Начинающий руководитель: ошибки и правила управления. Типичные управленческие ошибки российских руководителей

С помощью этой статьи вы можете справиться с инерцией рабочих привычек, которые тянут назад, правильно применять кнут и пряник, чтобы усилить мотивацию менеджеров по продажам, подобрать «допинг», который надолго зарядит сотрудников.

Разберем распространенные ошибки руководителя в управлении компанией и коллективом и способы их исправить.

Ошибка 1. Руководитель занимается тактикой

Недавно в Сети видел обсуждение: должен ли руководитель отдела продаж заниматься продажами лично. Мнения разошлись. Cчитаю так: есть понятия «должен» и «может». Руководитель может продавать и должен это уметь. Но совсем не должен этим заниматься. У него другие функции.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Если отдел продаж только выстраивается или в компании происходит ротация кадров, руководитель может подхватывать работу с тем или иным клиентом. Но не постоянно. Функции управленца - планировать, ставить задачи, контролировать исполнение, добиваться результата, и было бы ошибкой ставить личные продажи в список обязательных задач руководителя.

l&g t;

Ошибка 2. Отсутствие контроля

Есть мнение, что нельзя чрезмерно контролировать сотрудников, потому что люди не любят, чтобы за ними постоянно следили. Тотальный контроль способен полностью поглотить руководителя. Но так ли это? Ведь без внимания оставлять ничего нельзя. Контроль определяет, насколько велики шансы выполнить план.

Когда руководитель выстраивает какую‑то область бизнеса, а потом передает в управление ответственному лицу, наступает расцвет. Тогда можно сказать: «Видите, я ничего не контролирую - а там все работает». Но что предшествовало этому? Наверняка хороший контроль. Прежде чем научить ребенка ходить самостоятельно, нужно помочь ему и контролировать каждый шаг.

Например, недавно отечественный завод провел аудит продаж и вскрыл проблемы, о которых раньше даже не задумывался. Оказалось, что KPI не соответствуют действительности. На совещании генеральный директор спросил у финансового директора, может ли тот проверить, сколько денег на счету предприятия. Финансист ответил, что может, но прежде этого не делали. Получается, первое лицо компании не контролирует финансы. Он знает, сколько товаров отгрузили, а сколько денег пришло - нет. Это является несомненной ошибкой руководителя в управлении отчетами. Потому что он должен контролировать эти показатели и передавать информацию первому лицу.

Не «перебарщивать» с контролем - ошибка управленца. Тотальный контроль нужен до тех пор, пока отдел продаж не заработает системно, слаженно.

Ошибка 3. Любимый конек

Человеку свойственно заниматься любимым делом и получать от этого удовольствие. Почему? Потому что, когда занимаешься тем, что нравится, получаешь результат. А когда получаешь результат, чувствуешь себя хорошо. Я встречаю руководителей, которые отдают предпочтение любимому коньку - продажам. Поэтому руководитель ведет некоторых VIP-клиентов, лично открывает филиалы, обучает команду. Однако при этом не занимается планированием, развитием и аналитикой. Соответственно, часть опций просто выпадает. А правильно, чтобы руководитель занимался всеми управленческими функциями.

Каждому управленцу советую знать своего любимого конька, но не фиксироваться на нем, а двигаться в направлении точек роста.

Ошибка 4. Равнение на «ветеранов продаж»

В каждой компании есть старожилы отдела продаж, которые работают с момента ее основания. Они считают себя богами с Олимпа, которым дозволено определять, кто работает в компании и чем занимается.

Ошибка в том, что часто руководитель не вводит новшества и не реорганизует компанию, потому что «ветераны продаж» против этого. Он опирается на мнение сотрудников, которые уже неэффективны или просто не хотят меняться. Но делает это потому, что «они» когда‑то хорошо продавали и т. п. Недавно директор отложил автоматизацию бизнеса из‑за противоречий с «ветеранами продаж» компании. В результате это привело к стагнации. Компания не смогла адаптироваться к реалиям и потеряла часть рынка. Без CRM-системы в нынешнее время сложно эффективно управлять продажами.

