Постоянная часть оплаты труда структура. Разработка переменной части системы оплаты труда

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системе можно использовать надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и могут начисляться за стаж работы на фирме, за знание и использование в работе иностранного языка, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д. Надбавки могут быть постоянными и временными (на 3¾ 6 месяцев).

Таким образом, (базовый оклад) + (надбавки) составляют базо­вую заработную плату.

Переменная часть

Переменная часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразде­ления и результативности (вклада в корпоративную эффективность) со­трудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первое ¾ каков будет механизм зависимости перемен­ной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второе ¾ какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов.

Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала. Для основного персонала торговой компа­нии это может быть механизм комиссионных процентов от объема личных продаж.

Например, определение денежного вознаграждения для менеджеров по продажам (менеджерам коммерческого отдела):

Постоянная часть заработной платы определяется по тарификаци­онной системе с учетом тарифного разряда менеджера по продажам. Переменная часть должна составлять не менее 60 процентов от всего денежного вознаграждения и рассчитываться в процентах от ежеме­сячного объема выручки, полученной конкретным менеджером. Про­цент комиссионных ¾ прогрессивный, он увеличивается при увеличе­нии ежемесячного объема выручки и составляет от 0,9 до 3% от объема продаж. Комиссионные проценты начисляются с выручки, ко­торая поступила в текущем месяце на банковский счет предприятия. Для стимулирования ритмичного поступления денег на счет предприя­тия вводятся поправочные коэффициенты, увеличивающие или умень­шающие комиссионное вознаграждение в зависимости от времени поступления денег с каждой проданной партии и от выполнения усло­вий договоров (с предоплатой или с отсрочкой платежа). Разница в комиссионных по каждой конкретной сделке может составлять до 50 процентов. Это побуждает менеджеров заключать договора с пре­доплатой и строго отслеживать сроки оплаты поставленного товара, При такой системе менеджеры заинтересованы в увеличении объемов продаж, имеется также заинтересованность в быстром поступлении денег от продаж на счета предприятия, кроме того, у менеджеров имеется гарантированный минимум оплаты в том случае, если по тем или иным причинам происходит спад в продажах.

Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений торговой компании

Переменная часть составляет от 10% от общей суммы денежного вознаграждения у секретаря до 50% у высшего управленческого персона­ла. В качестве экономического показателя, от изменения которого за­висит переменная часть зарплаты, берется объем ежемесячной выручки компании от продажи товаров.

Причем при достижении плановых показателей по объему выручки коэффициент переменной части равен 1. При увеличении выручки этот коэффициент пропорционально растет, при уменьшении ¾ уменьшается. Таким образом денежное вознаграждение обслуживающего персона­ла компании поставлено в зависимость от эффективности работы ком­пании, причем те сотрудники, которые по должности имеют большее влияние на конечный экономический эффект, сильнее зависят в свой зарплате от результативности деятельности всей компании. Таким об­разом, ключевые работники компании получают реальную возмож­ность экономически разделять как успехи компании, так и ее неудачи.

Пример комплексного построения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения приведен в таблице 3.

В данном примере:

· Применена 16-разрядная тарифная сетка.

· Для каждой должности имеется разрядная вилка, которая дает возможность сотрудникам расти в пределах одной должности.

· В качестве базовой выбрана ставка шестого тарифного разря­да.

· Базовый оклад равен произведению базовой тарифной ставки на разрядный коэффициент.

· Базовая зарплата равна сумме базового оклада, надбавки за стаж работы и общую эффективность работы.

· Переменная часть заработной платы рассчитывается в процентах от базовой зарплаты.

· Коэффициент переменной части взят за 1,0, потому что предприятие выполнило план по объему полученной выручки.

· В таблице вычисляется размер переменной части, которая рав­на произведению базовой зарплаты на процент переменной части и на коэффициент переменной части.

· Общее денежное вознаграждение равно сумме базовой зарп­латы и переменной части.

Алексей Котов, менеджер

У. Эдвард Деминг, оценивая успехи и неудачи крупнейших мировых компаний, внедрявших новые методы управления, утверждал, что успех на 98% был обусловлен изменениями в системах вознаграждения.

В общем виде составляющими системы вознаграждения являются:

• постоянная часть оплаты труда,
• переменная часть оплаты труда,
• компенсационный пакет,
• нематериальные вознаграждения.

Постоянная часть оплаты труда включает в себя оклад и персональную надбавку и является гарантированной частью материального вознаграждения сотрудника, не зависящей в краткосрочной перспективе от результатов его деятельности.

