильный»), Moody’s Investors Service (долгосрочный рейтинг по депозитам в иностранной валютеBaa2, Prime-2 краткосрочный рейтинг по депозитам в иностранной валюте – A1, долгосрочный рейтинг по депозитам в национальной валюте, рейтинг финансовой устойчивости (РФУ) E+, прогноз по всем этим рейтингам «Стабильный» кроме РФУ, по которому прогноз «Позитивный») и Standard & Poor’s (долгосрочный «ВВВ» и краткосрочный «А-2», по национальной шкале «ruAA+», прогноз «Стабильный»).

Сеть Внешторгбанка 24 формируют более 150 отделений в Москве, Московской области и ключевых российских городах. Часть услуг Внешторгбанка 24 доступна клиентам в круглосуточном режиме.

Директором департамента сети ВТБ24 в статусе старшего вице-президента банка назначен . Ранее он занимал позицию заместителя директора департамента и отвечал за развитие регионального бизнеса банка, качество сервиса, методологию продаж и бизнес-процессов сети. , ранее совмещавший позицию директора департамента сети и должность заместителя президента-председателя правления ВТБ24, сконцентрируется на интеграции и координации ключевых каналов дистрибьюции - сеть, колл-центр и корпоративный канал.

Вячеслав Грицаенко работает в ВТБ24 с момента основания банка. На его счету - реализация ряда ключевых проектов: внедрение системы управления качеством обслуживания, построение модели работы с состоятельными клиентами, разработка и запуск моделей активных продаж в открытом рынке и корпоративном канале.

Вячеслав Воробьев за время работы на позиции директора департамента сети ВТБ24 создал региональную сеть, которая занимает ведущие позиции на рынке по эффективности продаж и качеству сервиса. Колл-центр банка за последние 1,5 года продемонстрировал кратный рост показателей доступности.

В новом статусе Вячеслав Воробьев будет обеспечивать эффективную работу каналов продаж, обслуживания клиентов и построение работы банка в корпоративном канале. За ним сохранится ответственность за кадровую политику региональной сети. Он продолжит реализацию интеграции ТрансКредитБанка , которая стала самым масштабным проектом за всю историю банковских слияний и поглощений в России.

Вячеслав Владимирович Грицаенко родился 12 апреля 1970 г. в Хабаровске. В 1993 г. окончил Хабаровскую государственную академию экономики и права по специальности «Финансы и кредит». С января 1993 г. преподавал в академии по направлению «Банковское дело». В июне 1999 г. защитил кандидатскую диссертацию на тему «Управление финансовыми потоками коммерческого банка», получил звание кандидата экономических наук.
С 1993 г. - работа в коммерческих банках («СВАК-Банк», «Промстройбанк», «Региобанк»).
В 2000 г. перешел на работу в группу ВТБ на должность заместителя управляющего хабаровским филиалом. В марте 2004 г. возглавил филиал ВТБ во Владивостоке. С октября 2006 г. - в департаменте сети ВТБ24.
Женат, воспитывает дочь.

Вячеслав Викторович Воробьев родился 4 февраля 1969 г. в Хабаровске. В 1994 г. окончил Хабаровский институт народного хозяйства по специальности «финансы и кредит».
С 1993 по 1996 гг. последовательно занимал должности старшего экономиста, начальника кредитно-планового отдела, заместителя управляющего филиалом Внешторгбанка в Хабаровске.
В 1996 - 2002 гг. возглавлял хабаровский филиал банка. В 2002 г. перешел на работу в центральный аппарат Внешторгбанка. В 2002 - 2004 гг. - начальник управления организации работы с региональными учреждениями, далее - начальник управления регионального развития. Занимался стандартизацией сети, разработкой и реализацией концепции развития филиальной сети банка до 2008 года. В 2004 г. назначен на должность вице-президента корпоративного блока Внешторгбанка, где руководил созданием специализированной коммерческой модели для региональных (средних) корпоративных клиентов и ее развертыванием по всей сети банка.
В ВТБ24 с июня 2006 г., когда он был назначен главой департамента сети ВТБ24. В августе 2006 г. стал заместителем президента - председателя правления банка.
Женат, воспитывает двоих сыновей.