Прислушиваться к тем менеджерам, которые работают в компании давно, стоит, но принимать решения нужно самостоятельно. Сотрудники часто воспринимают нововведения в штыки, потому что не знают, чего ждать от реорганизации. Нововведения означают, что придется меняться и действовать не так, как всегда. А захочется ли этого менеджерам, которые сидят на «теплом месте»?

Ошибка 5. Устное делегирование и постановка задач

Пока компания маленькая и в ней работают пять-семь человек, действует принцип «семьи». Распоряжения отдают устно и не разводят бумажную бюрократию. Но это плохо влияет на отдел продаж и бизнес в целом. Когда приказы, задачи, распоряжения передают в устной форме, начинается искажение информации со всеми вытекающими отсюда последствиями. Потому что кто‑то неправильно понял, услышал и пр.

Рекомендую наладить письменную коммуникацию. Для этого есть различные ресурсы в виде чатов. Это может быть чат отдела продаж в WhatsApp, Skype, Viber, Telegram и пр. Для удобства советую использовать заранее подготовленные бланки.

Ошибка 6. Отсутствие преемников

Есть мнение, что люди не хотят ничего делать. На самом деле это миф. Люди всегда желают что‑то делать и стремятся быть полезными, даже сами того не осознавая. Проблема в том, что они не знают, как им быть полезными, у них нет нужного инструментария, нет компетенций.

Многие выросли из практиков до руководителей, но при этом остались в точке, из которой начался рост. То есть сотрудник уже руководит отделом продаж, а головой он все еще в рутинных продажах. Какие‑то новые функции он уже выполняет, но о каких‑то даже не подозревает. К примеру, руководитель отдела продаж занимается планированием и постановкой задач, но при этом не контролирует выполнение. И, как следствие, сам же начинает выполнять поставленные задачи. Итог: он не хочет выращивать заместителей. Он просто не понимает, чем тогда заниматься. Руководитель боится остаться без работы, если передаст часть функций по контролю, планам, координации команды, обучению и продажам. Поэтому мы встречаем управленцев, которые жалуются на «перегруз», но ничего не делают, чтобы его сократить.

Ошибка 7. Неэффективное награждение

Менеджерам необходим постоянный «допинг». Важно поддерживать азарт, чтобы эффективно работать с возражениями, справляться с отказами. Поэтому руководитель должен постоянно создавать игры, придумывать актуальные призы.

Знаю десятки примеров, когда руководитель ошибся с призом за победу в игре по продажам. Причем проблема не в том, что призы плохие, - нет, они просто не подходили. К примеру, за выполнение плана управленец пообещал поход в боулинг-клуб. Коллектив при этом был женский. А некоторым девушкам с красивым маникюром этот вид тусовки просто не подошел. Им проще было не выполнить план. Другой пример - руководитель пообещал прыжок с парашютом. Но это специфическая мотивация. Лучше было сделать наоборот: заставить прыгать с парашютом тех, кто не выполнил план.

Не стоит путать «допинг» в виде игр с финансовой мотивацией, которая предполагает процент от продаж. Руководитель может ежемесячно придумывать игру на три лучших результата по продажам и выставлять критерии для нее в зависимости от специфики продаж. К примеру, можно выставлять план по собранной дебиторской задолженности, по количеству проданного товара и т. д. Также это может быть игра на «самую большую повторную продажу» или «самый высокий средний чек» и т. п.

Что же касается точности попадания в «желаемый приз», это решается с помощью простого действия - опроса сотрудников. Причем необязательно вовлекать всех. Главное, опросить тех, кто действительно что‑то делает и дает неплохой результат.

Ошибка 8. Плохая самодисциплина

Часто руководители считают, что живут по особенному графику, и то, что они не разрешают делать команде, делают сами. К примеру, опаздывают на работу или слишком много сидят в соцсетях. Проблема в том, что команда неосознанно считывает образец поведения руководителя. Управленец - должность, которая дает ряд свобод и в то же время вводит ограничения. Руководитель отдела продаж должен пользоваться авторитетом и подавать хороший пример.