Переменная часть оплаты труда формируется из трех составляющих: премии, бонуса и оплаты проектных работ.

Размер премии сотрудника обусловливается достижением поставленных оперативных показателей деятельности сотрудника или подразделений.

Бонус определяется по результатам достижения долгосрочных целевых показателей подразделения или сотрудника.

Чем более высокую должность занимает сотрудник, чем более значимые задачи он решает, тем более длительным является время реакции на его управленческое воздействие, и тем более длительным должен быть период оценки его результатов и начисления бонусов. Например, топ-менеджерам могут предлагаться долгосрочные (на три-пять лет) поощрительные схемы, основанные на передаче пакета акций, предоставлении опционов на покупку акций и т. п.

Оплата проектной работы формируется на основании внутренних договоров сотрудников с внутренним заказчиком (генеральным директором, директором по развитию и др.).

Компенсационным пакетом сотрудника является получаемая им неденежная материальная выгода в виде оплачиваемого мобильного телефона, предоставлении корпоративного автомобиля, бесплатных обедов и т. п.

Нематериальными вознаграждениями сотрудника являются поощрительные меры, не требующие материальных затрат, например: признание заслуг работника, выражающееся в размещении его фотографии на доске почета, информирование общественности о лучших работниках предприятия в СМИ и т. п.

При системном подходе к построению системы вознаграждения, обеспечивающей достижение компанией значительного роста экономических показателей, необходимо обеспечить ориентацию системы вознаграждения на решение стратегических и тактических целей и задач компании.

Высокая эффективность стимулирования персонала обеспечивается за счет построения системы вознаграждения, основанной на системе ключевых показателей эффективности (рис. 1).

Рис. 1. Взаимосвязь системы целей и оплаты труда

Упрощенно общую схему трансформации целей компании в показатели системы вознаграждения ее сотрудников можно описать следующим образом:

• формируется схема стратегических и оперативных целей компании, например, используя метод Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard)-
• цели компании декомпозируются на цели и задачи подразделений и ключевых сотрудников-
• для каждой цели и задачи определяются показатели их эффективности-
• на основе показателей эффективности сотрудников и подразделений формируются алгоритмы расчета переменной части заработной платы сотрудников, руководителей подразделений, топ-менеджеров.

Переменная составляющая оплаты сотрудников определяется их вкладом (или вкладом подразделений, в которых они работают) в достижение стратегических и оперативных целей компании . Именно система мотивации обеспечивает ориентацию руководителей и сотрудников на постоянное совершенствование системы управления с целью достижения высокой экономической эффективности бизнеса: увеличения стоимости компании, прибыли, рентабельности, сокращения затрат и т. д.

1. Первая группа - «центры выручки» или «центры маржинальной прибыли», подразделения, определяющие бизнес компании, например подразделения продаж, логистики, производства. Эти подразделения создают добавочную стоимость.

2. Вторая группа - «центры затрат», обеспечивающие бизнес-подразделения, например структурные единицы, входящие в состав финансовой дирекции, дирекции по персоналу, дирекции по ИТ, АХО и т. п. Принципы работы таких подразделений схожи во всех компаниях.

Как правило, для подразделений первой группы переменную часть оплаты труда легче связать с финансовыми показателями деятельности подразделений, легче определить вклад подразделения в финансовые показатели компании.

Целевые показатели деятельности обеспечивающих подразделений в основном определяются нефинансовыми показателями.

Премии и бонусы могут быть индивидуальными, групповыми (за эффективную работу подразделения или всей компании в целом) или смешанными, т. е. может присутствовать как индивидуальное, так и групповое вознаграждение.

Очень важно помнить, что нельзя оптимизировать деятельность системы путем оптимизации каждого из составляющих ее компонентов по отдельности, без учета их взаимодействия между собой. Введение показателей деятельности подразделений, в соответствии с которыми система вознаграждения сотрудников будет нацелена на локальную оптимизацию деятельности персонала без учета взаимодействия подразделений между собой и влияния их деятельности на функционирование компании в целом, может нанести серьезный ущерб предприятию. Такая система вознаграждения может приводить к конфликту интересов подразделений.

Так, например, установление для отдела логистики в качестве его оценочного параметра стоимости доставки одной тонны закупаемого сырья может приводить к сбоям в производстве и экономическим потерям, если в связи с естественными флуктуациями в объеме продаж требуется периодическая корректировка плана производства и плана потребностей в сырье. Необходимость срочной допоставки сырья, возможно, требующей более быстрого перевозчика по более высокой цене, противоречит системе вознаграждения отдела логистики.