ВТБ24 (генеральная лицензия Центрального банка Российской Федерации на осуществление банковских операций № 1623) является дочерним банком ОАО ВТБ и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и организаций малого бизнеса. Уставный капитал Банка составляет 85,5 млрд рублей.

– Вячеслав Викторович, сейчас идет активное сокращение и переформатирование банковских филиалов. Ваш взгляд на происходящее?

– Трансформация банковских сетей - в чистом виде эволюция, основанная на здравом смысле и экономической целесообразности. Выгоды перехода отделений на формат операционного офиса очевидны.

Банки, работающие с прибылью, будут сокращать издержки, повышать управляемость и эффективность бизнеса, делать его более комфортным для клиента, потому что того требует экономическая целесообразность и интересы акционеров. Это будет происходить в том числе и за счет переформатирования отделений. А для банков с убыточной филиальной сетью происходящие процессы - повод задуматься, как можно сократить издержки и сделать систему более управляемой.

Участники рынка с разной скоростью отреагировали на появление возможности открывать операционные офисы, после того как Центральный банк разрешил это делать. Мы были одними из инициаторов изменения законодательства, были готовы к изменениям. Первыми начали и первыми завершили процесс трансформации в конце прошлого года.

– В чем суть проведенной трансформации? Можно ли дать представление об иерархии офисов и точек в сети? Какова была конечная цель проекта - снизить издержки?

– Снижение издержек - очевидная цель, но не единственная и, может быть, не самая главная. Важно то, что теперь благодаря трансформации в подразделениях сети управленческое внимание и человеческий ресурс концентрируются на основной функции «фронта» - продажах и обслуживании клиентов, а обеспечивающие функции уходят из точек продаж в базовые филиалы.

Проект был очень непростой, команда сработала слаженно и эффективно.

Теперь подробнее. Суть трансформации в том, что мы получаем результат сразу по нескольким направлениям.

Первое - повышение функциональности и управляемости. Все функции, которые не настроены на клиента, то есть все обеспечивающие функции - бэк-офис, функции внутреннего сервиса - мы передали в семь базовых филиалов по федеральным округам.

Пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Новая трехлетняя стратегия предполагает наращивание и уплотнение сети.

При этом никакой иерархии между региональным операционным офисом (РОО) и базовым филиалом нет, система плоская. РОО делает бизнес в регионе самостоятельно и замыкается непосредственно на головную контору. Базовый филиал не управляет РОО, а лишь выполняет для них, для офисов того же федерального округа, сервисные функции. При этом понятно, что в регионах, в субъектах федерации, операционные офисы второго уровня, или, как они ранее назывались, дополнительные офисы, управляются напрямую РОО. Города, в которых у нас расположены базовые офисы, - это столицы федеральных округов. В Хабаровске - базовый филиал для всего Дальнего Востока, в Новосибирске - для Сибири, в Самаре - для Поволжья, в Санкт-Петербурге - для Северо-Запада, в Краснодаре - для Юга, в Воронеже - для Центра.

Второе направление, по которому мы тоже получили важный результат: трансформация позволила стандартизировать и технологии, и систему управления сетью. Когда филиал трансформируется в региональный операционный офис, он переводится на стандартизированную платформу, тем самым все процессы и технологии стандартизируются.

Что это позволяет получить в будущем? Повышение управляемости сети, скорости и качества внедрения новых изменений.

И третье, конечно, это улучшение экономики. Мы серьезно сократили издержки.

– Насколько открытие и содержание опер­офиса дешевле, чем филиала? И насколько готовы были сотрудники филиала в случае его закрытия работать в оперофисе?

– После трансформации в операционный офис для сотрудника, по сути, ничего не меняется, кроме наименования точки продаж, в которой он работает. Поэтому в этой части проблем не было. Понятно, что мы решали непростые задачи – и ротация персонала, и сокращение ряда позиций. Делали это трезво и очень внимательно, стараясь сохранить самые ценные кадры.