Ошибка 9. Неправильное сочетание кнута и пряника

Есть такой анекдот, когда два руководителя встречаются и один другому говорит: «Как у тебя дела с командой?». Тот отвечает: «Ты знаешь, по‑разному». Первый говорит: «А я использую кнут и пряник, просто чередую их. А ты как?» - «Ну, обычно использую кнут» - «А ты используй пряник». Встречаются через месяц, второй спрашивает у друга, как дела. Тот отвечает: «Ты знаешь, в принципе ничего не изменилось. Единственное, пряником бить неудобно».

Почему рядовые сотрудники не любят собрания? Потому что на собрании устраивают разбор полетов, на котором присутствуют те, кто выполнил план, и те, кто не выполнил. Но обе стороны выслушивают негатив. Когда отмечают тех, кто справился с планом, получается смешанное собрание. Кнут и пряник вместе не дают такого эффекта, как по отдельности.

Как руководителю избежать подобной ошибки в управлении сотрудниками? Собрание - это всегда подведение итогов. Что сделали, с чем справились, какие трудности разрешили, каких результатов достигли, планы на будущее - и никакого обсуждения проблем. А координация (совещание, планерка, летучка) - это разбор полетов и план, как разрулить ситуацию. Поэтому кнут и пряник нужно четко разделять. Не надо давать пряник и тут же бить кнутом - все равно запомнится кнут.

Ошибка 10. Анализ без графиков

Для оценки показателей стоит использовать графики. Руководителю отдела продаж важны тренды. Можно не отслеживать каждый день показатели, но оценивать и анализировать ситуацию на основе трендов. Однако смотреть на тренды без графиков нельзя.

Часто руководители отдела продаж анализируют KPI с помощью таблиц. Они отображают спады и подъемы, но не показывают, какой тренд был перед тем, как начался тотальный спад или подъем (рисунок). Руководитель отдела продаж получает приборную доску с графиком выставленных счетов, итогов проведенных презентаций, численностью клиентов, с которыми установили контакт, - все что угодно. Без этой панели приборов руководителю отдела продаж нечего оценивать. Вывод: переведите основные показатели отдела продаж в графический вид.

Опечатался - а все выполнили. Заблудился - и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. обобщил самые грубые ошибки руководителей.

1. Неверная цель - и бизнес "трясет и лихорадит"

Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра "ШАГ":
"Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте - неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд - 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.

Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух "группировок" с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес "трясло и лихорадило", когда владельцы пришли к нам за советом".

2. Нет четкого плана

Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра "ЕЖ":
"Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, - отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации".

3. А кто в ответе?

"Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние "я не на что не влияю, я ничего не решаю", - говорит

Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская , и грубейшая ошибка, по ее мнению - перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:

"Если кто-то из сотрудников допустил ошибку - значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.

А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду".

4. Невнимание к деталям

Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!

В подтверждение - история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:

"Приведу пример из собственного опыта - моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз - ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.

Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам".

5. Неумение расставлять приоритеты

"Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос "подвисает" в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, - говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.

"Например, что важнее - скорость или экономия? - продолжает Надежда. - Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат".

6. Отсутствие обратной связи персоналу

Контакт - есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам - молчит. Многим приходится подолгу "гоняться" за начальником: ловить у дверей, "записываться на прием" и проч. и проч.

"Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, - считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.

7. Отсутствие критериев эффективности деятельности

Это происходит, когда "сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом", считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.

8. "Проще самому сделать, чем объяснять"

"Еще один управленческий провал - когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, - отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК "Мосгортур" Яна Фомина.

9. Давление на персонал

"Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, - продолжает Яна Фомина . К примеру, использование только "кнута" и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов".

10. Публичная критика подчиненных

Слово
"Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз".

11. Неконтролируемые эмоции

"Еще одна грубейшая ошибка, - говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков , - переход на личности и "ор". Накричал - однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала".

12. Панибратство

Слово Александре Постован из клиники дыхания "Галомед":
"Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя - это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда "старший", даже если по возрасту это и не так).

Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может".

13. Микроменеджмент

Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом - то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это "съедает" огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.

Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным".

Резюмируем
Самое ценное в профессионале - умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.

