Центр ответственности -- это структурное подразделение компании, менеджер которого несет ответственность за его деятельность. Любая компания представляет собой иерархию центров ответственности: на низшем уровне, как правило, находятся отделы, которые, в свою очередь, могут входить в состав управлений, управления -- в состав департаментов, департаменты -- в состав дирекций. Сама компания тоже является центром ответственности с генеральным директором во главе. Центр ответственности использует различные ресурсы (материальные, человеческие, финансовые), получая на входе и на выходе результат в виде продукции, работ или услуг, который берут на вооружение другие центры ответственности или внешнее окружение компании. Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами:

ь достижением поставленных целей (как финансовых, так и нефинансовых);

ь эффективностью использования ресурсов (соотношение выхода и входа).

При этом наиболее эффективным является центр ответственности, который выполнил поставленные перед ним цели, затратив минимальное количество ресурсов. Эффективность центров ответственности определяет эффективность компании в целом, что в конечном счете отражается на ее положении на рынке, способности создавать стоимость и повышать капитализацию.

В зависимости от сферы влияния менеджера (руководителя) структурного подразделения различают четыре вида центров ответственности:

• 1. Центр доходов -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы центра и несет за них ответственность.
• 2. Центр затрат -- центр ответственности, менеджер которого контролирует затраты центра и несет за них ответственность.
• 3. Центр прибыли -- центр ответственности, менеджер которого контролирует доходы, затраты и прибыль центра и несет за них ответственность.
• 4. Центр инвестиций -- центр ответственности, менеджер которого контролирует прибыль центра и несет за нее ответственность, а также принимает решения о величине оборотного капитала и капитальных вложениях.

Центр доходов

Руководитель центра доходов несет ответственность за доходы структурного подразделения. Классический пример центра доходов в компании -- отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов и увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта в то же время является и центром затрат: он несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д. Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов.

Планирование

Планирование в центре доходов осуществляется путем установления целевых показателей по реализации. В отраслях, где доля возвратов продукции значительна, используют целевые установки по чистой реализации (реализации за вычетом возвратов). Если компания реализует свою продукцию потребителям, находящимся на разных географических рынках, используя различные каналы сбыта, планирование выручки осуществляется по каждому аналитическому срезу. Чаще всего планирование выручки осуществляет сам центр доходов, поскольку владеет всей необходимой для этого информацией: подробными данными о продажах прошлых периодов (в разрезе продуктов, каналов сбыта, регионов, потребителей и т. д.), прогнозом рынка сбыта, отраслевыми и макроэкономическими прогнозами, влиянием сезонности и т. п. Такой подход несет в себе определенные риски: центр доходов будет стремиться занизить величину плановой выручки, чтобы фактическое исполнение бюджета превышало плановые показатели. Большинство российских предприятий решает эту проблему одним из двух способов:

• 1. Руководство компании директивно доводит до отдела сбыта целевую величину реализации на плановый период одной суммой или с минимальной расшифровкой. Отдел сбыта декомпозирует установленные цели по аналитическим срезам выручки.
• 2. Планирование выручки осуществляет финансовая дирекция (например, планово-экономический отдел).

Достоинства первого способа заключаются в относительной простоте и оперативности планирования, недостатки -- в отсутствии формального обоснования планов. К достоинствам второго способа относится лучшее обоснование планов по сравнению с первым способом, к недостаткам -- наличие потенциального конфликта между отделом сбыта и планово-экономическим отделом.

Центр затрат

Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения. Различают два вида центров затрат:

• · центр нормируемых затрат;
• · центр ненормируемых затрат.

Центр нормируемых затрат

Примером центра нормируемых затрат являются производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства). В центре нормируемых затрат может быть установлено нормативное соотношение входа и выхода, т. е. для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ. В производственных подразделениях такое соотношение задается технологическими нормативами расхода материала и выполнения работ для производства одной единицы продукции.

Зависимость выхода от входа позволяет руководителю центра нормируемых затрат контролировать и нести ответственность за вход и выход. Выход является производным от входа, денежная оценка выхода осуществляется на основании осуществленных затрат.

Выход не может рассматриваться как доход компании, поскольку оценивается по фактически понесенным затратам. Поэтому центр нормируемых затрат не является центром доходов.

Планирование

Планирование в центре нормируемых затрат начинается с планирования выпуска в натуральном выражении т.е сколько единиц продукции необходимо произвести. На основании планового объема производства и нормативных коэффициентов определяют плановое количество потребляемых ресурсов. Плановые затраты центра рассчитывают как количество ресурсов, умноженное на их цену. Целевые показатели, закладываемые в бюджет, -- выпуск в натуральном выражении и плановые затраты (стоимостная оценка входа). Большая часть затрат центра нормируемых затрат является величиной переменной: затраты изменяются пропорционально выпуску.

Центр ненормируемых затрат

В центре ненормируемых затрат не может быть установлена прямая зависимость выхода от входа. Как правило, затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску.

Центры ненормируемых затрат- это большинство структурных подразделений, выполняющих административные, представительские, финансовые, юридические функции, а также занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на персонал.

В центре ненормируемых затрат ключевую проблему представляет определение оптимального уровня затрат. При рассмотрении двух одинаковых по размеру компаний затраты финансовой дирекции в одной могут быть вдвое больше, чем в другой. При этом руководство обеих компаний может полагать, что затраты финансовых дирекций оптимальны и нельзя найти объективных свидетельств тому, что различия в уровне затрат обусловлены разной степенью эффективности работы. Особенно остро проблема определения оптимального уровня затрат стоит в структурных подразделениях, занимающихся исследованиями рынка (маркетинг), а также собственными исследованиями и разработками (НИОКР), поскольку результаты работы этих структурных подразделений чрезвычайно важны для компаний.

Планирование

Чаще всего планирование в центрах ненормируемых затрат осуществляется на основании данных прошлых периодов с поправкой на инфляцию, сезонность, изменение объема работ. На большинстве предприятий таким образом планируются расходы на финансовые службы, административный аппарат, юридические службы и другие подразделения, занятые в обеспечивающих бизнес-процессах. Это сравнительно простой и быстрый способ планирования, не требующий больших трудозатрат. Основной недостаток данного подхода заключается в том, что на вопрос, каков оптимальный уровень затрат для данного структурного подразделения, не дается ответа. Практика показывает, что системы планирования, построенные на основе корректировки прошлых периодов, приводят к медленному, но устойчивому росту затрат.

Альтернативный способ планирования -- тщательный анализ и обоснование уровня плановых затрат по каждой операции, выполняемой структурным подразделением без оглядки на прошлые периоды. Это более дорогой с точки зрения трудозатрат способ, позволяющий, однако, определить оптимальный уровень затрат центра ответственности.

проф. Вахрушина М.А.

доц. Федорова Г.В.

Тема 1: «Основы бухгалтерского управленческого учета»

Управленческий учет представляет собой подсистему:

а) статистического учета;

б) финансового учета;

в) бухгалтерского учета.