Что касается затрат, то открытие операционного офиса обходится банку на 15%, а содержание на 10% дешевле, чем аналогичные затраты для филиала.

– Что бы вы хотели улучшить или изменить в этом проекте?

Опыт работы крупнейших мировых розничных банков говорит о том, что модель, при которой есть единый баланс и единый бэк-офис, работает эффективно.

Если вы имеете в виду, возможна ли дальнейшая централизация - да, она возможна. И Центральный банк говорил о том, что он рассматривает возможность снять ограничения на открытие операционных офисов филиалов в других федеральных округах. Если это ограничение будет снято - мы готовы перейти по ряду функций на единый централизованный сервис. При этом надо понимать, что в нашей стране в силу существующей географии есть специфика часовых поясов. Можно перейти на централизованный баланс, но все равно придется учитывать наличие различных часовых поясов и географическую удаленность, важно не потерять в качестве сервиса для «фронта». Для большинства сервисных функций может быть достаточно трех сервисных центров, скажем, на Дальнем Востоке, в Сибири и в Центре России.

– То есть вы ждете, что ЦБ рано или поздно снимет это ограничение?

– Во всяком случае, в этом есть здравый смысл.

– Сколько операционных офисов было открыто вашим банком после инициативы ЦБ, прописанной в Инструкции № 109? Какова сейчас политика банка по развитию или реорганизации филиальной сети?

– За три года мы открыли более 350 новых офисов. Как только у нас появилась возможность открывать операционные офисы, филиалы мы больше не открывали, а те, что были, трансформировали в РОО. Вся сеть - это РОО и семь базовых филиалов.

В результате трансформации стандартизированы технологии и система управления. Это позволит в будущем повысить управляемость сети и увеличить скорость внедрения новых изменений.

Реализовав первый этап стратегии развития, к 2009 году мы нарастили сеть до 500 офисов, увеличив ее за три года более чем в четыре раза. Сейчас для банка утверждена новая трехлетняя стратегия, которая предполагает дальнейшее активное наращивание и уплотнение сети.

С точки зрения региональных приоритетов - подход простой и абсолютно практичный. В первую очередь для нас важны емкие рынки: Москва, Санкт-Петербург, города-миллионники, где у нас большой бизнес и огромное количество клиентов. Для них мы должны расширить каналы доступа, обеспечив надлежащее качество обслуживания.

Сегодня банк работает в 200 городах, в которых проживает 70% городского населения страны. И пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Уплотняем сеть там, где уже присутствуем.

– Продуктовая линейка по всей сети вашего банка одинакова?

– Все условия стандартные, параметры продуктов задаются централизованно и едины для всей страны. Наш бизнес сбалансирован и в разрезе регионов, и в разрезе продуктов. Понятно, что есть более емкие регионы, и там у банка большие портфели. Но отличие здесь не в продуктах, а в профиле клиентов, плотности сети продаж и глубине проникновения в рынок.

– Планируется ли какое-то переформатирование уже существующих офисов до конца 2010 года?

– В 2009 году мы закрыли неформатные точки. Сейчас реализуем программу реконструкций и ремонтов, которая коснется около 100 точек продаж. Конечная цель - привести всю сеть к единым стандартам. В рамках данной работы делаем правильное зонирование, брендируем офисы, создаем и улучшаем зоны самообслуживания.

Второе направление - создание универсальной фронт-линии. Цель - увеличить скорость обслуживания клиентов, повысить производительность и пропускную способность точек продаж. Мы целенаправленно упрощаем бизнес-процессы во «фронте» и наращиваем продуктивность точек продаж. Универсальная фронт-линия дает возможность равномерно распределить нагрузку между сотрудниками офисов, расширить продажами функционал операционистов. На данную модель мы переводим небольшие офисы продаж, параллельно тестируя модель в крупных офисах. К концу года большая часть отделений будет работать в новом, более удобном для клиента режиме.

