Распространенные ошибки руководителей. Какие ошибки допускают руководители в управлении персоналом
На руководителе лежит вся ответственность за успешность построения бизнеса, стратегии и тактики развития, принятие решений, организация кадровой политики и многие другие обязанности.
Рассмотрим типичные ошибки, допускаемые руководителем.
1. Если вас посещает какая-нибудь революционная идея, то стоит в первую очередь обсудить её с коллективом. Даже если вам кажется, что "все ходы просчитаны" и вы уверены в том, что ваша идея будет работать на ваш бизнес - все равно стоит прислушаться к мнению коллектива, выслушать все замечания и дополнения.
Что же делает типичный самоуверенный руководитель? Собирает совещание, эмоционально рассказывает о своей идее и дальнейшем плане действий, опьяненный видением результата, негативно реагирует на предостережения сотрудников и отказывается рассматривать замечания. Да, успех в бизнесе невозможен без риска и веры в собственные силы, но все-же стоит прислушиваться к мнению персонала.
2. Вера в себя, способность рисковать и профессиональные навыки всегда в числе качеств успешного лидера. Но если ваша уверенность трансформируется в непоколебимое убеждение своей правоты, то это большая ошибка, что очень мешает работе. Когда самоуверенного руководителя отговаривают от его "слепой" идеи, - он не желает никого слушать, а затем, когда результат себя не оправдывает, руководитель все спихивает на подчиненных, обвиняя их в неудачной организации.
3. В каждой компании со временем находятся сотрудники, которые пытаются донести до руководителя ошибки, которые он допустил - неверные решения, неудачные стратегии, неэффективная организация и т.д. Умному руководителю следовало бы прислушаться и сделать свои выводы, но к сожалению, большинство руководителей игнорируют такого рода замечания. Еще они обычно утверждают: "если кого-то что-то здесь не устраивает, я никого не держу". Это по меньшей мере нерационально, так как такой руководитель лишает себя возможности исправить какие-либо недостатки в работе, а так же получить ценный .
4. Следующая ошибка заключается в запрете персоналу самостоятельно решать мелочные проблемные ситуации и даже невозможность высказать свое мнение. Конечно не стоит давать полную свободу сотрудникам своей фирмы, но и полностью запрещать регулировать определенную часть бизнеса не стоит. Наоборот, позволив работникам проявлять свои профессиональные навыки и решать маленькие проблемы, вы научите их ответственности.
5. Очень сильно понижают мораль сотрудников эмоциональные всплески руководителя. Даже если ваш сотрудник допустил оплошность, следует сперва выслушать его, а затем объяснить как в следующий раз нужно поступить в такой ситуации - это будет намного эффективнее для вашего персонала, чем просто накричать, пустим в ход нецензурные выражения.
6. Еще одна большая ошибка многих руководителей в том, что они постоянно ругают подчиненных и никогда не хвалят. Да, бывают ситуации, когда сотрудники допускают ошибки и их следует отчитывать, но чтобы поднять эффективность своего персонала, вам следует научиться хвалить своих сотрудников.
7. Конфликты среди персонала могут возникнуть по вине руководителя. Например, если он создает неравные условия для своих работников, одним начисляя больший процент, чем другим. Так же это может выражаться в разрешении уйти по своим личным делам для одних сотрудников, а других обязывать писать заявление. Если вы хотите избежать конфликтов среди персонала, то относитесь ко всем одинаково.
8. Бывает такое, что два сотрудника занимают одинаковую должность, например операторы компьютерного набора. Здесь руководители часто допускают ошибку, нагружая работой только одного из сотрудников. Такое происходит из-за того, что один из них, например, чаще выполняет свою работу, или быстрее. Такие действия руководителя могут вызвать недовольство среди персонала, и поэтому, лучше давать сотрудникам работу поровну или уволить тех, кого считаете лишним.
9. Важно помнить, что бизнес это ответственность. В первую очередь перед собой. Часто случается так, что руководитель берет к себе на работу друга или подругу. Да, безусловно это очень практично, когда есть с кем поговорить в свободное время, выйти в кафе во время обеденного перерыва, но развитию вашей компании это явно не поможет. На работе у вас не должно быть друзей, разве что если они не первоклассные специалисты. Не ставьте свои личные симпатии в ущерб профессионализму вашей компании.