Основой бухгалтерского управленческого учета является:

а) финансовый бухгалтерский учет;

б) налоговый учет;

в) производственный учет;

г) статистический учет.

Основная цель управленческого учета состоит в предоставлении информации:

а) внешним пользователям;

б) внутренним пользователям;

в) органам исполнительной власти.

Требование обязательности ведения учета в наибольшей степени распространяется на:

а) финансовый учет;

б) управленческий учет;

в) оперативный производственный учет.

В функциональные обязанности бухгалтера-аналитика предприятия входят:

а) анализ финансовой отчетности;

б) управленческое консультирование по вопросам планирования, контроля и регулирования деятельности центров ответственности;

в) налоговое консультирование.

Принципами управленческого учета являются:

а) единый подход к выбору целей и задач управленческого и финансового учета производства;

б) единые планово-учетные единицы для двух видов учета;

в) однократное введение первичной информации для всех видов учета;

г) преемственность и дополнение информации одного вида учета другим.

Основным объектом бухгалтерского управленческого учета является:

а) организация как самостоятельное юридическое лицо;

б) группа предприятий, объединенных по отраслевой принадлежности;

в) центр ответственности;

г) ответ зависит о цели управленческого учета.

Бухгалтерский управленческий учет можно определить как

а) синтетический учет затрат;

б) синтетический учет затрат и результатов;

в) аналитический учет затрат;

г) аналитический учет затрат и результатов.

Наибольшей хозяйственной самостоятельностью обладает:

а) центр затрат;

б) центр доходов;

в) центр прибыли;

г) центр инвестиций.

Общим для финансового и управленческого учета является:

а) их информация является основой для принятия управленческих решений;

б) операции могут отражаться лишь в рублевой оценке;

в) целью ведения является составление бухгалтерского баланса;

Руководитель центра прибыли несет ответственность за:

а) затраты своего подразделения;

б) доходы своего подразделения;

в) затраты и доходы своего подразделения;

Наличие центров прибыли и инвестиций возможно при существовании:

а) централизованной структуры управления организацией;

б) децентрализованной структуры управления организацией;

Установите соответствие между характеристиками и отличительными признаками финансового и управленческого учета

	Характеристика
Степень регламентации Точность информации Масштабы информации Цель учета	а) составление отчетности для внешних пользователей информации; б) центры ответственности, продукты, зоны сбыта и.т.п.; в) обязательность ведения; г) предприятие в целом; д) множество приблизительных оценок; е) обеспечение информацией внутренних пользователей для планирования и управления; ж) незначительные отклонения в отражении данных для внешних пользователей; з) по решению администрации;
Ответ: 1.Ф. - в 2.Ф.-ж 3.Ф.-г 4.Ф.-а 1.У.-з 2.У.-д 3.У.-б 4.У.-е

Контроль за эффективностью деятельности организации в целом независимо от того, какая форма организации здесь принята, требует определения результативности деятельности ее отдельных сегментов. Организация бюджетирования по сегментам обычно отвечает особенностям организационной структуры самой компании. Хозяйствующие субъекты должны иметь такую структуру и организацию, чтобы деловые операции, в которых они участвуют (внешние и внутренние), проводились наиболее эффективным способом.

Наиболее распространенные в настоящее время формы организации:
унитарная (линейно-функциональная);
дивизиональная (холдинговая);
матрична структура.

Структура сегментов для этих типов организаций обычно соответствует или структуре подразделении (в линейно-функциональных и дивизиональных организациях), или проектам (в матричных организациях). В любом случае она привязана к центрам ответственности в организациях, в рамках которых ведется управленческий учет и сравнительный анализ данных.

Центр ответственности (ЦО) - это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Традиционно оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

Структура центров ответственности зависит от структуры самой организации и в самом общем случае совпадает с ней. Это означает, что каждому подразделению в организационной структуре соответствует свой ЦО. Выделяют следующие группы центров ответственности:
- центры затрат;
- центры прибыли;
- центры доходов (выручки);
- центры инвестиций.

Наиболее распространенными типами центров ответственности являются центры затрат (ЦЗ). Их выделяют там, где руководство сегмента (подразделения) отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учет этих затрат. В сферу ответственности менеджера ЦЗ входит только управление затратами, поскольку в рамках этого сегмента невозможно напрямую определить доход и/или финансовый результат.

Центр прибыли (ЦП) - подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами, и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Выделяя подразделение в центр прибыли, следует помнить о следующих ограничениях:
- рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли всей организации;
- прибыль ЦП должна формироваться независимо от результатов деятельности других подразделений;
- результаты деятельности руководителя ЦП не должны зависеть от результатов деятельности руководителей других центров ответственности.

Фактически сегмент организации может работать в качестве, центра прибыли лишь в случае его относительной обособленности от деятельности других сегментов. Это позволяет децентрализовать ответственность за финансовый результат всей организации, что является достоинством-такой структуры, но только в случае, если сама организация велика по масштабам деятельности или сильно диверсифицирована по продуктовому ряду. Однако оборотной стороной такой самостоятельности менеджеров является их стремление лишь к росту краткосрочной результативности в ущерб долгосрочным целям. Пример таких противоречий рассмотрим несколько позднее.

Нецелесообразно выделение центров прибыли в случаях, когда отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации.

Подразделения, оказывающие услуги внутри организации или передающие свою продукцию в другие подразделения по технологической цепочке, также нецелесообразно выделять в качестве центров прибыли. Это можно сделать только при разветвленной системе внутреннего (трансфертного) ценообразования, когда подразделения передают продукт друг другу по внутренней цене. Однако и тут не обходится без проблем - трансфертное ценообразование внутри одной компании может стать причиной межличностных конфликтов, особенно в случаях, когда трансфертная цена близка к себестоимости, а долю общей прибыли от реализации продукции, падающую на данное подразделение, высшее руководство определяет своим волевым решением.

Центр доходов (ЦД) - подразделение, отвечающее за получение компанией доходов, в частности выручки. Руководитель этого сегмента не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения). Обычно центром доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы компаний.

Центр инвестиций (ЦИ) - сегмент организации, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые сегменты бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений.

Первые три рассмотренных нами центра ответственности (центры затрат, доходов и прибыли) можно объединить в одну категорию - результаты их работы влияют на прибыльность (в бухгалтерском смысле этого термина) организации. Ответственность же центра инвестиций совсем иного рода - результаты деятельности ЦИ влияют на структуру денежных потоков, а следовательно, и на платежеспособность организации.

В структуре организации не может быть центров ответственности только одного типа. Даже в организациях матричной формы, где все отдельные сегменты (подразделения или проекты) можно считать центрами прибыли, функциональные подразделения н центральная администрация будут являться центрами затрат.

Линейно-функциональная организационная структура также может включать в себя наряду с центрами затрат (подразделения, передающие незаконченный продукт или оказывающие услуги другим подразделениям) и центры доходов (сбытовые подразделения) или центры прибыли (относительно обособленные, например географически, или выделенные на отдельный баланс, подразделения).