Финансовая новость « Вячеслав Грицаенко, в статусе старшего вице-президента банка, назначен директором департамента сети "ВТБ24". Об этом сообщает пресс-служба банка. Как указано в пресс-релизе, ранее Вячеслав занимал позицию заместителя директора департамента и отвечал за развитие регионального бизнеса банка,...».

Вячеслав Грицаенко, в статусе старшего вице-президента банка, назначен директором департамента сети "ВТБ24". Об этом сообщает пресс-служба банка.

Как указано в пресс-релизе, ранее Вячеслав занимал позицию заместителя директора департамента и отвечал за развитие регионального бизнеса банка, качество сервиса, методологию продаж и бизнес-процессов сети. Вячеслав Воробьев, ранее совмещавший позицию директора департамента сети и должность заместителя президента-председателя правления "ВТБ24", сконцентрируется на интеграции и координации ключевых каналов дистрибьюции – сеть, колл-центр и корпоративный канал.

Вячеслав Грицаенко работает в "ВТБ24" с момента основания банка. На его счету – реализация ряда ключевых проектов: внедрение системы управления качеством обслуживания, построение модели работы с состоятельными клиентами, разработка и запуск моделей активных продаж в открытом рынке и корпоративном канале.

Вячеслав Воробьев за время работы на позиции директора департамента сети "ВТБ24" создал региональную сеть, которая занимает ведущие позиции на рынке по эффективности продаж и качеству сервиса. Колл-центр банка за последние 1.5 года продемонстрировал кратный рост показателей доступности.

В новом статусе Вячеслав Воробьев будет обеспечивать эффективную работу каналов продаж, обслуживания клиентов и построение работы банка в корпоративном канале. За ним сохранится ответственность за кадровую политику региональной сети. Он продолжит реализацию интеграции "Транскредитбанка", которая стала самым масштабным проектом за всю историю банковских слияний и поглощений в России.

Для справки: Вячеслав Владимирович Грицаенко родился 12 апреля 1970 г. в Хабаровске. В 1993 г. окончил Хабаровскую государственную академию экономики и права по специальности "Финансы и кредит". С января 1993 г. преподавал в академии по направлению "Банковское дело". В июне 1999 г. защитил кандидатскую диссертацию на тему "Управление финансовыми потоками коммерческого банка", получил звание кандидата экономических наук.

С 1993 г. – работа в коммерческих банках ("СВАК-Банк", "Промстройбанк", "Региобанк"). В 2000 г. перешел на работу в группу "ВТБ" на должность заместителя управляющего хабаровским филиалом. В марте 2004 г. возглавил филиал "ВТБ" во Владивостоке. С октября 2006 г. – в департаменте сети "ВТБ24".

Вячеслав Викторович Воробьев родился 4 февраля 1969 г. в Хабаровске. В 1994 г. окончил Хабаровский институт народного хозяйства по специальности "финансы и кредит".

С 1993 по 1996 гг. последовательно занимал должности старшего экономиста, начальника кредитно-планового отдела, заместителя управляющего филиалом "Внешторгбанка" в Хабаровске.

В 1996 – 2002 гг. возглавлял хабаровский филиал банка. В 2002 г. перешел на работу в центральный аппарат "Внешторгбанка". В 2002 – 2004 гг. – начальник управления организации работы с региональными учреждениями, далее – начальник управления регионального развития. Занимался стандартизацией сети, разработкой и реализацией концепции развития филиальной сети банка до 2008 года. В 2004 г. назначен на должность вице-президента корпоративного блока "Внешторгбанка", где руководил созданием специализированной коммерческой модели для региональных (средних) корпоративных клиентов и ее развертыванием по всей сети банка.

В "ВТБ24" с июня 2006 г., когда он был назначен главой департамента сети "ВТБ24". В августе 2006 г. стал заместителем президента – председателя правления банка.