10. Безответственность руководителя может стать причиной падения прибыли вашей компании. Принято считать, что только сотрудники могут забыть о поручении, проигнорировать распоряжение и замедлить с выдаче отчета. Но нередко бывают ситуации, когда руководитель поступает точно так же. Если вам важна ваша репутация, то имеет смысл всегда помнить о своих обещаниях.
Опечатался - а все выполнили. Заблудился - и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. обобщил самые грубые ошибки руководителей.
1. Неверная цель - и бизнес "трясет и лихорадит"
Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра "ШАГ":
"Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте - неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд - 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.
Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух "группировок" с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес "трясло и лихорадило", когда владельцы пришли к нам за советом".
2. Нет четкого плана
Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра "ЕЖ":
"Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, - отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации".
3. А кто в ответе?
"Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние "я не на что не влияю, я ничего не решаю", - говорит
Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская , и грубейшая ошибка, по ее мнению - перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:
"Если кто-то из сотрудников допустил ошибку - значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.
А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду".
4. Невнимание к деталям
Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!
В подтверждение - история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:
"Приведу пример из собственного опыта - моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз - ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.
Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам".
5. Неумение расставлять приоритеты
"Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос "подвисает" в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, - говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
"Например, что важнее - скорость или экономия? - продолжает Надежда. - Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат".
6. Отсутствие обратной связи персоналу
Контакт - есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам - молчит. Многим приходится подолгу "гоняться" за начальником: ловить у дверей, "записываться на прием" и проч. и проч.
"Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, - считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.
7. Отсутствие критериев эффективности деятельности
Это происходит, когда "сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом", считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант "Гештальт-консалтинга" Надежда Сафьян.
8. "Проще самому сделать, чем объяснять"
"Еще один управленческий провал - когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, - отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК "Мосгортур" Яна Фомина.
9. Давление на персонал
"Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, - продолжает Яна Фомина . К примеру, использование только "кнута" и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов".
10. Публичная критика подчиненных
Слово
"Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз".
11. Неконтролируемые эмоции
"Еще одна грубейшая ошибка, - говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков , - переход на личности и "ор". Накричал - однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала".
12. Панибратство
Слово Александре Постован из клиники дыхания "Галомед":
"Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя - это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда "старший", даже если по возрасту это и не так).
Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может".
13. Микроменеджмент
Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
"Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом - то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это "съедает" огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.
Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным".
Резюмируем
Самое ценное в профессионале - умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.
- Как завоевать авторитет среди сотрудников, не нарушая личных границ
- Девять ошибок руководителей в управлении персоналом
Опираясь на личный опыт, я выделил девять ошибок в управлении персоналом, которые совершают почти все руководители.
Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.
Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью
1. Вовлечение подчиненного в решение личных проблем
Не следует посвящать сотрудника в детали вашей личной жизни или вовлекать в решение вопросов, не относящихся к работе. В такой ситуации руководитель создает предпосылки для манипулирования собой.
Приведу пример. В одной компании директор попросил сотрудницу заняться вопросом замены окон в его квартире. Она согласилась, но позднее аргументировала невыполнение плана необходимостью тратить свое рабочее время на исполнение личных поручений руководителя.
2. Предоставление сотрудникам лишней информации
Например, если у вас сформировалось негативное отношение к клиенту, не сообщайте об этом сотруднику. Практика показывает, что это может стать его оправданием в случае безуспешной работы c данным клиентом. Кроме того, подобная позиция руководителя формирует предвзятое отношение подчиненных не только к конкретному клиенту, но и к остальным покупателям.
3. Панибратские отношения с персоналом
Когда руководитель нарушает границы субординации, в его отношения с подчиненными добавляется чрезмерная эмоциональность. Обратная сторона такой ситуации – обиды и взаимные претензии, что нарушает взаимодействие и мешает работе. Например, у одного руководителя сложились приятельские отношения с подчиненным, иногда они даже вместе проводили досуг. Однажды, после оценки результатов работы сотрудника, определяющей размер зарплаты, возникла щепетильная ситуация выбора между личными отношениями и профессиональными требованиями. В итоге руководитель уволил сотрудника, прекратив все отношения.