Дивизиональная структура организации подразумевает, что отдельные подразделения, входящие в холдинг, в силу своей самостоятельности, становятся либо центрами прибыли (предприятия с налаженным бизнес-циклом и положительным текущим финансовым результатом), либо центрами инвестиций (если это вновь образованное предприятие и срок окупаемости вложенных в него средств еще не наступил). Управляющая компания холдинга, вся деятельность которой направлена на организацию и контроль деятельности входящих в холдинг подразделений, фактически является центром затрат. При этом каждое из подразделений холдинга может иметь свою собственную организационную структуру (в том числе и дивизионального типа) и, соответственно, систему управления со своими собственными центрами затрат, прибыли, доходов и инвестиций.

Учет по центрам ответственности может быть внедрен только при условии не просто выделения отдельных подразделений в центры ответственности, но и закрепления за менеджерами персональной ответственности за достижение результативных показателей.

В системе управления организацией учет по центрам ответственности выполняет две важнейшие функции - информационную и контрольную. Система управленческого учета по центрам ответственности играет роль своеобразной сигнальной системы, поскольку позволяет оперативно отслеживать процесс достижения центрами ответственности целевых показателей и тем самым удовлетворяет информационные потребности высшего руководства. С другой стороны, ока позволяет оценивать результативность управленческой деятельности менеджеров и, таким образом, выполняет контрольную функцию, важность которой исключительно высока в условиях относительной самостоятельности центров ответственности и их менеджеров. Разумеется, оценка деятельности руководителей на уровне каждого конкретного ЦО должна проводиться только на основании контролируемых на его уровне ответственности показателей, т. е. показателей, на величину которых он может влиять своими действиями и решениями. Определение статей, контролируемых на уровне каждого центра, является одним из ключевых моментов организации учета по центрам ответственности. В идеале все статьи доходов и расходов должны быть закреплены за конкретным менеджером или исполнителем на каком-либо уровне управления.

Отчетность, формируемая в системе управленческого учета по центрам ответственности, должна удовлетворять определенным требованиям. В первую очередь, речь идет об оперативности представления отчетности, затем о назначении каждого конкретного отчета, его форма и содержание должны удовлетворять информационные потребности конкретного пользователя внутри центра ответственности или на более высоком уровне у правления. Содержание отчета также должно отражать степень персональной ответственности менеджера, который его составил. Кроме того, любой отчет должен содержать базы сравнения приведенных в нем показателей (например, бюджетные или целевые значения), которые позволят эффективно осуществлять управленческий контроль.

Организация учета по центрам ответственности позволяет реализовать систему контроля по отклонениям, суть которой сводится к следующему: менеджерам высших уровней управления нет необходимости вмешиваться в организацию процесса на более низких уровнях до тех пор, пока деятельность осуществляется в рамках запланированных значений показателей. И лишь тогда, когда на низших уровнях управления начинаются сложности, проявляющиеся в отклонениях от нормы, он должен осуществить воздействие на систему с целью нормализации положения. Чем сложнее организационная структура и чем больше уровней управления в ней, тем больше отчетов с низших уровней управления стекаются наверх, вызывая потребность в фильтрации информации для передачи ее на следующий уровень управления. Агрегированная отчетность в системе центров ответственности также играет роль сигнальной системы, помогающей выявить проблемные участки в организации и вовремя принять регулирующие меры.

1. Руководитель

2. Каковы объекты управленческого учета

издержки всей организации и отдельных структурных подразделений, ценообразование, бюджетирование и др.

3. Основная цель управленческого учета состоит в предоставлении информации

Внутренним пользователям

4.!!! Производственный учет это часть

Налогового учета (в lan-teste финансового учета и управленческого учета)

5. Основным объектом бухгалтерского управленческого учета является

группа предприятии, объединенных по отраслевой принадлежности

6. Наибольшей хозяйственной самостоятельностью обладает

центр доходов

7. Основой бухгалтерского управленческого учета является:

производственный учет

8. Требование

финансовый учет

^ 9. !!!В функциональные

налоговое консультирование

(в lan-teste управленческое консультирование по вопросам планирования, контроля и регулирования деятельности центров ответственности)

10. !!! Принципами управленческого учета являются:

однократное введение первичной информации для всех видов учета

(в lan-teste преемственность и дополнение информации одного вида учета другим)

11.Бухгалтерский управленческий учет можно определить как

синтетический учет затрат

12. Управленческий учет представляет собой подсистему

бухгалтерского учета

13. Когда объектом калькулирования затрат является отдел рекламы, заработная плата управляющего отделом будет классифицирована как:

постоянные и косвенные затраты

14. Функция поведения затрат (где Y - общая величина затрат, а X - количество единиц производства) может быть выражена формулой Y=a+bx:

15. Организация

Постоянные

16. Какое из следующих утверждений является неверным?

переменные затраты являются регулируемыми, а постоянные - нерегулируемыми

17. Внутри

18. Коэффициент корреляции равный 0,987 указывает, что связь между х и y:

сильная положительная

19. Вмененные

^ 20. Для того чтобы обеспечить эксплуатацию оборудования оператору выплачивается основной оклад плюс небольшая сумма, определяемая количеством единиц изготовленного продукта. В этом случае общая стоимость работы операторов классифицируется как затраты:

полупеременные

^ 21. Для принятия

22. Внутри масштабной базы постоянные затраты на единицу продукции:

уменьшаются с увеличением объема производства

23. Организация может выплачивать операторам одинаковые оклады. При этом она будет использовать один станок, когда объем производства низкий, два станка-при увеличении объема производства, три станка, если объем производства достигает пика. Это означает, что общая стоимость работы операторов этом случае будет относиться к затратам:

полупостоянным

24. Метод высшей и низшей точек основывается только на:

двух наблюдениях

25. Для того чтобы обеспечить эксплуатацию оборудования оператору выплачивается сумма заработной платы, определяемая количеством единиц изготовленного продукта. В этом случае общая сумма стоимости работы операторов классифицируется как затраты:

переменные

26. Вмененные издержки:

все вышеперечисленное - верно

(документально не подтверждаются, могут не означать реальных денежных расходов,

обычно не включаются в бухгалтерские отчеты)

27. Периодические расходы состоят из:

коммерческих и административных расходов

28. Внутри масштабной базы переменные затраты на единицу продукции:

постоянны при различных объемах производства

29. В рамках масштабной базы удельные постоянные расходы при увеличении деловой активности организации:

Остаются неизменными (в lan-teste постепенно уменьшаются)

^ 30. На предприятии , занимающемся ремонтом квартир, запланированы накладные расхо­ды в размере -200000 рублей и прямые затраты на заработную плату работников предприятия -160000 рублей. Предприятие выполнило ремонтные работы для одного из своих клиентов. Определить сумму договора, применив позаказный метод, если прямые затраты на материалы – 800 рублей, прямые затраты на заработную плату – 2000 рублей:

31. Объектом калькулирования является:

продукт, работа, услуга

32. Отличительными особенностями системы "стандарт-кост" являются:

ни один ответ не верен (1. текущий учет изменений норм ведется в разрезе причин и инициаторов 2. порядок ведения бухгалтерского учета регламентирован, разработаны общие отраслевые стандарты и нормы 3. косвенные издержки относятся на себестоимость продукции в сумме фактически произведенных затрат)

33. Объект учета затрат и калькулирования совпадают при использовании:

в двух первых случаях (попроцессного метода учета затрат и калькулирования, позаказного метода учета затрат и калькулирования)

^ 34. Под нормой в управленческом учете понимается:

заранее установленное числовое выражение результатов хозяйственной деятельности в условиях прогрессивной технологии и организации производства.