Одной из возможностей предотвращения конфликтов между подразделениями является назначение совместных показателей эффективности - например, для отдела оперативного маркетинга и отдела продаж показателем эффективности является объем продаж. Дополнительным плюсом внедрения общих показателей для подразделений является увеличение между ними степени коммуникаций, направленных на достижение установленного показателя.

При определении задач и показателей эффективности подразделений рекомендуется стремиться к разумной степени детализации (не очень мелкой), в противном случае руководители подразделений лишаются возможности самостоятельно выбирать оптимальные решения.

Размер доли переменной части материального вознаграждения сотрудника зависит от занимаемой им должности. Общая тенденция состоит в том, что с повышением сотрудника в должности, с увеличением ответственности его работы, доля переменной части его заработной платы увеличивается.

При определении размера доли переменной части оплаты труда сотрудников следует учесть следующие обстоятельства:

1. Увеличение доли переменной части по сравнению с постоянной может приводить к увеличению общей суммы оплаты труда сотрудника, т. к. переменную часть он воспринимает как рисковую и, следовательно, требует «платы за риск», т. е. повышения общей суммы материального вознаграждения.

2. С другой стороны, увеличение доли переменной части может повышать ликвидность компании, например, в месяцы, соответствующие сезону плохих продаж, за счет меньшего объема выплачиваемого вознаграждения.

Рассмотрим несколько упрощенный пример разработки показателей эффективности деятельности коммерческого директора для определения размера его премии и бонуса.

Описание ситуации

Компания розничной торговли имеет сеть офисов продаж (ОП) товаров народного потребления. Развитие компании осуществляется за счет собственных средств. Несмотря на ежегодное увеличение объемов продаж, компания теряет свою долю рынка. Прибыль компании практически не увеличивается, средств на развитие не хватает. Каждый департамент имеет свое представление о стратегии развития, отличное от целей собственника.

Мотивация сотрудников не ориентирована на управление затратами. Система вознаграждения департамента продаж построена на показателе объема продаж. Каждый месяц коммерческий директор получает премии за выполнение плана продаж, при этом в компании имеется порядка 10% нерентабельных офисов продаж, а срок окупаемости открываемых офисов продаж очень велик.

Предлагаемые мероприятия

В первую очередь следует сформировать систему целей компании и ее подразделений, основанную на целях собственников организации.

Для департамента продаж основной целью является увеличение операционной прибыли сети офисов продаж. Для выполнения этой цели необходимо увеличить прибыльность существующих офисов продаж и сократить срок окупаемости открываемых. Схема целей и задач по увеличению прибыли сети офисов продаж представлена на рис. 2. Пунктиром выделены те задачи, которые не входят в компетенцию дирекции продаж.

Увеличение прибыльности офисов продаж возможно за счет увеличения объемов продаж и сокращения затрат на их содержание (в той части затрат, которые управляются дирекцией продаж).

Сокращение срока окупаемости офисов продаж осуществляется за счет увеличения их прибыльности, минимизации затрат на открытие и сокращения сроков ввода в эксплуатацию офисов продаж (с момента заключения арендного соглашения до открытия, посещения офисов покупателями). Для сокращения сроков ввода и затрат на открытие офисов продаж рекомендуется передать в прямое управление коммерческого директора подразделение, осуществляющее ремонт открываемых офисов продаж.

Рис. 2. Система целей департамента продаж

Система показателей эффективности деятельности департамента продаж, соответствующая стоящим перед коммерческим директором задачам, представлена на рис. 3.

Рис. 3. Система показателей департамента продаж

В итоге была предложена следующая схема переменной части материального вознаграждения коммерческого директора:

1) месячная премия, зависящая от выполнения плана по показателю «вклад на покрытие» связанных с деятельностью «старых» офисов продаж (т. е. тех, у которых закончился нормативный срок выхода на самоокупаемость)-

2) полугодовой бонус, определяемый экономическим эффектом за счет сокращения срока выхода офисов продаж на самоокупаемость по сравнению с нормативным сроком.

Результат

В первый месяц после внедрения новой системы вознаграждения, впервые за последние несколько лет было зафиксировано существенное перевыполнение плана продаж (до 40% по некоторым видам товаров).