В управлении персоналом существует немало распространенных ошибок. Наверняка вы допускаете хотя бы одну из них.

Если дела идут хорошо, соблазн пустить управление персоналом на самотек может быть очень велик. В конце концов, есть куда более важные занятия! В зависимости от ситуации, контакты с сотрудниками могут приносить удовольствие, а могут пугать и поглощать все свободное время.

Проявляя активность в вопросах управления персоналом, вы сможете распознать и устранить проблемы до того, как они станут реальной угрозой для вашего бизнеса. Защитите себя и избавьтесь от головной боли, связанной с судебными исками!

Ошибка №1. Устаревшие руководства для сотрудников

Любая, даже самая маленькая компания, должна иметь актуальное руководство для сотрудников. Если вы не отобразите все существующие правила в официальном документе, вас ждут серьезные неприятности.

Вашим сотрудникам пригодятся любые указания, описывающие приемлемое поведение. Необходимо обновлять руководство раз в два года и предлагать сотрудникам подписать соглашение, подтверждающее, что они ознакомились с правилами и обязуются им следовать.

Ошибка №2. Незадокументированные увольнения

Письменные политики и стандарты определяют границы дозволенного и регламентируют действия сотрудников. Любые нарушения установленного порядка также должны быть задокументированы. На первый взгляд может показаться, что ведение протокола проступков - это пустая трата времени, однако впоследствии этот документ можно будет использовать в качестве аргумента для увольнения со ссылкой на низкую производительность.

Ошибка №3. Отсутствие полной информации о сотрудниках

Для соблюдения правовых норм очень важно хранить все документы сотрудников в их личных делах.

Убедитесь в том, что все записи достоверны.

Ошибка №4. Спешка при приеме на работу и быстрые повышения

Спешка при приеме и продвижении сотрудников может стать причиной серьезных проблем. Перед тем, как кого-то нанять, подумайте, действительно ли вам нужны сотрудники. Потратьте несколько часов на составление описания вакансии. Это сэкономит немало времени в будущем. Многие без раздумий нанимают кандидатов со впечатляющими навыками и послужным списком, однако стоит помнить, что его характеристики должны соответствовать вашим потребностям. При переводе на руководящую должность любому, даже самому лучшему сотруднику может потребоваться дополнительное обучение и поддержка.

Помните, что ключ к успеху в найме и продвижении - это терпение. Не горячитесь и не поддавайтесь искушению заполнить вакансию как можно быстрее. Это убережет вас от издержек, связанных с .

Ошибка №5. Недостаток обучения

Обучение сотрудников - это ценная инвестиция в будущее вашего бизнеса. Организация обучения в процессе адаптации поможет вашим сотрудникам включиться в рабочий процесс и понять, какие навыки могут принести компании максимальную пользу.

Сотрудники, которым предоставляется обучение, чувствуют, что работодатель их ценит, и работают гораздо охотнее.

Ошибка №6. Несовершенная HR-политика

Не стоит недооценивать эффективность внутренних проверок. Возьмите за правило раз в год пересматривать и дополнять политику компании.

К примеру, многим не хватает правил по оплате отпусков или работе с жалобами и обращениями. А между тем, их сотрудники увольняются с неоплаченными отпусками, жалуются друг на друга, и это приводит к настоящим катастрофам. Четкие правила и планы минимизируют издержки и снизят общий уровень стресса.

Ошибка №7. Пренебрежение правовыми нормами

Руководители должны хорошо ориентироваться в трудовом законодательстве. Любая ошибка может стоить дорого. Несоответствие нормативам по охране труда таоже может стать основанием для штрафов.

