Наказание за некорректное поведение на рабочем месте. Некорректное поведение. Из зала трудового суда: увольнение на основании дисциплинарных взысканий.
Здравствуйте!
Ответьте пожалуйста на вопрос.
Какие меры могут быть приняты к сотруднику который на работе в отношении к другим
сотрудника ведет себя грубо (хамит, устраивает скандалы и т.д.).
ГУ "СПб музей истории профессионального образования" Лапина Ирина Валерьевна
Ответ:
Уважаемая Ирина Валерьевна! Каждый работник обязан добросовестно выполнять свои трудовые и производственные обязанности. Производственные обязанности отражены, как правило, в должностной инструкции, приказах (распоряжениях) работодателя. Трудовые функции работника, как правило, более подробно отражаются в Правилах внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются работодателем с учетом мнения представительного органа работников (с учетом мнения профсоюзной организации).Правила внутреннего трудового распорядка, как правило, являются приложением к коллективному договору (ст.190 ТК РФ). Вопрос о корректном поведении с коллегами и руководителями на работе, как правило, находит отражение и в Правилах трудового распорядка и в должностной инструкции работника. Если эти номы отражены в каком-либо вышеперечисленном документе, то за учиненный скандал на рабочем месте, либо за разговор в оскорбительной манере с коллегой по работе, работника совершившего данное правонарушение можно привлечь к дисциплинарной ответственности в соответствии со ст.192 ТК РФ (замечание, выговор, увольнение по соответствующей статье). Обращаем внимание, что порядок привлечения такого работника к дисциплинарной ответственности должен производиться в полном соответствии со ст.193 Трудового Кодекса РФ Надеемся мы подробно ответили на ваш вопрос. Желаем удачи.
Сотрудники, которые испытали издевательства, невосприимчивость или межличностные конфликты, с большей вероятностью покидают свои рабочие места, имеют более низкое благосостояние, меньше довольны своей работой и имеют менее удовлетворительные отношения со своими начальниками, чем сотрудники, которые подвергаются сексуальным домогательствам. Кроме того, издевательства над сотрудниками сообщают о большей нагрузке на работу, меньшем количестве работы и более высоком уровне гнева и беспокойства.
Более того, токсическое поведение распространяется подобно вирусам. Проблема может начаться с того, что один человек плохо себя ведет, но со временем люди, которые работают с людьми, находящимися под угрозой, могут начать вести себя по-другому, и люди в организации могут начать полагать, что у организации высокая терпимость к такому неправильному поведению. Организации не должны допускать перевода проблемного сотрудника изнутри; в противном случае токсическое поведение может распространяться через организацию.
Юридическая служба Объединения профсоюзов России СОЦПРОФ
Общение не всегда доставляет его участникам удовлетворение или удовольствие. Нередко при этом имеют место и такие проявления, которые не только отрицательно сказываются на его результатах, но и негативно воздействуют на нервную систему, здоровье и эмоциональное состояние участвующих в нем лиц.
Работа с подрывным сотрудником часто бывает неудобной, изнурительной и отнимающей много времени. Однако последствия игнорирования или терпимости поведения могут быть чрезвычайно дорогостоящими и трудоемкими и могут привести к значительным отрицательным результатам.
Специалисты в области людских ресурсов являются ценным ресурсом для оказания помощи руководителям и руководителям их организаций в этих вопросах. Нарушение поведения сотрудников на работе имеет много причин. Некоторые подрывающие индивидуумы страдают от психологических расстройств и хронических физических состояний. Другие могут быть ослаблены из-за употребления наркотиков и алкоголя. Третьи могут испытывать личную суматоху, которая отрицательно влияет на их способность справляться со своими коллегами по-граждански и профессионально.
Это имеет место, когда одна из сторон или обе сразу отличаются некорректным поведением по отношении друг другу. Оно может проявляться в бестактности и грубости, безосновательных обвинениях, лжи, клевете и других неприятных формах, которые могут довести до инфаркта.
Перечень видов такого поведения во время коммуникации этим не исчерпывается. Укажем и на некоторые другие.