На что особенно следует обратить внимание при разработке и внедрении новой системы вознаграждения

В заключение укажем основные принципы разработки новой системы вознаграждения.

1. Поддержка коллектива . Внедрение новой системы вознаграждения невозможно без поддержки коллектива. Мало чего можно добиться, если в изменениях заинтересовано только руководство. Сотрудники должны поверить, что изменение системы вознаграждения осуществляется не с целью сокращения фонда заработной платы предприятия, а для того, чтобы обеспечить возможность больше зарабатывать более трудолюбивым и способным сотрудникам.

2. Осторожность . Для упрощения перехода к новой системе вознаграждения и снятия возможного напряжения и недоверия персонала рекомендуется какое-то время выплачивать заработную плату по старой схеме, а параллельно рассчитывать ее по новой схеме, показывая ее преимущества.

3. Последовательность . Во избежание возникновения недоверия сотрудников к новой системе вознаграждения рекомендуется устанавливать (и не менять) коэффициенты расчета заработной платы на достаточно длительный срок (год и более).

4. Объективность . В расчетных схемах заработной платы следует использовать только те показатели, которые объективно поддаются измерению. Данные, которые поступают не из бухгалтерского учета, в том числе нефинансовые показатели, должны быть максимально достоверны. На практике необходимость изменения системы учета может вызвать существенные задержки внедрения системы вознаграждения.

5. Простота . Алгоритмы расчета величины заработной платы должны быть по возможности простыми, желательно, включающими не более пяти параметров.

6. Коллективность. Современные системы вознаграждения - сложнейшие механизмы управления, требующие при разработке концентрации знаний специалистов в различных областях деятельности компании: управления персоналом, экономики, логистики, маркетинга, продаж, управления инвестициями. Поэтому разработка системы вознаграждения является проектом, в котором участвует большое количество специалистов.

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Анализ фонда оплаты труда персонала проведем по данным табл. 7

Таблица 7

Анализ фонда оплаты труда персонала в 2010 – 2011 г.г., тыс. руб.

Как видно по данным таблицы 7, ФОТ в 2011 г. увеличился на 1080 тыс. руб., что положительно характеризует предприятие. Изменение среднего размера заработной платы 1 работающего произошло за счет изменения тарифных ставок («ученики», «рабочие»), изменения средних окладов («медицинские работники», «служащие»).

Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, относимый к текущим издержкам предприятия, но и выплаты за счёт средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление, представлены в таблице 8.

Таблица 8

Анализ использования средств, направляемых на потребление в ЗАО «Стройсервис» в 2010 – 2011 г.г.

Как видно по данным таблицы 8, наибольший удельный вес в составе средств, использованных на потребление, занимает фонд оплаты труда, включаемый в себестоимость продукции, однако в 2011 г. в общем ФЗП возрастает доля выплат за счет фонда социальной защиты на 0,53%, что позитивно характеризует предприятие.

Постоянная часть оплаты труда не изменяется при увеличении или спаде объёма производства (зарплата рабочих по тарифным ставкам, зарплата служащих по окладам, все виды доплат, оплата труда работников непромышленных производств и соответствующая им сумма отпускных). Переменная часть фонда заработной платы - это премии рабочим и управленческому персоналу за производственные результаты и сумма отпускных, соответствующая доле переменной зарплаты.

Следует иметь в виду, что абсолютное отклонение само по себе не характеризует использование фонда зарплаты, так как этот показатель определяется без учёта степени выполнения плана по производству продукции.

Относительное отклонение (∆ФЗП отн) рассчитывается как разность между фактически начисленной суммой в 2011 г. и базовым фондом, скорректированным на индекс объема производства продукции.

Индекс объема производства продукции в анализируемом периоде составляет 1,085 (124533:114783).

∆ФЗПотн = ФЗП 2011 – ФЗПск = ФЗП 2011 –(ФЗП 2010пер *Квп + ФЗП 2010пост)(3)

где ∆ФЗПотн – относительное отклонение по фонду заработной платы;

ФЗП 2011 – фонд заработной платы 2011 г.;

ФЗПск - фонд заработной платы 2010 г., скорректированный на индекс объема производства продукции;

ФЗП 2010пер и ФЗП 2010пост – соответственно переменная и постоянная сумма фонда заработной платы 2010 г.;

Квп – коэффициент выполнения плана производства продукции.

∆ФЗПотн = 11740 – (2640 ×1,085 + 6820) = + 2055,60 тыс. руб.