Предупреждать проблемы гораздо проще, чем решать их. Обязательно ознакомьтесь с нормативными документами, которые действуют в вашей отрасли, и неукоснительно следуйте букве закона.

inc.com, перевод: Айрапетова Ольга

Ошибки совершают не только рядовые сотрудники, но и управленческий персонал, включая и высшее звено. От неправильных действий, как известно, никто не застрахован, но руководителю необходимо стремиться свести их количество к минимуму.
Любой руководитель имеет свои индивидуальные особенности и характер. Тем не менее, есть определенный набор ошибок, которые присущи большинству директоров.
Поговорим о них более конкретно.
Одной из самых распространенных ошибок руководства является неадекватная оценка производственных задачи, ресурсов и времени, которые необходимы для их выполнения.
Нередко руководителю приходит на ум идея, которая кажется ему гениальной. Он немедленно мобилизует весь персонал, требуя от него конкретных действий и не желая слушать возражения и критику. Нужно ли говорить о том, что в большинстве подобных случаев не получается сколь-нибудь стоящих проектов, а, чаще всего, силы и время сотрудников оказываются потраченными впустую.
Многие руководители переоценивают собственную компетентность и навыки. Безусловно, эти качества очень важны для хорошего руководителя, но самостоятельное возведение себя в ранг божества и непререкаемого авторитета, дает ровно обратный эффект, и коллектив будет считать такого шефа не иначе как самодуром и соответствующим образом относиться к даваемым им распоряжениям.
К непростительным ошибкам руководителя относится и неумение объективно выслушивать мнения, а, порой, и критику от своих подчиненных. А заявления о том, что всех сотрудников, которые чем-либо недовольны, на работе никто не удерживает, вообще не должны звучать в нормальной компании.
Руководитель не должен переходить определенных граней в поведении и общении. Даже в самых критических ситуациях в общении с подчиненными не должна использоваться нецензурная брань, если, конечно, речь не идет о прорабе и строителях, которые попросту не понимают другого языка.
Хорошо известно, что для поддержания сотрудников в тонусе их необходимо периодически мотивировать. Но если руководить использует исключительно прессинг и никогда не хвалит тех работников, которые прекрасно справляются со своими задачами, то это приведет к обратному эффекту.
И последнее, руководитель должен оставаться на равном удалении от всех подчиненных, никакие личностные симпатии или неприязнь не должны идти в ущерб деятельности компании.

Что не следует говорить начальнику своим подчиненным.

«Плохие» руководители оказывают сильное эмоциональное давление на сотрудников и тем самым провоцируют у подчиненных хронический стресс, и даже увольнения с места работы. Статистика показывает, что большинство ищущих новую работу, связывают уход именно из-за прямого руководителя. Некоторые замечания руководителей настолько подрывают работоспособность сотрудников, что лучшие полностью исключить их из употребления.
1. «Сделай так, мы всегда делали это так»
Это повод для руководителя избежать обсуждения проблемы, ситуации или иного подхода к реализации задачи. Подчиненные должны услышать обоснованный ответ.
2. «Разберитесь сами в этом вопросе»
Сотрудники не спрашивают начальника, как решить задачу, если она им по силам и исходные данные ясны.
3. «У меня нет на это времени»
Уход от проблем таким образом не лучший выход, разберитесь немедленно.
4. «Думаете, вас перегружают работой?»
Любые угрозы нецелесообразны, вы ущемляете чувство справедливости у сотрудников.
5. «Это все, на что вы способны?»
Это прямое оскорбление сотрудника. И даже если это так, человек никогда это не признает.
6. «Сегодня всем придется задержаться»
Если нет важной причины, то начальник должен принять на себя неумение планировать наперед и признаться сотрудникам в причинах продления рабочего времени. Не пытайтесь врать в этом вопросе, если выяснится, ваш авторитет пострадает значительней.
7. «За такую зарплату, вы должны и ….»
Это прямое оскорбление сотрудника. Не употребляйте никогда. Все должно быть описано в должностной инструкции сотрудника и корректно доведено.
8. «Ваш уволенный предшественник делал и то лучше»
Такие слова угнетают человека без какого-либо намека на способы, как справляться с работой лучше.
9. «Это глупая идея!»
Подобные замечания гарантируют, что сотрудники больше никогда не поделятся своими соображениями.
10. «Из-за вашей ошибки я пострадал»
Когда сотрудник ошибается, начальник должен бросить подчиненному спасательный круг, а не кричать, что сейчас утопит его.
11. «Еще один такой «провал» и ты уволен», «Не нравиться, я вас не держу…»
После таких слов лучшие сотрудники берутся за поиски новой работы, а худшие замирают от страха быть уволенными. Демотивирует всех сотрудников.
12. «Я знал (говорил), что ….»
Вообще не употребляйте, размахивание шашкой после битвы, не этично. Если вы предвидели провал сотрудника, то зачем поручил ему проект? Или даже вы предупреждали работника об ошибочности подхода, то вы должны быть выше злорадства.
13. «Да сколько можно, одно и тоже»
Когда кто-то указывает на ошибку, это уже задевает. Но, помимо оскорбительности, такие слова порождают у сотрудника чувство, что ошибка связанна конкретно с его личностью.
14. «Почему вы так ленивы?»
Чтобы критика шла на пользу, она должна касаться требующего изменения поведения, а не черт характера или личности сотрудника.
15. «Вы сегодня милый(ая)»
Воздержитесь от личных комплиментов на рабочем месте, особенно при подчиненных. Переход на личности не уместен в работе.