Некоторые из них неспособны или больше не желают справляться со стрессовыми ситуациями на рабочем месте, которые существуют в сложной деловой среде сегодняшнего дня. Наконец, некоторые из них - это люди, которые просто приобрели уверенность в том, что они чаще всего получат желаемые результаты, запугивая, злоупотребляя и запугивая других.
Руководители и коллеги часто не желают вмешиваться или жаловаться на подрывного коллегу. Возможно, они сочувствуют своим коллегам и делятся своими разочарованиями или считают себя похожими натурой, если не степенью, и поэтому считают, что они не имеют права быть критическими. Другие руководители и сотрудники боятся вовлечение в проблемы других людей, не хотят навредить карьерным возможностям сверстника или беспокоиться о том, что вмешательство может спровоцировать еще более серьезную или насильственную реакцию.
Одним из них являются неправомерные и необоснованные нападки на партнера, не имеющие отношения к обсуждаемому вопросу. Суть его в том, что человек, который понял, что ему нечего возразить по существу, начинает сознательно критически отзываться о собеседнике как о личности или вспоминать об его прежних ошибках.
Этим он намеренно хочет вывести партнера из себя, отвлечь его внимание от рассматриваемого вопроса и втянуть в дискуссию на посторонние темы.
Менеджеры, которые работают в департаментах, которые работают с небольшим штатом, часто неохотно делают что-либо что может привести к потере членского взноса. К сожалению, проблема обычно не исчезает, если она терпима или игнорируется. На самом деле это, вероятно, ухудшится. Подрывный индивидуум может интерпретировать толерантность босса к неприемлемому поведению как принятие или потворство поведению, а также продолжение или эскалацию поведения. Руководители имеют юридическое и этическое обязательство расследовать жалобы или другие доказательства такого поведения и предотвращать его повторение,, соответствующие меры по исправлению положения.
Лучшее, что можно предложить лицу, оказавшемуся в такой ситуации, это сохранять свое душевное равновесие, игнорировать недружелюбные выпады и упорно повторять свои аргументы.
Практикуемая некоторыми тактика постоянного прерывания собеседника направлена на то, чтобы не дать ему возможности логично и аргументировано изложить позицию или в полном объеме сообщить свое мнение. I
Если организация игнорирует проблему, она рискует потворствовать непрофессиональному поведению и становится уязвимой к потенциальной юридической ответственности. Стратегии для работы с трудными сотрудниками и подрывное поведение. Работа с трудным сотрудником требует меры изящества и терпения. Несмотря на все усилия менеджера, некоторые трудные сотрудники могут не желать или не в состоянии изменить свое разрушительное поведение или отношения. В таких ситуациях может потребоваться формальная дисциплина и даже прекращение.
Демотивация работника может быть результатом нездоровой атмосферы в коллективе
Руководители шагов должны принять меры для эффективного управления трудным или разрушительным сотрудником и избежать необходимости формальной дисциплины или прекращения включают следующее. Ожидание реакции сотрудника и соответствующий ответ на фактическую реакцию сотрудника на дискуссию.
- Идентификация и анализ проблем.
- Конструктивное обсуждение проблемного поведения с сотрудником.
- Документация обсуждения.
Что делать в этом случае?! Во-первых, не выходить из себя, во-вторых, оставлять без реагирования попытки вас прервать, в том числе с помощью вопросов: «С чего вы это взяли?» «Кто вам это сказал?»,; и, в- третьих, продолжать аргументировать свою позицию или излагать свое мнение.
Одним из видов некорректного поведения является использование «тактики будущего». Она заключается в том, что вместо аргументированного обоснования своей позиции или мнения начинают ссылаться в ее подтверждение на свой возраст, жизненный опыт, социальный статус («Доживете до седин, тогда поймете», «Когда станете заведующим, тогда осознаете»).
Успешные менеджеры признают, что гораздо меньше действительно трудных сотрудников, чем проблем с поведением сотрудников. Работа менеджера не фактически управляет людьми, а управляет поведением людей в рамках ограниченных параметров организационной среды. Если работник решил не соблюдать эти нормы и ожидания, работник может подвергаться дисциплине или увольнению. Когда поведение сотрудников соответствует правилам работодателя, для конфликта мало причин. Однако проблемы возникают быстро, когда работник не делает то, что ожидает работодатель.