4. Недостаточное информирование сотрудников
Практика показывает, что дефицит информации снижает мотивацию персонала. Дело в том, что большинство людей болезненно переносят состояние неопределенности.
Например, в одной b2b-компании мы обучали менеджеров методам стратегического планирования продаж. Руководитель проявил заинтересованность лишь на начальном этапе проекта, озвучив план продаж, взятый с потолка. Когда начальнику представили результаты анализа клиентских баз, который выполнили менеджеры, он удвоил план, а после изменил и эту цифру. Это демотивировало сотрудников, они решили плыть по течению, ничего не предпринимая.
Совет: объясняйте подчиненным мотивы своих управленческих решений.
5. Несоблюдение договоренностей
Выполняйте условия и договоренности, которые озвучиваете. Любые отклонения с вашей стороны негативно скажутся на состоянии подчиненного, снизят его самоотдачу.
6. Необоснованное завышение зарплаты
Например, руководитель одной компании предложил сотруднице заняться амбициозным проектом за солидное вознаграждение. Через несколько месяцев, не увидев результат, он предложил ей перейти на прежний участок, сохранив уровень зарплаты. Два месяца спустя руководитель понизил зарплату работницы в соответствии с ее личным вкладом и занимаемой должностью. Через две недели она уволилась, объяснив этот шаг несправедливым, на ее взгляд, снижением заработка. Работники редко анализируют, соответствует ли их зарплата рыночной.
Поэтому, если вы собираетесь повысить зарплату или предоставить сотруднику иные условия, предварительно удостоверьтесь, соответствуют ли они среднерыночным предложениям.
7. Демонстрация неуверенности в своих действиях
Подчиненный должен видеть вашу уверенность в себе, в том, что у вас есть управленческие принципы, которых вы придерживаетесь. Если этого нет, у сотрудника появится чувство тревоги относительно своего будущего.
Один директор хаотично менял стратегические направления деятельности, что вызывало у персонала ощущение растерянности и непонимания происходящего. В итоге в команде остались менеджеры, ориентированные на процесс, для которых результат не столь значим, а следовательно, у них нет переживаний по поводу частой смены решений руководства.
8. Склонность к эмоциональным срывам
Если вы почувствовали, что вот-вот сорвете гнев на сотруднике, даже если он это заслужил, лучше возьмите паузу.
В психологии существует термин «раздраженная слабость», он обозначает ситуацию, когда человек кричит, рвет на себе волосы, обвиняя всех в неумении работать. Результат такого поведения – обесценивание вашей управленческой функции. Если вы эмоционально неустойчивы, задавайте подчиненному уточняющие вопросы. Детализация выведет вас на конструктивный формат взаимодействия. Если это не помогает, самый оптимальный вариант – взять тайм-аут, а затем разобраться в ситуации.
9. Работа с родственниками и давними знакомыми
Я сталкивался с двумя случаями, когда топ-менеджеры нанимали на работу знакомых. Обе истории закончились расторжением договора, потерей денег и времени.
В первом случае руководитель взял на работу приятельницу на высокую зарплату – она должна была искать клиентов для типографии, курировать выполнение заказов. Когда пришло время подвести итоги, выяснилось, что она не справилась. Директор решил ей помочь и взял часть обязанностей сотрудницы на себя. В результате она перестала взаимодействовать с клиентами, а лишь работала с типографией. Тогда ей предложили выбор: искать клиентов и получать высокую зарплату или же быть просто технологом по работе с типографией за меньшие деньги. Она восприняла это предложение как оскорбление и уволилась.
Во втором случае директор пригласил давнего знакомого на должность своего заместителя. Чтобы дать новому сотруднику возможность адаптироваться, большую часть его работы руководитель в течение нескольких месяцев выполнял сам. Знакомый расслабился, а когда директор попытался делегировать ему ряд задач, возмутился, сославшись на занятость.
Во взаимоотношениях «руководитель – подчиненный» первую скрипку всегда играете вы. Именно вы выбираете стилистику взаимодействия, способы мотивации и особенности общения с подчиненным. В основе идеальной модели подобных отношений лежит понимание особенностей подчиненного и умение держать границы при общении с ним. Помните, что выход за эти рамки влечет множество проблем, прямым следствием которых зачастую становится увольнение сотрудника.
Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу
Быть руководителем – это сложная задача, так как она требует как высокого уровня профессиональных знаний, так и умения управлять коллективом. Умение организовать работу отдела часто является основной сложностью, так как нет единого и универсального определения хорошего руководителя.
Как итог, в одной компании могут присутствовать и сильные руководители, которые обеспечивают высокие показатели, и те, которые по тем или иным причинам испытывают трудности в работе с персоналом. Я бы хотела рассказать о тех ошибках, которые я чаще всего наблюдаю на практике у руководителей различных уровней.
5 частых ошибок
1. Страх перед необходимостью управлять людьми
Он чаще проявляется в том случае, если сотрудник изначально не стремился к своей должности (например, часто бывают ситуации, когда больше некого поставить на эту позицию), или когда у него нет чёткого представления о своих обязанностях и способах выполнения.
В этом случае руководитель не контролирует текущую ситуацию, побаивается давать распоряжения, даже в случае грубых ошибок не использует строгие методы воздействия (штрафы, депремирование, увольнения). В подразделение такого руководителя возникает ощущение бесконтрольности, возникают неформальные лидеры, стандарты работы и плановые показатели постепенно перестают выполняться.
Часто такие руководители объясняют свои действия тем, что
- им «жалко» сотрудников;
- они все равно не реагируют на замечания;
- если начать наказывать сотрудников, то все уволятся.
В данной ситуации, очевидно, что проблемы в самом руководителе и неумении выбрать для себя правильный стиль общения с коллективом. Такой руководитель либо проявляется чрезмерную робость в общении, либо у него слишком личные, почти семейные отношения с сотрудниками.
Понятно, что в этих случаях тяжело требовать от кого-либо выполнения стандартов работы. Как правило, со сменой руководителя все сотрудники начинают опять выполнять свои обязанности и ситуация нормализуется.
Решение
Первым делом руководителю необходимо осознать текущую ситуацию и поменять свое отношение к подчиненным. Необходимо исключить попустительский стиль руководства и начать контролировать ситуацию в своем подразделении.
Руководитель должен осознавать, что результаты общей деятельности зависят именно от него, так как задает направление и контролирует выполнение задач. Его первая обязанность заключается как раз в контроле деятельности своих сотрудников и, при необходимости, ее корректировка. При этом стиль руководства будет либо демократический, либо авторитарный. И конечно, главные принципы действий руководителя – это последовательность, логичность и уверенность.
2. Неумение делегировать
Эта ошибка свойственна руководителям-перфекционистам, которые стремятся к безупречной работе. Они стараются сделать самостоятельно самые объемные и ответственные участки работы. Это, как правило, ответственные и трудолюбивые люди, которые привыкли отвечать за результат.
Однако, стратегия «сидите, я все сделаю сам» очень часто становится несостоятельной при повышении объема работ. Руководитель берет на себя все больше обязательств, оставляя сотрудникам только самые простые операции. Со временем он перестает успевать выполнять все задачи, начинаются проблемы с распределением времени и эмоциональным состоянием.
При этом, сотрудники, понимая, что по сути от них мало что зависит, со временем начинают все больше расслабляться и стараться передать все ответственные дела руководителю. Мы получаем замкнутый круг: руководитель берет все на себя, а потом его сотрудники теряют способность и желание самостоятельно выполнять сложные задачи.
Решение
Сначала необходимо, опять же, пересмотреть взгляды на свою должность. Вы должны рационально и решать только те задачи, которые действительно входят в вашу компетенцию. Все остальное необходимо делегировать подчиненным и за собой оставлять функцию контроля качества работы.
Таким образом вы освободите свое рабочее время, а также повысите уровень профессиональных качеств своих сотрудников. В идеале, ваши сотрудники должны уметь выполнить 70% ваших обязанностей для того, чтобы в случае непредвиденной ситуации они могли вас заменить без последствий для рабочего процесса.
3. Неумение сдерживать эмоции
К этой категории ошибок относятся ситуации, в которых руководитель реагирует на все происходящее на работе слишком эмоционально. Для того чтобы определить свое отношение к работе, вспомните, случались ли с вами следующие ситуации:
- вы не можете без волнения или раздражения вспоминать о каком-либо сотруднике;
- иногда вы можете не сдержаться и накричаться на своего подчиненного;
- ваши сотрудники иногда плачут, когда вы делаете им замечания.