Руководитель компании является одним из ценных ее ресурсов. Как трудно организации достичь успеха, когда ею руководит неопытный или неграмотный менеджер.

Если ошибки рядового сотрудника можно исправить иличем-то компенсировать, то ошибки руководителя иногда бывают роковыми. Ситуация осложняется еще больше тогда, когда речь идет не о случайных ошибках, а об управленческом подходе. В данном случае мы рассматриваем управленческий подход как некую личностную установку руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и в организации своей работы.

Индивидуальный подход к управлению влияет на многие факторы успешности организации. Недаром бытует поговорка «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя». Конечно, бывает, что сотрудники остаются. И эффективность работы тоже остается… на нуле. Какой метод руководства выбрать, чтобы и подчиненные были довольны, и компания развивалась? Как не ошибиться? Мы рассмотрим 10 неэффективных подходов к управлению, которые часто встречаются в менеджменте. Проанализировав их, ошибки можно исправить.

Подход 1. «Я - лучший специалист»

Ни для кого не секрет, что часто руководителями становятся лучшие специалисты. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбираются в специфике деятельности бизнеса и, возможно, относительно хорошо владеют инструментами управления. Их уровень знаний о методах управления обычно находится в пределах общей культуры. А этого часто недостаточно для эффективного практического применения.

Закономерным результатом такой карьеры становится то, что руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не управлению подчиненными. В результате он работает неэффективно.

Управленческий подход - это некая личностная установка руководителя, которую он берет за основу в коммуникации с подчиненными и при организации своей работы

Выходом из возникшей ситуации может стать профессиональное обучение руководителя. Также он должен сформировать несколько иное личное отношение к «профессии руководитель», относиться к ней так же, как он относился к своей специальности, в которой он лучший, за что и был вознагражден повышением в должности. Все, что он делал, чтобы стать лучшим в своей области, теперь необходимо делать в сфере управления с учетом специфики работы, конечно. Важно перенести модель «Я - лучший» в другую деятельность.

Подход 2. «Я - хороший»

Управление само по себе изначально носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным, так как нарушает достигнутое ими состояние равновесия. Далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.

О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, несправедливое распределение нагрузок, недостаточную оценку своего труда, ссылки на неумение или отсутствие необходимых ресурсов. Руководителю приходится преодолевать возникающее сопротивление. Если же он предпочитает отступить, то вскоре может сильно пожалеть.

Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных. Большинство же нормальных людей не испытывают никакого удовольствия от постоянных психологических поединков. Руководителю сложно ощущать себя в конфронтации с людьми, рядом с которыми, как ни крути, проходит большая часть суток. Чувствовать себя человеком, от которого никто из окружающих не ждет ничего хорошего, довольно неприятно.

Закономерный результат подобного явления: оказываясь перед выбором способов выполнения рабочего задания, руководитель, естественно, предпочитает уделять время собственно работе, а не управлению. Почему «естественно»? Да потому что работа хорошо знакома, а это может доставлять удовольствие. Управление же, мало того, что дело весьма темное, так еще и является источником целого букета неприятных эмоций.