Естественно, что на такое поведение собеседника следует реагировать без эмоций и просить его аргументировать доказательствами свою позицию.
К некорректным формам поведения следует отнести и применение «тактики трескучих фраз». Смысл ее в том, что собеседник, не имея возможности убедить вас в правильности своего мнения или в необходимости его принятия, начинает апеллировать к вашим чувствам, к вашему великодушию, благородству, доброте, чести и т.д.
Первым шагом к успешному решению проблемы производительности является выявление неудовлетворительного поведения на фактических условиях, стараясь не приписывать отношение, убеждения или мотивы, которые могут быть неточными для сотрудника. Чем точнее определяется проблема производительности, тем легче будет открыть диалог с человеком.
После определения неудовлетворительного поведения менеджер должен проанализировать его, используя любую доступную информацию. Менеджер должен ответить на следующие вопросы. Если это не важно, обращение к поведению может принести больше вреда, чем пользы. Работодатели часто ошибочно полагают, что ожидания ясны, когда они не являются. Есть ли препятствия, выходящие за рамки контроля сотрудника? Если да, либо удалите их, либо признайте, что запрошенная производительность не может произойти с предоставленными инструментами. Сотрудник знает, как выполнить желаемое поведение правильно, если нет, обеспечить обучение или разрешить практику. Слишком часто сотрудники, как ожидается, «бьют по земле» и наказываются за производительность, которую можно было бы легко исправить с небольшими инвестициями времени менеджера. негативное последствие следует за выполнением? Если это так, измените последствия. Например, превышение требований к производительности может восприниматься как пагубное, если оно приводит к дополнительным нежелательным уступкам или остракизму со стороны коллег. Положительное следствие следует за неработоспособностью? Если работники, которые не могут выполнить менее желательные части своих обязанностей, преуспевают в том, чтобы переназначить эти обязанности, менеджер усиливает неисполнение. Возможно ли, что сотрудник способен выполнять как ожидалось? Это окончательный вопрос. Когда менеджер становится уверенным в прогрессивном управлении производительностью, что ответ на этот вопрос нет, настало время переназначить сотрудника другой функции или помочь сотруднику рассмотреть варианты работы вне организации.
- Рассматривает ли поведение достойное время?
- Сотрудник знает, что его или ее работа не такая, какая должна быть?
- Если нет, пусть сотрудник знает честным и фактическим образом.
- Сотрудник знает, что должно быть сделано и когда?
Выход из такой ситуации простой - спокойно отклоняйте такие «аргументы» и продолжайте отстаивать свою позицию или мнение:
«Тактика грубости и некорректности» с повышением голоса, резкими выкриками и едкими репликами может сравнительно легко вывести одного из общающихся из себя, чего нередко и домогается противоположная сторона.
Обсудите поведение с сотрудником. Самый важный шаг в успешном управлении проблемным поведением сотрудников - это обсуждение менеджером поведения с сотрудником. Чтобы быть эффективными, обсуждение должно учитывать неадекватную производительность, не разрушая основополагающие отношения.
Не всегда причиной психологического дискомфорта работника является негативное отношение руководителя или коллег
Основной целью встречи с подрывным сотрудником является достижение соглашения о существовании проблемы. Руководители должны провести собрание в частном месте, чтобы избежать отвлекающих факторов или перерывов. Они также должны планировать его с достаточным временем для завершения обсуждения. Менеджер должен начать с определения цели собрания и обеспечения уверенности в том, что цель состоит в том, чтобы понять позицию сотрудника по этому вопросу, а не обвинять сотрудника или установить вину или невиновность.
Важно при этом в ответ на это держать себя в руках, хоть это бывает нелегко, и продолжать доказательно и логично настаивать на своем.
Полезно бывает в таком положении и сделать в коммуникации небольшой перерыв. Это даст возможность самоуспокоиться, а также призвать в случае необходимости противоположную сторону к соблюдению ею общепринятой культуры коммуникации.