Напомним,что "ВТБ24" (генеральная лицензия Центрального банка Российской Федерации на осуществление банковских операций № 1623) является дочерним банком ОАО "ВТБ" и специализируется на обслуживании физических лиц, индивидуальных предпринимателей и организаций малого бизнеса. Уставный капитал банка составляет 85.5 млрд рублей.

Интервью с Вячеславом Воробьевым , заместителем президента-председателя правления ВТБ24

Вячеслав Викторович, сейчас идет активное сокращение и переформатирование банковских филиалов. Ваш взгляд на происходящее?

Трансформация банковских сетей — в чистом виде эволюция, основанная на здравом смысле и экономической целесообразности. Выгоды перехода отделений на формат операционного офиса очевидны.

Банки, работающие с прибылью, будут сокращать издержки, повышать управляемость и эффективность бизнеса, делать его более комфортным для клиента, потому что того требует экономическая целесообразность и интересы акционеров. Это будет происходить в том числе и за счет переформатирования отделений. А для банков с убыточной филиальной сетью происходящие процессы — повод задуматься, как можно сократить издержки и сделать систему более управляемой.

Участники рынка с разной скоростью отреагировали на появление возможности открывать операционные офисы, после того как Центральный банк разрешил это делать. Мы были одними из инициаторов изменения законодательства, были готовы к изменениям. Первыми начали и первыми завершили процесс трансформации в конце прошлого года.

В чем суть проведенной трансформации? Можно ли дать представление об иерархии офисов и точек в сети? Какова была конечная цель проекта — снизить издержки?

Снижение издержек — очевидная цель, но не единственная и, может быть, не самая главная. Важно то, что теперь благодаря трансформации в подразделениях сети управленческое внимание и человеческий ресурс концентрируются на основной функции «фронта» — продажах и обслуживании клиентов, а обеспечивающие функции уходят из точек продаж в базовые филиалы.

Проект был очень непростой, команда сработала слаженно и эффективно.

Теперь подробнее. Суть трансформации в том, что мы получаем результат сразу по нескольким направлениям.

Первое — повышение функциональности и управляемости. Все функции, которые не настроены на клиента, то есть все обеспечивающие функции — бэк-офис, функции внутреннего сервиса — мы передали в семь базовых филиалов по федеральным округам.

Пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Новая трехлетняя стратегия предполагает наращивание и уплотнение сети.

При этом никакой иерархии между региональным операционным офисом (РОО) и базовым филиалом нет, система плоская. РОО делает бизнес в регионе самостоятельно и замыкается непосредственно на головную контору. Базовый филиал не управляет РОО, а лишь выполняет для них, для офисов того же федерального округа, сервисные функции. При этом понятно, что в регионах, в субъектах федерации, операционные офисы второго уровня, или, как они ранее назывались, дополнительные офисы, управляются напрямую РОО. Города, в которых у нас расположены базовые офисы, — это столицы федеральных округов. В Хабаровске — базовый филиал для всего Дальнего Востока, в Новосибирске — для Сибири, в Самаре — для Поволжья, в Санкт-Петербурге — для Северо-Запада, в Краснодаре — для Юга, в Воронеже — для Центра.

Второе направление, по которому мы тоже получили важный результат: трансформация позволила стандартизировать и технологии, и систему управления сетью. Когда филиал трансформируется в региональный операционный офис, он переводится на стандартизированную платформу, тем самым все процессы и технологии стандартизируются.

Что это позволяет получить в будущем? Повышение управляемости сети, скорости и качества внедрения новых изменений.

И третье, конечно, это улучшение экономики. Мы серьезно сократили издержки.

Насколько открытие и содержание опер-офиса дешевле, чем филиала? И насколько готовы были сотрудники филиала в случае его закрытия работать в оперофисе?

После трансформации в операционный офис для сотрудника, по сути, ничего не меняется, кроме наименования точки продаж, в которой он работает. Поэтому в этой части проблем не было. Понятно, что мы решали непростые задачи - и ротация персонала, и сокращение ряда позиций. Делали это трезво и очень внимательно, стараясь сохранить самые ценные кадры.