Управление неизбежно связано с негативными эмоциями, возникающими у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных

Люди все одинаковые: нам не нравится выглядеть плохими в глазах окружающих. И вот поэтому у некоторых руководителей возникает соблазн «быть хорошим»! Очень опасный симптом. Руководителю важно научиться не смешивать личное и формально-рабочее. Иначе он попадает в сети манипуляторов, из которых выбраться сложно.

Подход 3. «Лучше я сам»

Каждый руководитель сталкивается с тем, что работа, выполнение которой поручается сотрудникам, часто не выполняется вообще или выполняется с нарушением изначально заданных параметров. Нарушаются сроки, искажается содержание, страдает качество и т. п. В причинах можно и не разбираться. Так или иначе сотрудники подводят своего руководителя. Он же в результате вынужден или нести ответственность за чужие грехи, или все исправлять, доделывать ценой собственных дополнительных усилий. Зачастую за счет своего драгоценного личного времени, которого и так всегда не хватает.

Закономерным результатом подобного явления становится установка руководителя «Лучше я сам». Наученный горьким опытом руководитель не решается поручать подчиненным порой даже мало-мальски важную работу. Какой смысл преодолевать себя и сопротивление подчиненных, если в результате все возвращается на круги своя?

Часто такое решение оправдывают поговоркой: «Если хочешь, чтобы все было сделано хорошо, сделай это сам». Однако подобная установка может привести к неэффективной работе самого руководителя. Он обязан помнить, что его задача - достигать результата посредством эффективного управления своими подчиненными, а не исключительно своим личным трудом.

Альтернативой данного неэффективного подхода в управлении может стать коучинговый подход. Руководитель, использующий этот эффективный подход к управлению, легко справляется с подобными ситуациями. Он помогает сотруднику достичь требуемого уровня качества работы, развивая его и развиваясь самостоятельно.

Подход 4. «Я это заслужил»

Некоторые руководители воспринимают свою должность как достойную награду, преподнесенную им за тяжелый труд. А возможно, не преподнесенную, а завоеванную ими в конкурентном бою. Как бы то ни было, но наградой теперь можно гордиться, и она, по мнению руководителя, ни к чему его не обязывает. Во всяком случае, не накладывает на него никаких отягощающих обязательств.

Проекция - это свойство приписывать другим людям собственные черты характера и парадигмы мышления

Такой руководитель с достоинством принимает все приятные стороны своего положения и всеми способами уворачивается от выполнения тех обязанностей, которые могут вызвать малейший эмоциональный дискомфорт. Возможно, он ожидает, что подчиненные проявят должную старательность исключительно из уважения к его заслугам, чем напоминает монарха, готового царствовать, но никак не править и управлять. Естественно, что эффективность работы структуры будет намного ниже возможного уровня.

Установка «Я это заслужил» часто возникает в начале карьеры, но длится недолго. Вскоре все становится на свои места и приходит осознание произошедших изменений.

Подход 5. «Я забочусь о своих людях»

Руководитель пытается управлять исключительно добрыми методами. Он устанавливает высокий уровень зарплаты, обеспечивает подчиненных множеством приятных бытовых мелочей - от суперсовременной кофеварки до кондиционеров, закупает для них абонементы в спортивные комплексы, устраивает регулярные корпоративные праздники и устанавливает свободный режим работы.

Ситуация в итоге начинает напоминать некую процветающую компанию. Однако руководитель-благодетель рассчитывает, что в ответ на разбросанное щедрой рукой добро подчиненные ответят интенсивным трудом, параллельно раскрывая свои лучшие качества.

Подобная практика всегда приводит если не к противоположному, то к недостаточному результату. А именно: интенсивность работы подчиненных если и повышается вообще, то ненамного и на очень короткое время. Но все дарованные им опции они начинают воспринимать как обязательные и пожизненно гарантированные. Поэтому любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам.

Выходом в данной ситуации может стать мягкое изменения курса политики компании. Так же как летящий в воздухе самолет не может резко изменить курс, а должен делать это плавно, так и руководитель, решивший быть не таким «добрым», должен меняться постепенно.

Подход 6. «Я не понимаю, как они могли!»

В психологии проекцией принято называть свойство приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления. Такая привычка обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. И правда, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи собеседника? Нам гораздо проще представить, что контрагент является нашим зеркальным отражением. Такой подход характерен для большинства людей вообще и для руководителей в частности.

Многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников

Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.

Однако высока вероятность того, что сотрудник потратит свое время не на поиск возможностей для наилучшего выполнения порученного задания, а наоборот, на подбор тех причин, которые позволят ему не напрягаться вообще. А узнает об этом руководитель зачастую как раз в тот самый момент, когда предполагает получить от подчиненного изначально интересовавший его результат.

Оказавшись в подобной ситуации, руководитель испытывает некий шок - он просто не может понять, как же его подчиненный мог так плохо поступить: «неужели он не понимал?», «вот я бы на его месте!» У руководителя остается страх испытать подобное разочарование в следующий раз. Поэтому он предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы. Использование коучингового подхода в управлении помогает руководителю изменить данный подход.

Подход 7. «Я за формальные отношения»

Установлен факт, что подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Причем многие боссы целенаправленно подчеркивают дистанцию и в процессе рабочих контактов смотрят поверх голов своих сотрудников.

Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. К сожалению, необоснованно ставится знак равенства между эмоциональным контактом и заискиванием. А некоторые руководители просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения.

Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности. При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.

Альтернативой данному подходу может стать управление на основе эмоционального интеллекта.

Подход 8. «Я слишком много ему плачу»

Неоспоримый факт, что оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию к росту. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как связан, в первую очередь, с ажиотажным спросом на рынке труда.

Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим такие деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученную работу.

Часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется автоматически, и сам факт их присутствия в компании должен обеспечить результат

Но часто наступает разочарование: руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда подчиненного ничего не гарантирует. «Что?! Да вы знаете, сколько мы ему платим? Я, что же, еще и столько времени на него тратить должен?!« - часто встречающиеся фразы руководителя, использующего данный подход. Отчаявшись, руководитель вкалывает сам, что вполне устраивает его подчиненных.

Противостоит данному подходу правильно организованная система трудовых отношений и контроля.

Подход 9. «Я работаю, значит управляю»

Если спросить у руководителя о том, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызывает повсеместное удивление. Очень часто ответ звучит примерно так: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».

Крылатую фразу «Я мыслю, значит я существую!» можно взять за основу данного подхода. Уместно провести такую же логическую цепочку «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Конечно же, такое рассуждение абсолютно неверно.

Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации.

К сожалению, часто у руководителей возникает опасная иллюзия: управление осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании вне зависимости от того, чем они заняты, должен обеспечить желаемый результат. Закономерно, что эти надежды не оправдываются.

Решением подобной проблемы становится обучение руководителя, повышение его управленческих компетенций.

Подход 10. «Я думаю, что все поняли»

Руководитель искренне полагает, что мышление его подчиненных автоматически совпадает с его собственными мыслями. Размышляя над теми или иными аспектами работы и приходя к каким-либо выводам, ему кажется, что подчиненные готовы эти выводы воспринимать или уже самостоятельно дошли до них. Наверное, на это влияет примерно такая логическая цепочка: мы работаем в одной компании - мы получаем одинаковую информацию - мы одинаково заинтересованы в результатах - мы одинаково мыслим. К тому же возникает предпосылка для сокращения процесса общения и экономии дорогого времени.

Увы, все люди разные и процесс мышления индивидуален. Даже если очень близких по квалификации и мотивации людей снабдить абсолютно идентичной информацией, то они придут к различным выводам. Руководитель, посчитавший не нужным объяснить подчиненным свои решения и поручения, рискует столкнуться с непониманием, сопротивлением и неточностью выполнения задания. Все это, как правило, сопровождается обидами, конфликтами, разочарованием, может быть, даже репрессиями.

Грамотно выстроенная коммуникация и коучинговый подход в управлении решают данную проблему.

Выводы

Руководители - наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как трудно рассчитывать на успех, когда руководители не владеют современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Они могут из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления. Но все можно исправить, проанализировав свои ошибки и выбрав новый путь.

Таисия Василишина - генеральный директор консалтинговой компании «ТОП АкадемиЯ», эксперт журнала HRMagazine