Если описанные ситуации вам знакомы, они говорят об отсутствии самообладания и умении работать со своим внутренним состоянием. Как итог, у таких руководителей возникает внутреннее раздражение, которое он передает своим подчиненным. Замечания, которые вы говорите на повышенных тонах своим сотрудникам, вызывает у них сопротивление и желание оправдаться, а не стремление исправить ошибку.
Таким образом, от конструктивной работы мы уходим к конфликтным и напряженным отношениям. Кроме того, невежливое и несдержанное общение часто говорят о желании руководителя утвердиться за счет сотрудников, что опять же ведет к снижению их мотивации к работе.
Решение
Первым делом, необходимо понять, что вежливое и спокойное общение – это норма общения на рабочем месте. Только в такой манере можно донести четко и понятно свою мысль до сотрудников и объяснить, что от него требуется. Внутреннее отношение также должно быть спокойным и конструктивным, в противном случае уже через пару лет вы познакомитесь с тем, что называет «профессиональное выгорание».
При этом важно понимать, что спокойной общение не означает, что вы не должны применять никаких методов воздействия на сотрудников. Пример: вы оговорили с продавцом, что если он не будет выполнять стандарты обслуживания, то он будет депремирован. Если он продолжает игнорировать стандарты – вы спокойно, без криков, сообщаете, что вы вынуждены его лишить премии. Это будет более доходчиво, нежели бесконечные отчитывания и конфликты.
4. Непоследовательность
Многие руководители грешат тем, что они непоследовательны в своих решениях и действиях. Пример: обещать дать премию за выполнение плана - и не дать ее; пригрозить оштрафовать за ошибки в работе – и ограничиться только нравоучениями и обещаниями оштрафовать в следующий раз; дать задание выполнить определенную работу и забыть проверить ее выполнение.
Такое поведение может быть обусловлено как личными качествами руководителя (вспыльчивость, забывчивость и др.), так и объективными обстоятельствами (высокая загруженность, нехватка времени, форс-мажорные обстоятельства).
Однако, независимо от причин, при хронической непоследовательности руководства, сотрудники делают резонный вывод, что выполнение поставленных задач необязательно и слова руководителя имеют лишь рекомендательный характер.
Решение
Необходимо взвешивать свои слова и обещания, прежде чем озвучить их подчиненным. Подумайте, сможете ли вы действительно выдать обещанную премию или готовы ли вы действительно депремировать за ошибки. Обязательно отмечайте сроки выполнения поставленных задач в своем ежедневнике и проверяйте их в обозначенный срок. Таким образом вы обозначите серьезность поставленных задач и необходимость их своевременного исполнения.
5. Дефицит позитивной мотивации
Эта особенность присуща многих российским компаниям: наш самый привычный и удобный способ – это негативная мотивация. То есть выговоры, замечания, лишения премии и просто критика. Мы обращаем внимание на сотрудника только тогда, когда он совершает ошибку, а его качественную работу принимает как данность.
При этом позитивные оценки, похвалы, грамоты и бонусы за качественное выполнение своих обязанностей у нас не приняты. В итоге, большинство сотрудников признается, что они получают только негативную реакцию на свою работу, что со временем вызывает снижение интереса к работе, лояльности к компании и падение инициативности.
Решение
Подумайте, как вы можете стимулировать работу своих сотрудников. Это не обязательно материальная мотивация, это может быть и личная похвала, обсуждение успехов отдела на планерках, конкурсы внутри отдела и прочие приятные мелочи, которые делают работу интересной и дают сотруднику ощущение своей профессиональной ценности.
Резюмируя все вышесказанное, я бы хотела отметить, что работа с людьми – это одна из самых сложных и многогранных. Даже руководители с огромным стажем постоянно работают над собой, анализируют свои действия, выбирают наиболее эффективные методы воздействия и исключает менее эффективные.
Работайте в первую очередь над собой и вы заметите, как ваши подчиненные стали лучше вас понимать и эффективнее работать.
Полезно
Если вам необходимо провести для руководителей тренинг по управленческим навыкам, вы можете заказать . На нем мы разбираем рассмотрим типы управления, различные виды коллективов, способы управления и частые ошибки руководителей.