Что касается затрат, то открытие операционного офиса обходится банку на 15%, а содержание на 10% дешевле, чем аналогичные затраты для филиала.

- Что бы вы хотели улучшить или изменить в этом проекте?

Опыт работы крупнейших мировых розничных банков говорит о том, что модель, при которой есть единый баланс и единый бэк-офис, работает эффективно.

Если вы имеете в виду, возможна ли дальнейшая централизация — да, она возможна. И Центральный банк говорил о том, что он рассматривает возможность снять ограничения на открытие операционных офисов филиалов в других федеральных округах. Если это ограничение будет снято — мы готовы перейти по ряду функций на единый централизованный сервис. При этом надо понимать, что в нашей стране в силу существующей географии есть специфика часовых поясов. Можно перейти на централизованный баланс, но все равно придется учитывать наличие различных часовых поясов и географическую удаленность, важно не потерять в качестве сервиса для «фронта». Для большинства сервисных функций может быть достаточно трех сервисных центров, скажем, на Дальнем Востоке, в Сибири и в Центре России.

- То есть вы ждете, что ЦБ рано или поздно снимет это ограничение?

Во всяком случае, в этом есть здравый смысл.

Сколько операционных офисов было открыто вашим банком после инициативы ЦБ, прописанной в Инструкции № 109? Какова сейчас политика банка по развитию или реорганизации филиальной сети?

За три года мы открыли более 350 новых офисов. Как только у нас появилась возможность открывать операционные офисы, филиалы мы больше не открывали, а те, что были, трансформировали в РОО. Вся сеть — это РОО и семь базовых филиалов.

В результате трансформации стандартизированы технологии и система управления. Это позволит в будущем повысить управляемость сети и увеличить скорость внедрения новых изменений.

Реализовав первый этап стратегии развития, к 2009 году мы нарастили сеть до 500 офисов, увеличив ее за три года более чем в четыре раза. Сейчас для банка утверждена новая трехлетняя стратегия, которая предполагает дальнейшее активное наращивание и уплотнение сети.

С точки зрения региональных приоритетов — подход простой и абсолютно практичный. В первую очередь для нас важны емкие рынки: Москва, Санкт-Петербург, города-миллионники, где у нас большой бизнес и огромное количество клиентов. Для них мы должны расширить каналы доступа, обеспечив надлежащее качество обслуживания.

Сегодня банк работает в 200 городах, в которых проживает 70% городского населения страны. И пока мы не планируем идти на менее емкие рынки. Уплотняем сеть там, где уже присутствуем.

- Продуктовая линейка по всей сети вашего банка одинакова?

Все условия стандартные, параметры продуктов задаются централизованно и едины для всей страны. Наш бизнес сбалансирован и в разрезе регионов, и в разрезе продуктов. Понятно, что есть более емкие регионы, и там у банка большие портфели. Но отличие здесь не в продуктах, а в профиле клиентов, плотности сети продаж и глубине проникновения в рынок.

- Планируется ли какое-то переформатирование уже существующих офисов до конца 2010 года?

В 2009 году мы закрыли неформатные точки. Сейчас реализуем программу реконструкций и ремонтов, которая коснется около 100 точек продаж. Конечная цель — привести всю сеть к единым стандартам. В рамках данной работы делаем правильное зонирование, брендируем офисы, создаем и улучшаем зоны самообслуживания.

Второе направление — создание универсальной фронт-линии. Цель — увеличить скорость обслуживания клиентов, повысить производительность и пропускную способность точек продаж. Мы целенаправленно упрощаем бизнес-процессы во «фронте» и наращиваем продуктивность точек продаж. Универсальная фронт-линия дает возможность равномерно распределить нагрузку между сотрудниками офисов, расширить продажами функционал операционистов. На данную модель мы переводим небольшие офисы продаж, параллельно тестируя модель в крупных офисах. К концу года большая часть отделений будет работать в новом, более удобном для клиента режиме.