О книге "Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов". Как сдвинуть гору фудзи или интервью для гениев Загадки и сфинксы
Методику интервьюирования при приеме на работу в корпорацию Microsoft, основанную на решении задач и головоломок, теперь перенимают многие компании, которые хотят выявить наиболее творческих кандидатов среди просто способных. В книге "Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов" излагается эта методика и предлагается более тридцати трудных задач и головоломок. Книга показывает, как при помощи эффективного творческого и аналитического мышления можно отыскать ответы на самые нестандартные вопросы.
Книга ориентирована прежде всего на руководителей компаний, сотрудников отделов кадров, а также людей, которые хотят подготовиться к нестандартным вопросам во время собеседования. В то же время книга будет интересна и широкой аудитории, так как она поможет любому человеку развить свой творческий и интеллектуальный потенциал.
На нашем сайте вы можете скачать книгу "Как сдвинуть гору Фудзи? Подходы ведущих мировых компаний к поиску талантов" Паундстоун Уильям бесплатно и без регистрации в формате fb2, epub, pdf, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.
Уильям Паундстоун
КАК СДВИНУТЬ ГОРУ ФУДЗИ?
Посвящается моему отцу
Предисловие
С большим удовольствием мы представляем российскому читателю прекрасную книгу Уильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?». Думается, что в нашей стране она найдет благодарного читателя, поскольку в отечественной культуре традиции интеллектуальных игр, головоломок, задач на сообразительность очень сильны. Достаточно вспомнить огромную популярность игры «Что? Где? Когда?», целиком построенную на ситуациях, о которых пишет Паундстоун: разрешить проблему необычным, креативным образом за очень ограниченное время в стрессовой ситуации. Также, задолго до Microsoft , задачи на сообразительность и логику использовались при приеме детей в математические классы средних школ. Из этих детей выходили потом математики, другие ученые, инженеры, которые являются цветом мировой научной и технической мысли. Говорят, что Ландау, когда набирал себе аспирантов, просил их взять всего один интеграл… Примеров использования такого подхода к отбору людей, которые составят потом элиту науки, технологической корпорации, любого другого общественного института, множество. Он отлично зарекомендовал себя в Советском Союзе и, как описывает Уильям Паундстоун, также хорошо работает в Америке.
В новых условиях мы открываем для себя заново многие методики и практики, и я надеюсь, что предлагаемая читателю книга поможет не только лучше подготовиться к интервью (как тем, кто ищет работу, так и тем, кто набирает людей), но и разбудит интерес к «упражнениям для интеллекта» для собственного удовольствия. Ведь, как пишет Паундстоун, Билл Гейтс вырос в семье, где разгадывание головоломок было культом.
Пусть эта книга послужит развитию не менее одаренных личностей в нашей стране.
Юрий Вировец, директор Headhunter.ru
I. Вопросы, на которые невозможно ответить
В августе 1957 года в Пало-Альто, штат Калифорния, Уильям Шокли набирал сотрудников для своей новой фирмы под названием «Лаборатория полупроводников». Шокли был участником группы сотрудников Bell Labs , которая изобрела транзистор. Он оставил эту работу и отправился на запад, чтобы основать собственную компанию. Шокли всем рассказывал, что его цель - сделать миллион долларов. Люди думали, что он не в себе, Шокли же знал, что это не так. В отличие от многих сотрудников Bell Labs , он знал, что у транзистора большое будущее.
У Шокли была идея, как удешевить транзисторы. Он собирался делать их из кремния. Поэтому он и приехал в эту долину, расположенную южнее Сан-Франциско, чтобы организовать там производство. Шокли чувствовал, что находится на переднем крае истории - в нужном месте и в нужное время. Все, что ему было необходимо, это найти подходящих людей. Шокли не хотел полагаться на случайности.
В тот день он интервьюировал Джима Гиббонса - молодого парня лет двадцати с небольшим. Гиббонc уже защитил докторскую диссертацию в Стэнфорде. Он также учился в Кембридже, так как выиграл Фулбрайтовскую стипендию.