35. В условиях

^ 36. В условиях системы "директ-костинг" общепроизводственные расходы списываются проводкой:

37. В условиях

стоимость материальных ресурсов, необходимых для изготовления каждого вида изделия

^ 38. Система "директ-костинг" используется для:

39. Преимуществом

40. Нормативные калькуляции рассчитываются на основе:

технически обоснованных норм расхода материальных и трудовых ресурсов

41. Элементом учетной политики организации является списание общехозяйственных расходов с одноименного счета 26 в конце отчетного периода в дебет счета 90 «Реализация продукции». Это означает, что в бухгалтерском учете формируется информация о:

^ 42. В условиях материалоемкого производства в качестве базы для распределения косвенных расходов между отдельными видами продукции (работ, услуг) целесообразно выбрать:

стоимость материальных ресурсов, необходимых для изготовления каждого изделия

43. Нормативная калькуляция используется для:

определения фактической себестоимости продукции, оценки брака в производстве и размеров незавершенного производства

44. Преимуществом полуфабрикатного варианта учета является:

формирование бухгалтерской информации о себестоимости полуфабрикатов на выходе из каждого передела

45. Расчет себестоимости единицы продукции может осуществляться методом простого одноступенчатого калькулирования при условии:

при выполнении всех трех вышеперечисленных условий (производства однородной продукции, отсутствия запасов незавершенного производства, отсутствия запасов готовой продукции)

46. Корректировка косвенных расходов, предварительно распределенных с недостатком, осуществляется записью:

^ 47. При определении себестоимости методом условных единиц наиболее распространенным в международной практике является метод:

48. В условиях инфляции с точки зрения налогообложения наиболее предпочтительным оказывается метод оценки стоимости израсходованных материалов:

49. Система «директ-костинг» используется для:

принятия краткосрочных управленческих решений

50. В условиях системы «директ-костинг» постоянные общепроизводственные расходы списываются проводкой:

51. Для принятия решения о выборе одного из альтернативных вариантов необходима информация о:

релевантных издержках и доходах

52. Рассчитайте бюджетную ставку распределения затрат, если известно, что организация, в соответствии с учетной политикой распределяет косвенные расходы пропорцио­нально заработной плате. Заработная плата в 3 квартале должна составить 15000 рублей, а ожидаемая величина косвенных расходов-45000 руб:

53. Нормативный метод учета затрат и калькулирования может применяться:

в массовых и крупносерийных производствах

54. Коэффициент распределения общепроизводственных расходов при списании общепроизводственных расходов на заказ – это:

планируемые общепроизводственные расходы, деленные на планируемый объем производства

55. Расчет бюджетной ставки распределения косвенных расходов при позаказном методе учета затрат и калькулирования:

56. Компания планировала общепроизводственные расходы на период - 255000 рублей - исходя из планируемого объема прямых трудовых затрат -100000 чел.-час. На конец периода счет «Общепроизводственные расходы» имел -270000 рублей. Фактические прямые трудовые затраты составили -105000 чел.-час. Преувеличены или преуменьшены накладные расходы на период:

2250 руб. преуменьшены (недораспределены)

^ 56. В условиях системы «директ-костинг» по переменной себестоимости оцениваются:

себестоимость произведенной и реализованной продукции, а также запасы готовой продукции и незавершенного производства

57. В зависимости от объекта учета затрат различают следующие методы калькулирования:

попроцессный, попередельный, позаказный

58. Постоянные затраты предприятия за месяц составили 72 тыс. руб., а переменные -6руб. за штуку. Цена изделия -15 руб. Определите прибыль предприятия при производстве 12000 изделий:

59. Выручка

29 тыс. руб

!!60.(неправильно см.64) Релевантный подход к принятию управленческих решений предполагает использование информации о:

нормативных издержках

^ 61. Постоянные затраты предприятия за месяц составили 72 тыс. руб., а переменные -6руб. за штуку. Цена изделия -15 руб. Определите маржинальный доход предприятия при производстве 12000 изделий: 108 000 руб., (при производстве 3000 изделий: 27000 руб.)

62. Решение о целесообразности принятия дополнительного заказа при условии неполной загрузки производственных мощностей основывается на информации о:

производственной себестоимости

В лан тесте переменной себестоимости

63. Фирма изготавливает и реализует один вид продукции. Постоянные затраты в течении года -18 млн. руб., переменные прямые расходы на единицу - 800 руб., договорная цена единицы продукции -1 700 руб. Для того чтобы выпуск этой продукции был оправданным, объем реализации должен составить:

!!64. Релевантный подход к принятию управленческих решений предполагает использование информации о:

ожидаемых доходах и расходах

65. Чему будет равен критический объем, если цена реализации -6 руб,

переменные затраты на единицу-4 руб, постоянные затраты за период – 100 руб.

66. Предприятия планирует себестоимость реализованной продукции 2000000 руб., в т.ч. постоянные затраты -400000 руб. и переменные затраты -75% от объема реализации. Планируемый объем реализации составит:

3 200 000 руб. (12 133 333 руб. в лан тесте)

67. Предприятием производит и продает шариковые ручки. Переменные затраты -3 р на каждую ручку, постоянные - X. Предприятие может продавать 600 000 ручек по 5 руб. и иметь от этого прибыль 200 тыс. руб. (1 альтернатива), а может продавать 350 000 ручек по 6 руб. и 200 000 ручек по 4 руб. (2 альтернатива). Предприятию выгоднее:

2 альтернатива.

68. Изделия продаются по цене 25 руб. за единицу, переменные затраты составляют 17

руб. за единицу изделия, постоянные затраты -350000 руб. за период. Определить

количество изделий в точке безубыточности:

69. Фирма произвела 200 000 ед. продукции. Общие производственные затраты составили 400 000 руб., из низ 180 000 - постоянные расходы. Предполагается, что никаких изменений в используемых методах учета и в самом производственном процессе в ближайшее время не произойдет. В следующем отчетном периоде планируется выпустить 230 000 ед. продукции. Общие затраты фирмы составят:

70. Определите , какой необходимо установить цену реализации, чтобы продав 100 единиц продукции, получить прибыль в сумме 300 руб., если переменные затраты на единицу – 4 руб., постоянные затраты за период – 100 руб.:

71. !!!Выручка от реализации организации составляет 125 тыс. руб., совокупные переменные расходы - 80 тыс. руб., постоянные расходы - 16 тыс. руб. Определите точку безубыточности организации при объеме реализации 1000 штук:

300 шт. (в lan-teste 356 шт.)