Следовательно, на предприятии имеется относительный перерасход в использовании фонда заработной платы в размере 2055,60 тыс. руб. в 2011 г.

В ходе дальнейшего анализа определим факторы абсолютного и относительного отклонения по ФЗП в 2011 г.

Переменная часть фонда зарплаты зависит от объёма производства продукции (VВП), его структуры (УДi), удельной трудоёмкости (УТЕi) и уровня среднечасовой оплаты труда (ОТi).

Общая сумма переменного фонда заработной платы определяется по формуле:

ЗП = (VВП* Удi*УТЕ*ОТ), (4)

где VВП – объем производства продукции;

Удi – структура продукции;

УТЕ – удельная трудоемкость продукции;

ОТ – уровень оплаты труда за 1 чел.-ч.

Трудоемкость определяется как отношение всех трудозатрат к стоимости произведенной продукции (работ, услуг).

Те 2010 = 0,093

Те 2011 = 0,094

VВП 2010 = 1518 ед.

VВП 2011 = 1338 ед.

ОТ 2010 = 18,70

ОТ 2011 = 19,80

Для определения влияния этих факторов на абсолютное и относительное отклонение заработной платы используем данные таблицы 9.

Таблица 9

Исходные данные расчёта влияния факторов на абсолютное и относительное отклонение фонда заработной платы за 2011 г.

Таким образом, экономия по переменной части заработной платы составила в 2011 г. 150 тыс. руб., в том числе за счет:

уменьшения объема выпуска продукции:

ЗП VВП = 2918,65 – 2640 = + 278,65 тыс. руб.

изменения структуры производства:

ЗП стр = 2326,9 – 2918,65 = - 591,75 тыс. руб.

роста трудоемкости продукции:

ЗП ТЕ = 2351,9 – 2326,9 = + 25 тыс. руб.

повышения уровня оплаты труда:

ЗП ОТ = 2490 – 2351,9 = +138,1 тыс. руб.

Проанализируем причины изменения постоянной части фонда оплаты труда. К постоянной части фонда оплаты труда относят:

зарплата рабочих-повременщиков;

зарплата служащих;

все виды доплат.

Фонд заработной платы работников зависит от среднесписочной численности и среднего заработка за соответствующий период времени. Для детерминированного факторного анализа абсолютного отклонения требуются данные, представленные в таблице 10.

Таблица 10

Исходные данные для анализа постоянного фонда заработной платы.

Расчёт влияния факторов на отклонения по фонду постоянной зарплаты можно произвести способом абсолютных разниц, используя данные таблицы 11.

Таблица 11

Алгоритм расчёта влияния факторов

Таким образом, перерасход фонда зарплаты произошёл в основном за счёт роста среднегодовой оплаты труда рабочих-повременщиков (на 1117134 руб.). Сокращение численности рабочих привело к экономии в сумме 157142,5 руб.

Переменные системы оплаты

План

Системы переменной заработной платы

Групповые системы премирования (стимулирования)

Системы бонусов

Переход от традиционной системы оплаты труда к системе тотальной компенсации

За рубежом принято деление выплат, производимых в пользу работников, на две основные группы: базовые (постоянные) и переменные.

Базовые (постоянные) выплаты включают оплату по тарифным ставкам и окладам, представляя собой, по сути, повременную оплату труда.

Переменные выплаты обязательно являются вознаграждением не просто за работу, а за достижение определенных результатов. Другими словами, переменные выплаты представляют часть оплаты труда, которая определяется в соответствии с критериями, установленными работодателем. При этом они часто (но не всегда и не обязательно) носят одноразовый характер.

Первая аналогия с традиционными для российских предприятий системами оплаты труда напрашивается сама собой: переменные выплаты - это различные премии (в том числе как элемент повременно-премиальной или сдельно-премиальной систем оплаты труда). Но несмотря на то что премии действительно являются одним из видов переменных выплат, было бы неверным сводить переменные выплаты только к системам премирования. На самом деле перечень выплат, относящихся к переменным, гораздо шире.