Управляющий партнер Школы бизнеса «Синергия»
Организатор уже более 100 собственных проектов, акционер и член совета директоров ряда компаний.
Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами ровно так же, как деревянный корабль водорослями и ракушками.
Какие же типичные помехи встают на пути руководителя? Александр Фридман систематизировал ошибки и их неочевидные следствия, и предлагает на их основе проанализировать вашу собственную систему управления.
1. Синдром Икара
Описание проблемы. Руководителем обычно назначают хорошего специалиста. Поэтому большая часть руководителей хорошо разбирается в специфике бизнеса и, мягко говоря, относительно хорошо владеет инструментами управления.
Их уровень знаний о методах управления обычно недостаточен для эффективной практики. Понятно, что каждый руководитель, будучи человеком адекватным, подсознательно это чувствует.
Следствие. Руководитель предпочитает уделять время хорошо знакомой работе, а не такой сомнительной процедуре, как управление подчиненными. Усугубляют ситуацию собственная амбициозность и категорическое отрицание метода проб и ошибок. Кроме того, человек может опасаться подвести того, кто рекомендовал его на повышение. В этом случае идея достигнуть результата посредством эффективного управления кажется вам рискованной и чреватой высокой вероятностью срыва рабочего задания.
2. Синдром хорошего человека
Описание проблемы. Управление само по себе носит конфронтационный характер по отношению к подчиненным. Как вам известно из опыта, далеко не все подчиненные испытывают удовольствие от того, что им поручают выполнение какой-либо новой работы или предъявляют набор дополнительных требований к содержанию уже привычной.
О своем отношении к ситуации они тем или иным способом обычно умудряются сообщить своему боссу, используя отговорки, демонстрацию обиды, жалобы на занятость и перегруженность, а также так много говорящий тяжелый вздох.
Приходится преодолевать возникающее сопротивление. Поэтому управление неизбежно связано с негативными эмоциями, которые возникают у руководителя в процессе соприкосновения с сопротивлением подчиненных.
Следствие. Любые попытки руководителя сменить милость на гнев, повысить требования или, не дай Бог, упрекнуть подчиненных в неблагодарности приводят к затяжным конфликтам. Более того, по эмоциональному накалу события выглядят более уместными скорее для хрестоматийных сценок семейного итальянского кино, чем для бизнес-структуры.
Дальнейшее развитие ситуации зависит не столько от структуры, сколько от агрессивности окружающей среды и, соответственно, возможности пребывать во взбаламученном и неэффективном состоянии.
3. Позитивная проекция
Описание проблемы. Привычка приписывать другим людям собственные черты характера, а также парадигмы мышления обеспечивает нам иллюзорную легкость взаимодействия с окружающими. Действительно, зачем напрягаться и тратить драгоценную энергию на осмысление индивидуальных черт характера, прогноз возможной реакции на свои слова и отслеживание реальной обратной связи своего собеседника?
Такой подход характерен для большинства людей вообще, и естественно, для руководителей в частности.
Большинство руководителей - люди весьма положительные и ответственные с точки зрения их отношения к работе. Недаром же именно их в свое время выбрали из числа прочих специалистов. Поэтому, поручая работу подчиненным, руководитель предполагает, что они обойдутся с порученным им заданием точно так же, как он сам бы поступил, если бы находился на их месте.
Следствие. Руководитель предпочитает работать самостоятельно, сотрудников же использует исключительно на подхвате или загружает той работой, от которой, образно говоря, ни вреда, ни пользы.
4. Синдром старшего
Описание проблемы. Вы, наверное, замечали, что домашние животные великолепно чувствуют хозяина. А в ранние школьные годы вы наверняка понимали, в каком настроении находится учитель. Ну а дети, как известно, прекрасно ориентируются в малейших оттенках настроения родителей.
Почему все так интересно устроено? Ответ прост: те, кто зависит, более внимательны к тем, от кого они зависят, чем наоборот.
По этой же причине подчиненные гораздо более наблюдательны по отношению к своим руководителям, чем руководители к подчиненным. Многие начальники при этом бравируют своим невниманием, целенаправленно подчеркивая дистанцию.