Все это происходило во временном офисе Шокли - ангаре из гофрированного железа. Гиббонс и Шокли уселись друг напротив друга, Шокли взял секундомер и задал первый вопрос.
В теннисном турнире сто двадцать семь участников, - размеренно произнес он. - В первом туре сто двадцать шесть игроков составят шестьдесят три пары, победители которых выйдут в следующий тур, и еще один игрок выходит во второй тур без игры. В следующем туре - шестьдесят четыре игрока сыграют тридцать два матча. Сколько всего матчей понадобится, чтобы определить победителя?
Шокли включил секундомер.
Прошло меньше минуты, и Гиббонс ответил: «Сто двадцать шесть». «Как вы догадались? - спросил Шокли. - Вы знали ответ заранее?»
Гиббонс просто объяснил, что каждый игрок перед тем, как его выбьют из турнира, должен сыграть хотя бы один матч. Для того чтобы определить победителя, 126 игроков должны проиграть, следовательно, понадобится именно 126 матчей.
Шокли чуть не сорвался от раздражения: именно таким способом он сам решил эту задачу, сказал он Гиббонсу. Гиббонс почувствовал, что Шокли не нравится, когда другие с такой легкостью могут использовать «его» метод.
Шокли сообщил условия следующей задачи и снова включил секундомер. Эта задача оказалась для Гиббонса более трудной. Он обдумывал ее уже довольно долго и не находил ответа. Гиббонc заметил, что с каждой минутой атмосфера становилось менее напряженной. Шокли, у которого его быстрый ответ на первую задачу вызвал раздражение, теперь расслабился, как человек, комфортно расположившийся в теплой ванне. Наконец Шокли остановил секундомер и сказал, что на решение второй задачи Гиббонc уже потратил вдвое больше времени, чем сотрудники его лаборатории в среднем. Он заявил это с заметным удовлетворением. Гиббонc был принят на работу.
Найдите тяжелый бильярдный шар…
Давайте теперь «прыгнем» на сорок лет вперед во времени и переместимся всего на несколько миль в пространстве от уже давно несуществующей полупроводниковой лаборатории Шокли. Кремниевая долина с тех пор сильно изменилась. Транзисторы на кремниевых чипах, как и предвидел Шокли, перевернули мир, а компьютерные программы оказались даже более важным фактором перемен. Стэндфордский университет стал центром притяжения амбициозных молодых людей, а корпорация Microsoft - одной из самых популярных и престижных компаний в мире. Когда в 1990-х годах начался бум дотком-компаний, а «бычий» рынок переживал расцвет, компания Microsoft получила известность как место, где даже не хватающий звезд с неба сотрудник может сделать свой первый миллион долларов еще до того, как ему стукнет тридцать. И вот аспирант Джин МакКенна приходит на собеседование со специалистом по подбору персонала корпорации Microsoft .
Предположим, у вас есть восемь бильярдных шаров, - начинает тот. - Один из шаров немного тяжелее, чем остальные, но это можно определить только при помощи взвешивания. За какое минимальное количество взвешиваний на весах без гирь вы можете определить более тяжелый шар?
МакКенна начал рассуждать вслух. Все, что он говорил, было разумным, но почему-то не впечатляло специалиста по подбору персонала. Наконец после нескольких подсказок МакКенна нашел схему взвешивания шаров, которая была приемлемым ответом для парня, стремящегося работать в компании Microsoft . Ответ был: два взвешивания.
«Теперь допустим, что Microsoft решил заняться бытовой техникой, - сказал кадровик. - Предположим, что мы хотели бы управлять микроволновой печкой при помощи компьютера. Какую программу вы бы написали для этой цели?»
«Зачем вам это? - спросил МакКенна. - Я совсем не хочу идти к холодильнику, брать оттуда еду, засовывать ее в микроволновку, а потом бежать к компьютеру, чтобы ее включить!»