Кроме того, традиционные системы премирования, как правило, заключаются в том, что за достижение определенных результатов (показателей премирования) работник дополнительно получает сумму в размере некоторого процента от тарифной ставки (оклада). Таким образом, размер переменных выплат все равно зависит от размера базовых. Отсюда вытекают и недостатки традиционных систем премирования:

а) тарифные ставки и оклады, как правило, определяются установленными рабочим разрядами или занимаемыми должностями. При этом, чем выше тарифная ставка (оклад), тем выше премия. Одновременно такие системы оплаты труда и премирования предполагают наличие уравнительности в оплате: работники, имеющие одинаковый разряд (занимающие равные по рангу должности), премируются одинаково. Это ведет к снижению стимулирующей роли премирования;

б) тарифные ставки (оклады), а следовательно, и зависящие от них премии часто растут автоматически по мере повышения стоимости жизни (по мере роста минимального размера оплаты труда). При этом "гарантируется" не только определенный уровень заработной платы, но и премии. Работникам достаточно просто выполнять свои основные обязанности; проявление инициативы не стимулируется. В то же время автоматически растут и расходы работодателя на оплату труда;

в) тарифные ставки (оклады) устанавливаются исходя из результатов, достигнутых предприятием в прошлом (вспомните порядок расчета минимальной тарифной ставки исходя из размера базового фонда оплаты труда). Следовательно, и размер премий во многом зависит от прошлых результатов, а не от достигнутых в расчетном периоде;

г) повышение уровня образования или квалификации, приобретение новых навыков не влекут автоматического повышения тарифных ставок (окладов), зависящих от разряда (должности) работника, которые, в свою очередь, определяются его прежними достижениями (имевшимся ранее опытом, уровнем производительности и т.д.). Фактически оплата производится за прежние заслуги и стаж, а не за текущую производительность труда. Получение дополнительного образования, повышение квалификации не стимулируются.

Ликвидации или хотя бы уменьшению вышеназванных недостатков может способствовать внедрение получивших широкое распространение за рубежом систем "тотальной компенсации", направленных на стимулирование производственного поведения работников, получение от каждого работника наилучших результатов на его конкретном рабочем месте.

Системы тотальной компенсации основаны на принципе оптимального сочетания всех видов выплат исходя из того, что:

Базовая оплата соответствует рыночной ценности работника уровня его образования, квалификации, навыков и компетенции. Таким образом, базовая выплата носит индивидуальный характер;

Переменные выплаты зависят от результатов работы рабочей группы (бригады) или всего предприятия, а также от вклада конкретного работника в достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в целом (а не только на одном рабочем месте).

К числу переменных выплат (иногда в литературе их условно называют нетрадиционными методами мотивации) относят, в частности:

Системы группового премирования;

Системы платы за знания и компетенцию и др.;

Системы бонусов.

Системы переменной заработной платы

Системы переменной заработной платы обычно включают такие формы и методы оплаты труда, как сдельная оплата труда, премирование, размер которого зависит от часовой тарифной ставки (традиционные системы премирования), комиссионные (система стимулирования продаж), получение фиксированного процента от маржи по контракту, получение фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу, а также индивидуальное премирование руководителей и т.п.

В основу систем переменной заработной платы положены определенные критерии, выполнение которых предполагает получение работником дополнительного вознаграждения. Для определения размера вознаграждения используются расчетные формулы.

Тесная связь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения обусловливает эффективность таких систем с точки зрения стимулирования и мотивации труда. К числу их преимуществ перед другими видами переменных выплат можно отнести то, что каждый работник в состоянии самостоятельно дать количественную оценку результатов своего труда (ему известно количество произведенных изделий, количество проданных единиц продукции и т.п.). Кроме того, между результатом труда и вознаграждением проходит минимальное время, что усиливает наглядность связи "результат - вознаграждение".

При этом системы переменной заработной платы (индивидуального стимулирования) во многих случаях ориентированы на развитие конкуренции между отдельными работниками предприятия.

Сдельная форма оплаты труда является одной из форм тарифной системы и применяется там, где есть возможность учитывать количественные показатели результатов труда и нормировать его.

При сдельной форме труд работника оплачивается по сдельным расценкам в соответствии с количеством произведенной продукции (выполненной работы, оказанной услуги). Заметим, однако, что сдельные расценки определяются двумя способами:

Делением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на часовую (дневную) норму выработки;

Умножением часовой (дневной) тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемой работы, на установленную норму времени в часах (днях).

Таким образом, сдельная форма оплаты труда является видоизмененной формой почасовой оплаты, хотя на первый взгляд может показаться, что оплата производится только исходя из результатов труда.

Сдельная форма оплаты труда удобна для работодателя, поскольку предусматривает оплату только фактически произведенной продукции (выполненных работ, оказанных услуг). Непроизводительный труд при этом не оплачивается. Однако стимулирующее значение такой формы оплаты труда снижается тем, что у работника появляется возможность искать предприятие, на котором установлены более высокие тарифные ставки и где он будет получать такое же или большее вознаграждение, не увеличивая производительность труда.