72. Изделия продаются по цене 25 руб. за единицу, переменные затраты составляют 17 руб. за единицу изделия, постоянные затраты - 350000 руб. за период. Определить, сколько изделий должно быть продано, чтобы предприятие получило прибыль в сумме 30000 руб.

73. Компания производит изделия А и Б в количестве 70 000 и 30 000 единиц соответственно. Цена реализации изделия А - 6 руб., изделия Б-12 руб. Удельные переменные издержки по изделию А-2 руб., по изделию Б-4 руб. Предприятию выгоднее:

оба изделия в равной степени

74. Постоянные затраты предприятия за месяц составили 72 тыс. руб., а переменные -6 руб. за штуку. Цена изделия -15 руб. Себестоимость одного изделия при объеме производства 12 000 шт. составит:

75. Маржинальный доход рассчитывается как:

1. разница между выручкой от реализации продукции и ее переменной себестоимостью

2. сумма постоянных издержек и прибыли

76. Сколько единиц произведенной и реализованной продукции обеспечат получение прибыли в размере 200 руб, если цена реализации -6 руб, переменные затраты на единицу – 4 руб., постоянные затраты за период – 100 руб.:

77. Если организация планирует реализовать 65 изделии, цена реализации - 6 руб, переменные затраты на единицу - 4 руб, постоянные затраты за

Период – 100 руб., то прибыль составит:

78. Выручка от реализации организации составляет 125 тыс. руб., совокупные переменные расходы -80 тыс. руб., постоянные расходы -16 тыс. руб. Прибыль организации составляет:

40 тыс. руб

79.Предприятие в отчете о прибыли показывает объем реализации -200 000 р,

производственные расходы - 80 000 руб. (из них 40 % - постоянные}, коммерческие

административные расходы -100 000 руб. (из них 60 % - переменные). Рассчитать маржинальный доход, игнорируя материальные запасы и выбрать правильный ответ:

80. Точка безубыточности в физических единицах может быть определена путем деления величины постоянных затрат на:

Маржинальный доход на единицу продукции

81. Чему будет равен критический объем, если цена реализации -16 руб., переменные затраты на единицу-10 руб., постоянные затраты за период – 120 руб.:

^ 82. Для расчета количечества материалов, которое необходимо закупить, должен быть подготовлен:

бюджет производства

83. Из бюджета продаж предприятия следует, что в октябре будет реализовано 12 500 единиц продукта А и 30 000 единиц продукта Б. Цена реализации продукта А – 20 руб., продукта Б -30 руб. Вознаграждение, причитающееся коммерческому отделу, составляет 10 % от объемов продаж продукта А и 8% - от продукта Б. В соответствии с бюджетом, отделу продаж будет начислено вознаграждение в сумме:

84.Какой

бюджет продаж

^ 85. В течении квартала оптовой торговой организацией закуплено товаров на сумму 300 тыс. руб. Товарный запас на начало квартала отсутствовал, на конец квартала составлял 50 тыс. руб. Все товары продавались с наценкой 30 % на условиях последующей оплаты. В течении квартала на расчетный счет организации поступило 200 тыс. руб. Сальдо по счету 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками" на конец квартала составит:

125 тыс.руб.

86. Фирма произвела в отчетном году 200 000 единиц продукции. Общие производственные затраты составили 400 тыс. руб., из них 180 тыс. руб. - постоянные расходы. Предполагается, что никаких изменений в используемых производственных методах и ценообразования не произойдет. Общие затраты для производства 230 000 единиц продукта в следующем году составят:

^ 87. Статичный бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Это утверждение является:

88. Уровнями анализа отклонений фактических затрат от бюджетных являются:

нулевой, первый, второй и третий

89. Начальные запасы продукции обувной фабрики составляют 10 000 пар обуви. В соответствии с бюджетом к концу периода они должны возрасти вдвое. Бюджетом производства предусмотрен выпуск 40 000 пар обуви. Планируемый объем продаж составит:

ни один ответ не верен (60 000 пар, 70 000 пар, 50 000 пар)

90. Бюджет денежных средств разрабатывается до:

прогнозного бухгалтерского баланса

91. Важнейшими функциями бюджета являются:

1. стратегическое и тактическое планирование деятельности организации

2. создается объективная основа оценки результатов деятельности организации в целом и ее подразделений

3. координация деятельности различных подразделений организации

4. оценка выполнения планов центрами ответственности и их руководителями

92. Бюджетным

93. Термин "бюджет" а управленческом учете означает:

94. Бюджетным циклом в управленческом учете называют:

процесс составления организацией бюджета

95. В процессе бюджетирования используется:

^ 96. Термин "бюджет " в управленческом учете означает:

план работы организации в краткосрочном периоде

97. В процессе подготовки оперативного бюджета последним этапом является подготовка:

плана прибылей и убытков

98. Этапами бюджетного цикла являются:

все ответы верны (планирование деятельности организации и ее центров ответственности, определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности, обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией, корректировка планов, с учетом предложенных поправок)

^ 99. К началу планируемого периода запасы ткани швейной фабрики составляли 1000 п.м. Администрация планирует сократить их к концу отчетного периода на 30 %. При этом

будет сшито 500 платьев. Расход ткани на 1 платье -3 п.м. Фабрике придется закупить:

100. Статичный бюджет - это бюджет, рассчитанный на конкретный уровень деловой активности организации. Это утверждение является:

101. Бюджетом компании "Альфа" предусмотрена выручка от реализации товаров на сумму 200 тыс. руб., при этом поступление денег на расчетный счет составит 150 тыс. руб. Общая сумма выплат и платежей ожидается в размере 180 тыс. руб., при этом сальдо конечное в бюджете денежных средств - 25 тыс. руб. В этой компании « Альфа»:

необходим кредит в размере 55 тыс. руб

102. Выручка от реализации услуг предприятия составила: а июле -130 000 руб, августе -150 000 руб, в сентябре -140 000 руб. Из опыта поступления денег известно, что 70 % де­биторской задолженности гасится на следующий месяц после оказания услуг, 25 % - через два месяца, а 5 % не гасятся вовсе. В сентябре на расчетный счет предприятия поступит:

^ 103. В процессе бюджетирования используется:

как прогнозные, так и фактические данные

104. Предприятие производит 400 единиц изделий. Общая сумма его затрат составляет 80 тыс. руб., размер постоянных расходов - 30 тыс. руб. Гибкий бюджет затрат предприятия может быть представлен в виде:

Y = 30 000 + 125X

105. Какой частный бюджет является отправной точкой в процессе разработки генерального бюджета?