Обратная связь от сотрудников поможет диагностировать конфликт на ранней стадии
Менеджер может захотеть заявить что он или она предоставит сотруднику возможность добавить любую информацию, которая имеет отношение к разрешению ситуации. Затем менеджер должен конкретно описать разрушительное поведение сотрудника и попытаться заставить работника согласиться с тем, что проблема существует. Сотрудник и менеджер должны изучить альтернативные способы решения проблемных ситуаций. Наконец, менеджер и сотрудник должны договориться о конкретном решение этой проблемы. Этот шаг требует обязательности сотрудника внести изменения в его или ее поведение.
В любом случае при проявлении некорректного поведения партнером наилучшим способом на него реагирования является меткий, едкий и особенно остроумный ответ, поскольку главное при этом, как говорят французы, иметь смеющихся на своей стороне. Но это доступно не всегда, не везде и не всем. Если такой возможности нет, в дискуссию лучше не вступать.
Менеджер должен подчеркнуть прирожденный характер встречи и близко поддержать ее. Сотрудникам следует сообщать о конкретных последствиях отказа от повышения их эффективности. Если сотрудник будет уволен, если не будет показано улучшение, работнику следует сообщить это. Горькие слова или говорящие в общих чертах, чтобы избежать трудных заявлений, несправедливо по отношению к работнику, который может быть позже удивлен, что последствия более суровые, чем ожидалось. Справедливое уведомление повлекло бы за собой беседу, которая была бы прямой, но почтительной.
Можно использовать для противодействия недружественным проявлениям и заранее заготовленные ответы.
Иногда получается неплохой результат, когда едкий или неприятный вопрос собеседника парируется встречным, не обязательно таким же или связанным с обсуждаемой темой.
Можно также, сославшись на то, что вы не расслышали или не поняли некорректной реплики или выкрика, попросить партнера повторить или уточнить им сказанное еще раз. Вполне возможно, что негативного «запала» у него при повторении станет меньше.
В конечном счете, однако, работник обязан внести коррективы в свое поведение, чтобы исправить эту проблему. Смотрите, что вы активируете? Возможно, потребуется принять меры по исправлению или прогрессивной дисциплине в зависимости от серьезности ситуации или конкретного инцидента. Рассмотрим этот пример. Нидал Малик Хасан, обвиняемый в убийстве 13 человек в этот день, как «тикающая бомба замедленного действия» и сказал, что его иногда беспорядочное поведение было проигнорировано. Психологическое расстройство или злоупотребление алкоголем или химическими веществами могут способствовать поведенческой проблеме сотрудника.
Иногда некорректное поведение собеседника вызывает сильные негативные эмоции и даже желание ему «вмазать». Однако осуществлять его в любом случае не рекомендуется. Хотя в этой ситуации возможны и зависящие от различных факторов варианты.
Г.Ф. Келли дает следующие советы тем, кто испытывает проблемы от некорректного поведения других участников коммуникации:
1. Учитесь своевременно успокаиваться, что позволит в нужный момент свести к минимуму свои неконтролируемые эмоции, а, следовательно, и проблемы.
2. Старайтесь говорить и слушать без защитной позиции. Необходимость этого вызывается тем, что защитная реакция одного из общающихся вызывает такую же со стороны другого.
Упреки, критика, нелестные отзывы в адрес партнера порождают подобные же ответные действия с его стороны. Проявляйте по отношению к нему эмпатию, чуткое отношение, стремление его понять.
3. Уважайте тех, кто участвует в общении. Демонстрируйте это каким-либо образом, в том числе к тем, с кем по каким-либо причинам не согласны.
Один из способов демонстрации своего уважения к другому - это проявление интереса к его мнению, внимание к нему самому и признание своих промахов и недостатков. Проявить его можно и убеждением партнера в том, что вы, несмотря на трудности, стремитесь понять и его, и занимаемую им позицию.
4. Больше практикуйтесь в коммуникации, стремясь к взаимопониманию и преодолению трудностей, к своевременному реагированию на некорректное поведение противоположной стороны.