Повысить заинтересованность работников в увеличении производительности и улучшении качества труда можно, вводя дополнительные условия, влияющие на порядок исчисления размера заработной платы. При этом различают следующие виды сдельной оплаты труда (характерные для российских предприятий).

Сдельно-прогрессивная форма оплаты труда предполагает использование обычных (для оплаты продукции, произведенной в пределах установленных норм) и повышенных расценок (для оплаты продукции, произведенной сверх норм).

Таким образом, обязательным условием для работника является обеспечение какого-то исходного уровня выработки, называемого нормой. Сдельные расценки могут повышаться постепенно в зависимости от уровня перевыполнения норм в соответствии с принятой на предприятии шкалой расценок.

Исходя из вышесказанного заметим, что к числу недостатков данной формы оплаты труда, препятствующим ее широкому распространению, можно отнести то, что выбор исходной базы (нормы) затруднен. Не всегда можно четко установить взаимосвязь между количеством, качеством труда и размером его оплаты.

Сдельно-премиальная форма оплаты труда означает, что заработная плата работника складывается из двух частей: сдельного заработка и премии, начисленной за конкретные показатели работы (например, за качественное выполнение задания в установленный срок).

В отличие от простой сдельной формы или сдельно-прогрессивной формы, когда размер заработной платы тем выше, чем больше продукции произведено работником, сдельно-премиальная форма стимулирует работника не к перевыполнению задания, а к выполнению качественных показателей при условии, что задание выполнено полностью.

За рубежом в этих целях довольно широко используются различные штрафные системы. В нашей стране КЗоТ не предусматривает такой формы наказания, как штраф, т.е. штрафовать работников - противозаконно. Более правильным будет установление относительно небольшой тарифной ставки (базовой выплаты) с одновременным введением премий за выполнение задания при условии выполнения также и качественных показателей. При этом премии (т.е. переменные выплаты) должны составлять существенную часть заработка. Только в этом случае неполучение премии будет заметно сказываться на материальном положении работника.

Комиссионные системы (системы стимулирования продаж) наиболее успешно применяются предприятиями, которые ориентированы на достижение краткосрочных целей. Со временем их эффективность снижается из-за влияния многочисленных внешних и внутренних факторов, ограничивающих дальнейший рост объемов продаж: из-за насыщения рынка, морального старения продукции, противодействия конкурентов и т.д.

Индивидуальное премирование руководителей в зависимости от поставленных целей. В соответствии с постановлением Правительства РФ от 21.03.94 N 210 "Об условиях оплаты труда руководителей государственных предприятий при заключении с ними трудовых договоров (контрактов) " для руководителей государственных предприятий и акционерных обществ, в которых доля государственной собственности в уставном капитале превышает 50%, предусматривается выплата вознаграждения за результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Показателем, в зависимости от которого определяется размер вознаграждения, является прибыль.

Система премирования руководителей может быть и многофакторной. При этом должны быть определены:

Перечень целей (показателей финансово-хозяйственной деятельности), влияющих на размер премии;

Удельный вес каждого показателя;

Количественные значения показателя (уровень достижения).

Групповые системы премирования (стимулирования)

Групповые системы премирования (стимулирования) предполагают выплату вознаграждения по итогам работы предприятия в целом (иногда их называют системами разделения общей экономии). Разновидностью данной категории систем переменных выплат является, например, участие работников в прибылях предприятия: распределение определенного процента полученной предприятием прибыли между его сотрудниками. Изначально применение данной системы было характерно для производственных предприятий, но в настоящее время она широко применяется и предприятиями, предоставляющими различные услуги.

К групповым системам премирования может быть отнесено и предоставление работникам предприятия (чаще всего руководителям) возможности приобретения акций предприятия по фиксированной цене в определенный момент времени в будущем.

Кроме того, к числу групповых систем премирования относятся: премирование на основе управления по целям, премирование по результатам работы подразделений, премирование временных рабочих групп.

Система платы за знания и компетенцию предполагает, что размер вознаграждения работника зависит от его знаний и навыков, применяемых в работе. При применении такой системы возможна ситуация, когда высокообразованные и высококвалифицированные сотрудники получают более высокую оплату, чем их коллеги, стоящие выше по служебной лестнице, но не имеющие такого образования и такой квалификации.