бюджет продаж

106. В управленческом

верны второй и третий ответы (2. генеральные и частные, 3. гибкие и статичные)

107. Поведение издержек организации описывается формулой Y = 800 + 4Х. При выпуске 400 единиц изделий планируемые затраты организации составят:

108. В управленческом учете выделяют следующие виды бюджетов:

генеральные и частные, гибкие и статичные.

109. При автономном варианте организации учета:

110. Предприятием производится 5 видов изделий из 10 наименований материалов. Сколько аналитических счетов потребуется для отражения этой информации в системе бухгалтерского аналитического учета:

111. В условиях интегрированной системы управленческого учета расширенный аналитический учет по счетам реализации целесообразно вести в:

управленческой бухгалтерии

112. Едиными нормами предусмотрено начисление амортизации по компьютерной технике исходя из 5 % в год. В системе бухгалтерского управленческого учета целесообразно:

установить любую другую норму исходя их фактических сроков службы компьютеров

113. Более трудоемким оказывается процесс ведения бухгалтерского учета при использовании:

двухкруговой системы учета

114. Основным достоинством двухкруговой организации бухгалтерского учета является:

сохранение коммерческой тайны

115. Сохранению коммерческой тайны организации способствует:

использование двухкруговой системы учета

116. Верно ли утверждение, что расчет себестоимости продукции (работ, услуг) осуществляется в финансовом учете в соответствии с действующим законодательством, в управленческом учете - в соответствии с методикой, разработанной предприятием:

117. Оптимизировать учетный процесс путем использования бухгалтерских стандартных проводок возможно при использовании:

двухкруговой системы учета

118. Однокруговая система учета предполагает использование:

единой системы счетов финансового и управленческого учета

119. Для российских организаций более распространенным является вариант:

однокруговой системы учета

120. Отчеты , разработанные для более высокого уровня управления, не являются результатом суммирования показателей отчетов, представленных нижестоящими руководителям. Это положение верно для:

отчетности, формируемой по центру ответственности любого типа

121. Оценка

3. затраты, общие для всех сегментов бизнеса (общефирменные накладные расходы), должны быть распределены между ними на справедливой основе

122. Принцип контролируемости, лежащий в основе сегментарной отчетности, означает, что:

123. Оценка деятельности центров ответственности будет объективной при выполнении следующих условий:

1. руководство знает методику расчета показателей, по которым выполняется оценка, и их значение

2. руководству известны конкретные условия деятельности соответствующих сегментов бизнеса

3. затраты, общие для всех сегментов бизнеса (общефирменные наладные расходы), должны быть распределены между ними на справедливой основе

124. ПБУ 4/99 и ПБУ 12/2000 определяют принципы составления:

бухгалтерской отчетности для внешних пользователей

125. В отчетах , составленных по центрам прибыли, общефирменные накладные расходы:

возможен любой из названных вариантов в зависимости от решения руководства

(1. распределяются между сегментами согласно базе, определенной руководством, 2. не распределяются между сегментами и возмещаются из валовой прибыли компании общей суммой)

126. Структурное подразделение компании поддерживает показатель рентабельности акти­вов на уровне 20 %. Им принято решение об отказе от проекта с прогнозным значением этого показателя в 15 %. Рентабельность активов остальных бизнес-единиц компании – 10%, по компании в целом – 12%. Решение, принятое структурным подразделением:

127. Принцип контролируемости, лежащий в основе составления сегментарной отчетности, означает, что:

1. из отчетов исключаются показатели, не регулируемые руководителем подразделения

2. в отчеты включаются лишь регулируемые показатели

128. Состав и содержание внутренней сегментарной отчетности зависит от:

1. размера организации

2. ее организационной структуры

3. размера предприятия и его организационной структуры

4. степени профессиональной подготовленности управленческого персонала

129. Для целей составления внешней финансовой отчетности сегменты считаются отчетными, если:

их общая выручка 5% совокупной выручки организации

130. Контроль в системе управленческого учета (управленческий контроль) предполагает:

1. контроль за деятельностью центров ответственности в рамках общей организационной структуры предприятия

2. контроль доходов и расходов внутри центров ответственности

3. сравнение данных сегментарного планирования с сегментарной отчетностью

131. Нe все активы компании идентифицированы с конкретными бизнес-единицами. Это означает, что:

132. 1/40. План прибылей и убытков должен быть подготовлен до того, как начнется разработка:

Бюджета денежных средств и прогнозируемого баланса

133. 2/40. Коэффициент распределения общепроизводственных расходов при списании общепроизводственных расходов на заказ - это:

Планируемые общепроизводственные расходы, деленные на планируемый обьем производства

134. 3 40. Постоянные затраты предприятия за месяц составили 72 тыс. руб., а переменные -6 руб. за штуку. Цена изделия -15 руб. Определите прибыль предприятия при производстве 12 000 изделий:

135. 4/40. Что является наилучшей основой для оценки результатов деятельности за месяц?

Плановые показатели этого месяца

136. 5/40. Вмененные затраты учитываются при принятии управленческих решений:

В условиях ограниченности ресурсов

137. 6/40. Основным объектом бухгалтерского управленческого учета является:

Центр ответственности

138. 7/40. При автономном варианте организации учета:

Первичная информация обрабатывается дважды, что ведет к дополнительным трудозатратам

139. 8/40. Объект управленческого учета - это:

Издержки производства

140. 11/40. Структурные единицы и подразделения организации, в которых происходит первоначальное потребление производственных ресурсов называется в управленческом учете:

Местом возникновения затрат

141. 12/40. Выберите бюджеты, которые необходимо составлять для построения бюджета себестоимости продукции:

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет производства

Бюджет закупок материалов

Бюджет заработной платы

142. 14/40. Повышенная цены реализации единицы продукции:

Понизит точку безубыточности

143. 15/40. При попередепьном калькулировании заработная плата каждого предела с общепроизводственными расходами по переделу образует:

144. 16/40. Требование обязательности ведения учета в наибольшей степени распространяется на:

Финансовый учет

145. 18/40. Корректировка косвенных расходов, предварительно распределенных с

Недостатком, осуществляется записью:

146. 19/40. В функциональные обязанности бухгалтера-аналитика предприятия входят:

Управленческое консультирование по вопросам планирования, контроля и регулирования деятельности центров ответственности

147. 20/40. Точка безубыточной в физических в физических единицах может быть определена путем деления величины постоянных затрат на:

Маржинальный доход на единицу продукции

148. 21/40. Для того чтобы обеспечить эксплуатацию оборудования оператору выплачивается сумма заработной платы, определяемая количеством единиц изготовленного продукта. В этом случае общая сумма стоимости работы операторов классифицируется как затраты:

Переменные

^ 149. 23/40. Не все активы компании идентифицированы с конкретными бизнес-единицами. Это означает, что:

Уровень целевой нормы прибыли, устанавливаемый подразделениям, должен быть выше стоимости капитала компании

150. 24/40. Основным достоинством двух кругов ой организации бухгалтерского учета является:

Сохранение коммерческой тайны

151. 25/40. Оптимизировать учетный процесс путем использования бухгалтерских стандартных проводок возможно при использовании:

Двухкруговой системы учета

152. 27/40. Расчет бюджетной ставки распределения косвенных расходов при позаказном методе учета затрат и калькулирования:

Выполняется бухгалтерией самостоятельно накануне наступающего отчетного периода

153. 28/40. Предприятием производится 5 видов изделий из 10 наименований материалов. Сколько аналитических счетов потребуется для отражения этой информации в системе бухгалтерского управленческого учета?