Следствие. Многие руководители практически не обращают внимания на настроение и состояние души своих подчиненных, не видят в них личность. А некоторые, наверное, просто боятся стать жертвой манипуляций и лишить себя возможности принимать прагматичные решения. Все это приводит к бедности эмоциональных контактов и увеличивает уровень психологической разобщенности в структуре. В итоге руководитель, может быть, и сохраняет управляемость, но в лучшем случае - на уровне жесткой исполнительности.
При этом он начисто лишает себя того мощного ресурса, который заключен в самомотивации подчиненных.
5. Ожидание героя
Описание проблемы. Говорят, что когда официанта с тридцатилетним стажем попросили описать идеального клиента, то он сказал: «Это человек, который обедает дома, а чаевые высылает по почте чеком». Примерно так и руководитель представляет себе идеального подчиненного.
Конечно, он в этом не признается. Но завышая ожидания от подчиненных, вы получаете возможность всегда свалить на них неуспех того или иного начинания.
Следствие. Разочарованный несоответствием повседневной реальности и своей светлой мечты, руководитель трудится в поте лица, так как просто не доверяет своим подчиненным. Наверное, втайне от всех он ожидает: однажды распахнется дверь и на пороге в потоке света возникнет искомый герой, с которым и будет разделено тяжкое бремя ответственности за результат. А до тех пор он взваливает всю ношу на свои плечи.
6. Высокая стоимость
Описание проблемы. Оплата труда сотрудников имеет непрерывную тенденцию роста. Причем общий рост компенсационных пакетов абсолютно не адекватен росту квалификации, так как вызван, в первую очередь, ажиотажным спросом на рынке труда. Понятно, что данная тенденция не вызывает восторга у руководителей, ограниченных рамками бюджета. И они, подсознательно или сознательно, решают: если уж мы платим ТАКИЕ деньги, то сотрудник просто обязан демонстрировать чудеса целеустремленности, трудового энтузиазма, ответственности за порученный участок и тому подобное.
Надо ли говорить о том, сколь горьким бывает разочарование? Руководитель вдруг обнаруживает, что высокая оплата труда ничего не гарантирует. И получает он в лучшем случае не «автономную боевую единицу по производству денег», а нормального специалиста.
Следствие. Руководитель преисполняется обиды на неблагодарное человечество и вкалывает сам. Что, естественно, не оказывает большого влияния на поведение его подчиненных, и они совершенно не торопятся следовать положительному примеру или приходить к нему на помощь.
7. Магнитные иллюзии
Описание проблемы. Мы знаем, что вокруг магнита существует магнитное поле. Аналогичными свойствами обладают и некоторые артефакты, например, подковы. Если их повесить в надлежащем месте, то некое благотворное влияние распространяется на весь объем помещения. Примерно так мыслит руководитель и о собственной роли в управленческом процессе.
Если спросить его, какое количество времени в неделю он тратит на управление, то сама постановка вопроса вызовет удивление: «Ну, как правило, я работаю шесть дней в неделю, примерно по 10 часов в день».
Насколько уместна логическая цепочка «я руководитель - я нахожусь на работе - следовательно, я занимаюсь управлением»? Увы, такое рассуждение абсолютно неверно.
Профессиональное управление может быть только осознанным процессом, во время осуществления которого руководитель прекрасно понимает, что он делает, почему он делает именно это, а также какой инструмент или их сочетание наиболее уместны для обеспечения желаемого результата в данной ситуации. Конечно, процесс управления может проходить и автоматически, но у того, кто целенаправленно «перебрал» свои навыки. В любом случае полноценное управление не может проводиться параллельно с чем-либо, в том числе и с собственной работой руководителя в качестве специалиста
Следствие. У руководителей на подсознательном уровне возникает опасная иллюзия: процесс управления осуществляется как бы автоматически, и сам факт их присутствия в компании уже должен обеспечить желаемый результат.
Что в итоге?
Руководители уделяют управлению гораздо меньше времени, чем требуется, предпочитая работать сами, а не управлять своими подчиненными. Более того, многие воспринимают управление как досадную помеху радостям свободного труда.
Еще раз внимательно изучите описание помех. Отметьте те из них, которые характерны для вас лично. Создайте свой личный список и поместите его на видное только вам место. Далее заучите и старайтесь избегать описанных симптомов в процессе управления подчиненными.
Практика показывает, что уже избавление от типичных ошибок существенно повышает эффективность управления и результативность работы структуры.