Системы бонусов

Системы бонусов ("усиливающие программы") построены на том, что премирование работников производится по усмотрению руководителя, на основе его субъективного решения. При этом работникам известна только общая цель, к достижению которой они должны стремиться, но детального разъяснения, что необходимо сделать для получения дополнительного вознаграждения, не дается. Поскольку не существует объективной оценки результатов, с которыми связано вознаграждение, естественно, оно (вознаграждение) не гарантировано.

Системы бонусов ориентируют (стимулируют) работника на выработку требуемой модели поведения, в которой отражаются нормы и ценности, признаваемые компанией (в том числе корпоративная культура, лояльность, чувство удовлетворения от принадлежности к предприятию и т.п.).

Достоинством систем бонусов является их гибкость, так как критерии, по которым присуждаются бонусы, можно легко менять, и минимум бюрократизации при внедрении. Вместе с тем очевидны и недостатки таких систем:

Связь между достигнутыми результатами в работе и вознаграждением не очевидна, что снижает мотивацию персонала;

Расходы на выплату бонусов резервируются в начале финансового года, поэтому финансирование таких программ фактически не связано с результатами деятельности предприятия в целом и с результатами деятельности конкретного работника, за которую и выплачиваются бонусы;

Субъективность данных программ обусловливает возможность выплаты бонусов независимо от фактических результатов (по принципу "нравится - не нравится");

У работников, с одной стороны, может возникнуть неудовлетворенность в случае, если им не будут выплачиваться бонусы; с другой стороны, может возникнуть ощущение "обязательности" выплат бонусов. На некоторых предприятиях во избежание конфликтов бонусы выплачиваются по очереди всем работникам независимо от результатов работы.

Системы бонусов наряду с выплатами в денежной форме предусматривают возможность безналичных вознаграждений. Например, для лучших работников предприятия может быть организована экскурсия, поездка в дом отдыха и т. п. Сюда же могут быть отнесены и подарки работникам к праздникам, юбилеям и др.

Некоторые предприятия в качестве бонусов позволяют своим работникам использовать, например, служебные автомобили в личных целях (по вечерам и в выходные дни), компенсируя при этом затраты на приобретение бензина, и т.п.

Переход от традиционной системы оплаты труда

к системе тотальной компенсации

Переход от традиционной системы оплаты труда к применению системы тотальной компенсации может осуществляться двумя путями.

1. Базовая часть (тарифные ставки, оклады) остается без изменений. При этом переменные выплаты предусматриваются только для тех, чья производительность труда и качество работы действительно выше, чем у остальных.

Отказавшись от премирования всех работников в зависимости от размеров их тарифных ставок (окладов), предприятие сокращает расходы на оплату труда и, следовательно, себестоимость продукции (работ, услуг). В результате растет прибыль, часть которой распределяется между работниками, достигшими наилучших результатов. При этом большое значение придается индивидуальным видам премирования, в том числе единовременным выплатам за выполнение особо важных заданий.

2. Часть базовых выплат заменяется переменными выплатами.

При этом возможны варианты:

а) Размер тарифных ставок (окладов) уменьшается (устанавливается на уровне ниже рыночного - принятого в отрасли, на аналогичных предприятиях). Но система стимулирования построена таким образом, что, достигая определенных показателей в работе, работник за счет переменных выплат получает больше, чем получил бы при использовании традиционной системы.

В этом случае, с одной стороны, работодатель уменьшает риск непроизводительных расходов, которые неизбежно возникают в случае, когда высокая заработная плата устанавливается сотрудникам, не приносящим реальной пользы предприятию. Появляется возможность избавиться от плохих, безынициативных работников: отсутствие гарантированного роста оплаты труда, возможно, подтолкнет их к поиску другого места работы. С другой стороны, все работники знают, что их усилия по повышению производительности, улучшению качества работы, их инициативность и т.д. будут оценены. Мотивированность труда возрастает.

Вместе с тем преимущества данного варианта тесно связаны и с его недостатками. Наряду с плохими работниками могут уйти и хорошие, ценные для компании, но испугавшиеся снижения гарантированного уровня заработной платы.

Этот вариант требует от работодателя больших усилий по разработке действительно объективной системы оценки работников: должны быть определены четкий перечень показателей и способы оценки уровня их достижения; оценка работников должна быть открытой (заметим, что секретность в оплате работников не только в этом случае, но и во всех других является одним из основных недостатков любой системы оплаты труда).