154. 29/40. Внутри масштабной базы переменные затраты на единицу продукции:

Постоянны при различных обьемах производства

155. 30/40. Общехозяйственные расходы включаются в состав:

Полной себестоимости

156. 31/40. Руководитель центра прибыли несет ответственность за:

Затраты и доходы своего подразделения

157. 32/40. В случае наличия запасов готовой продукции в организациях, применяющих попроцессорный метод учета затрат применяется метод:

Простои двухступенчатой калькуляции

158. 33/40. Счет21 «Полуфабрикаты собственного производства» используется при:

Полуфабрикатом варианте учета затрат

159. 34/40. Бухгалтерский управленческий учет можно определить как:

Аналитический учет затрат и результатов

160. 35/40. Постоянные затраты предприятия за месяц составили 72 тыс. руб., а переменные -6 руб. за штуку. Цена изделия -15 руб. Если организация планирует реализовать 50 изделий, то прибыль составит:

170. 36/40. Организация решила арендовать новый станок. Плата за аренду рассматривается как затраты:

Постоянные

171. 37/40. Коэффициент корреляции равный 0,987 указывает, что связь между х и у:

Сильная положительная

172. 4/40. Фирма платит операторам одинаковые оклады. При этом используется 1 станок, когда объем производства мал, 2 - при увеличении объема производства, 3, если объем производства максимальный. Общая стоимость работы операторов тогда будет относиться к затратам:

Полупостоянным

173. 5/40. При попередельном калькулировании заработная плата каждого предела с общепроизводственными расходами по переделу образует:

Не образует особой статьи затрат

174. 12/40. Коэффициент реагирования затрат характеризует соотношение между:

Темпами изменения затрат и темпами роста деловой активности

175. 17/40. Бюджетный цикл состоит из следующих этапов:

Определения показателей для оценки деятельности

Обсуждения изменений в планах и их коректировки

Планирования с участием всех центров ответственности

176. 28/40. Условно- постоянные затраты могут быть описаны как:

177. 3 40. Метод прямого распределения затрат непроизводственных подразделений между производственными центрами ответственности используется в случае, когда непроизводственные подразделения:

Не оказывают друг другу услуги

178. 9/40. При полуфабрикатом методе производства:

179. 10/40. Постоянные затраты предприятия за месяц составили 72 тыс. руб., а переменные -6 руб. за штуку. Цена изделия -15 руб. Определите прибыль предприятия при производстве 3 000 изделий:

45 000 руб

180. 15/40. При бесполуфабрикатном методе производства:

Учет затрат ведется без перечисления полуфабрикатов собственного производства при передаче их из одного структурного подразделения в другое в системе счетов бухгалтерского учета

181. 16/40. Позаказный метод учета затрат и калькулирования применяется:

В промышленных и непромышленных организациях, работающих по системе заказов

182. 24/40. Прямые материальные затраты в рамках масштабной базы являются:

Переменными

183. 37/40. При построении график безубыточности предполагается, что функции доходов и затрат являются:

Линейными

184. 5/40. В условиях трудоемкого производства в качестве базы для распределения косвенных расходов между отдельными видами продукции целесообразно выбрать:

Количество станко-часов, отработанных оборудованием в связи с производством изделия каждого вида

^ 185. 26/40. Подразделение компании обеспечивает рентабельность активов на уровне 20 % и приняло решение об отказе от проекта с прогнозным значением её в 15 %. Рентабельность активов других подразделений-10 %, компании в целом-12 %. Решение, принятое подразделением:

Выгодно подразделению, но невыгодно компании

186. 4/40. Сферой применения попроцессорного метода учета затрат являются:

Отрасли с массовым характером производства, например в добывающих отраслях промышленности

187. 11/40. Калькулирование затрат методом усреднения предполагает, что:

Запасы единиц продукции на начало продукции были начаты и закончены в пределах отчетного периода

188. 12/40. База распределения общепроизводственных расходов при позаказном методе учета затрат определяется организацией:

Самостоятельно исходя из специфических особенностей своей деятельности

189. 24/40. Наличие центров прибыли и инвестиций возможно при существовании:

Децентрализованной структуры управления организацией

190. 31/40. Разработка операционного бюджета начинается с определения:

Бюджета продаж

191. 33/40. Сферой применения попередельного метода учета затрат являются:

Отрасли с серийным и поточным производством

192. 34/40. Калькулирование затрат методом ФИФО предполагает, что:

Обработка единиц продукции происходит по мере того, как новые изделия поступают в обработку

193. 12/40. Бюджетная ставка распределения рассчитывается путем:

Деления суммы прогнозируемых косвенных затрат на фактическую величину базового показателя

194. 4/40- При полуфабрикатом методе производства:

Учет затрат ведется с перечислением полуфабрикатов собственного производства при передаче их из одного структурного подразделения в другое в системе счетов бухгалтерского учета

195. 31/40. Сколько единиц производственной и реализованной продукции обеспечат получение прибыли в размере 120 руб. (цена реализации - 16 руб., переменные затраты на единицу - 10 руб., постоянные затраты за период - 120 руб.)?

196. 29/40. Общим для финансового и управленческого учета является:

Их информация является основой для принятия управленческих решений

	Специалисты					Этапы процесса бюджетного управления
	предприятия			Составление				План-факт			Корректировка
						фактических		контроль		исполнения
				предприятия
	Бухгалтерия					фактические
						Обеспечивает				Способствует
						обработку и				подготовке
						хранение				аналитических
	Отдел маркетинга			Предлагают		Передают
				сценарии		фактическую
	Отдел продаж			развития		информацию
				(бюджета)
						обработки
	Производственные
	подразделения
	Кредитный отдел

1.2.2 ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Организация бюджетирования зависит от отраслевых особенностей, технологии и организации производственного процесса, методов переработки исходных материалов, состава выпускаемой продукции, уровня технической оснащенности и других факторов и соответствует особенностям организационной структуры организации (см. 1.2.3).

Центр ответственности (ЦО) – структурное подразделение предприятия, руководитель которого наделен правом в принятии решений по использованию ресурсов предприятия (материальных, трудовых, финансовых) и отвечает за выполнение установленных планов и контрольных показателей. Продукция (услуги) центра ответственности идет в другой центр ответственности или реализуется на сторону.

Организация бюджетирования в зависимости от масштабов деятельности:

Малые предприятия: непосредственно руководителем,

Средние предприятия: группа руководителей подразделений (центров ответственности) и руководителем финансовой службы;

Крупные предприятия: бюджетный комитет – коллегиальный орган, состоящий функциональных структур, разрабатывающих бюджеты (бюджетные центры).

ФУНКЦИИ БЮДЖЕТНЫХ ЦЕНТРОВ

1) Конверсия стратегических бюджетов в операционные, т.е. трансформация стратегических целей организации в серию операционных бюджетов.

2) Организация рабочих совещаний.

3) Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в сводный бюджет.

4) Рассмотрение отчётов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений (в абсолютных и относительных показателях).

5) Разрешение конфликтных ситуаций. Например, распределение персональной ответственности менеджеров, невозможность оценки результата деятельности отдельных подразделений (имидж), реальность выполнения нормативов.

Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

ЦЕНТР ЗАТРАТ

– обособленное структурное подразделение предприятия, в котором возможна организация нормирования, планирование и учёт издержек производства с целью наблюдения, контроля и управления затратами производственных ресурсов, а также оценки их использования. Руководитель центра затрат несет ответственность за затраты структурного подразделения.

Различают два вида центров затрат:

А) Центр нормируемых затрат (регулируемых): устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции (для каждой единицы выпуска определяется требуемое количество материалов и работ). Например, у производственного цеха существуют нормы расхода материалов, нормативная трудоемкость.

Пример: производственные структурные подразделения (цеха основного и вспомогательного производства).

Руководитель центра регулируемых затрат отвечает за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции.

Б) Центр ненормируемых затрат (произвольных): затраты центра ненормируемых затрат являются постоянными по отношению к выпуску. Основную часть расходов в этих подразделениях часто составляют расходы на оплату труда персонала.

Пример: производственные подразделения и функциональные службы подразделения, выполняющие административные, представительские, финансовые, юридические функции, занимающиеся маркетингом, исследованиями и разработками конструкторские бюро, лаборатории химико-технического контроля и т.д., в чьи задачи не входит получение дохода.

Пример. Центр затрат «Финансовый отдел» включает ЦЗ «Бухгалтерия», ЦЗ «Отдел финансового анализа», ЦЗ «Финансовый контроль».

ЦЕНТР ДОХОДОВ

– подразделение, отвечающее за получение предприятием доходов, в частности выручки.

Руководитель ЦД:

1) не несет ответственности за использование ресурсов (за исключением расходов на содержание своего подразделения);

2) несет ответственность за доходы структурного подразделения

Обычно центром доходов становятся коммерческие (сбытовые) отделы предприятия (оптовая база, сеть фирменных магазинов и др.)

Классический пример центра доходов – отдел сбыта, в задачи которого входят привлечение новых клиентов, увеличение объема реализации продукции. Отдел сбыта также является и центром затрат (несет затраты на заработную плату, представительские расходы, канцелярские принадлежности и т. д.) Однако, поскольку сбытовая функция доминирует, отдел следует рассматривать прежде всего как центр доходов. Если источником дохода организации являются консалтинговые, аудиторские, аутсорсинговые услуги, то ЦД «Финансовый отдел», ЦД «Бухгалтерия», ЦД «Финансовый контроль».

При формировании Центров доходов необходимо придерживаться следующих правил: ЦД может быть отдельным элементом; ЦД может быть консолидирующим доходные ЦФО; ЦД и ЦЗ одного и того же структурного подразделения могут находиться на одном иерархическом уровне

В сложных по организационной структуре предприятиях (холдингах, ФПГ) с развитой пространственной организацией и продуктовой линейкой товаров и услуг при построении финансовой структуры создаются Центры Маржинального Дохода.

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода2 . Создаются на тех предприятиях, где есть сложные по структуре и деятельности подразделения (бизнес-направления). Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центра дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления по отдельности, а разница между ними.

ЦМД имеет смысл выделять если предприятие имеет несколько самостоятельных бизнесов или направлений и у ЦМД есть вклад на покрытие общефирменных расходов. То есть самостоятельная бизнес-единица самостоятельно контролирует доходную и расходную части своего направления.

Создается ЦМД как минимум из одного ЦД и ЦЗ. Например. ЦМД «Продажи» включает ЦМД «Продажи-стекло», ЦМД «Продажи-металл» и ЦЗ «Логистика» (общий для металла и стекла).

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

– подразделение, в котором можно явно сопоставить доходы с расходами, и руководитель которого несет ответственность за финансовую результативность всей деятельности подразделения. Руководитель центра прибыли контролирует цены, объем

2 маржинальная прибыль, брутто-прибыль, чистый доход, наценка

производства и реализации, а также затраты. Основным контролируемым показателем является прибыль.

Центром прибыли может быть только то подразделение или бизнес, на результат (прибыль) которого не влияют затраты/доходы других подразделений или бизнесов. Нецелесообразно выделение центров прибыли в случаях, когда отдельные сегменты в рамках одной организации должны сотрудничать. Стремление менеджеров к финансовой результативности своего ЦП может поставить под угрозу финансовый результат всей организации.

Подразделения, оказывающие услуги внутри организации или передающие свою продукцию в другие подразделения по технологической цепочке, также нецелесообразно выделять в качестве центров прибыли. Это можно сделать только при разветвленной системе внутреннего (трансфертного) ценообразования, когда подразделения передают продукт друг другу по внутренней цене. Однако и тут не обходится без проблем – трансфертное ценообразование внутри одной компании может стать причиной межличностных конфликтов, особенно в случаях, когда трансфертная цена близка к себестоимости, а долю общей прибыли от реализации продукции, падающую на данное подразделение, высшее руководство определяет своим волевым решением.

ЦП может состоять как минимум из одного ЦЗ и одного ЦД, в таких случаях не создается ЦМД.

ЦЕНТР ИНВЕСТИЦИЙ

– структурное подразделение, по которому можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее капитальных и финансовых вложений. В ЦИ целесообразно выделять новые направления бизнеса или проекты, требующие первоначальных вложений. ЦИ должен состоять как минимум из одного ЦП или из нескольких ЦИ.

Первые три рассмотренных нами центра ответственности (центры затрат, доходов и прибыли) можно объединить в одну категорию – результаты их работы влияют на прибыльность (в бухгалтерском смысле этого термина) организации. Ответственность же центра инвестиций совсем иного рода – результаты деятельности ЦИ влияют на структуру денежных потоков, а следовательно на платежеспособность организации.

ВЕНЧУРНЫЙ ЦЕНТР (ВЕНЧУР-ЦЕНТР)

– структурное подразделение предприятия, реализующее инновационный проект и имеет целевое финансирование. До вывода на коммерческий уровень такой центр фактически является центром затрат, а после – центром прибыли (или инвестиций).

В структуре организации не может быть центров ответственности только одного

В системе управления предприятием наряду с организационной структурой выделяют финансовую структуру фирмы. Финансовая структура есть результат структурирования предприятия и информации о нем вовсе не по признаку финансовых потоков, а по признаку характера финансовой ответственности того или иного подразделения. В значительной степени финансовые подразделения соответствуют закрепленным на предприятии структурным подразделениям и называются Центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Эффективность центра ответственности определяется двумя параметрами.