«Ну, клавиши и кнопки можно поставить и на микроволновую печь».
«Но зачем мне управлять ею при помощи компьютера?»
«Ну, возможно, вы можете сделать ее программируемой? Например, вы можете позвонить с работы, запустить на компьютере программу, и ваша индейка начнет готовиться, пока вы еще на работе».
«А разве эта индейка или любая другая еда, - спросил МакКенна, - не испортится в микроволновке, пока я буду на работе? Я мог бы засунуть замороженную индейку в нее, но ведь когда она будет оттаивать, натечет целая лужа воды».
«Какие еще возможности могут быть у такой микроволновой печи? - спросил специалист по подбору кадров. - Например, вы могли бы использовать встроенный компьютер, чтобы загружать из Интернета рецепты или обмениваться ими».
«Так это уже сейчас можно делать. Почему Microsoft хочет присоединить компьютер к микроволновке?»
«Ну, давайте пока не будем это обсуждать. Предположим просто, что Microsoft уже приняла решение, а ваша задача - подумать, как это можно использовать».
МакКенна замолчал и задумался.
«Ну, - сказал интервьюер, - может быть, встречаются очень сложные рецепты. Например, блюдо нужно готовить семь минут при мощности в семьсот ватт, затем еще две минуты при мощности в триста ватт, но при этом температура не должна быть выше, чем триста градусов».
«Что же, может быть, и есть люди, которым это действительно понравится, хотя их очень мало, но большинство не способно запрограммировать даже свой видеомагнитофон».
После этого представитель Microsoft протянул руку для прощального рукопожатия: «Было приятно познакомиться с вами, Джин. Желаю вам удачи в поисках работы». «Ага, - сказал МакКенна. - Спасибо».
Логические головоломки, загадки, гипотетические вопросы и вопросы с подвохом - все это давно применяется при интервьюировании кандидатов на работу в компьютерной индустрии. Такая практика - проявление ментальности «пионерской фирмы», которая подразумевает, что каждый сотрудник должен быть высоко мотивированным и способным к четкому логическому мышлению новатором, способным работать по четырнадцать часов в день, если нужно срочно закончить проект. Подразумевается, что высокотехнологичные отрасли отличаются от традиционной старой экономики: они менее стабильны, менее определенны, быстрее изменяются. Работники высокотехнологичных компаний должны ставить под сомнение устоявшиеся истины и находить новые подходы. Головоломки и загадки (так утверждают сторонники данной точки зрения) проверяют способность к новаторскому мышлению.
Это можно обойти. Покажите на дверь и скажите: «Простите, я хотел бы пройти интервью в вашей компании – я попаду на него через эту дверь?»
Трюк с двойным отрицанием даст такой же результат, но данный вопрос звучит гораздо более естественно и позволяет лжецу солгать, не вдаваясь в сложный анализ. Это потому, что вам самому удается солгать (но только в том случае, если вы говорите с лжецом!), так как вы вовсе не хотите проходить интервью в фирме лжеца. Поэтому, если вы показываете на выход (который на самом деле как раз и может привести вас в фирму, где работает лжец, расположенную где-то на другом конце города), лжец солжет и скажет: «Нет, это не та дверь». А если вы покажете на дверь, которая должна на самом деле привести вас на интервью в нужной вам фирме, то есть на дверь, которая не приведет вас на интервью в конкурирующую фирму, на которую работает лжец, ему все равно придется солгать и сказать вам, что она туда приведет.
Эта версия «только с одним вопросом» старой загадки о лжеце и правдивом, похоже, появилась в 1950-е годы. В той версии речь обычно шла о двух племенах правдивых и лживых, которые живут на далеком острове. Но была еще и несправедливо приписываемая Microsoft задача, которая активно распространялась в Интернете, предлагавшая новый поворот. Вы оказались на перекрестке. Одна дорога ведет в Microsoft, другая – в фирму Utopia. Вы хотите попасть в Utopia. Вас встречает человек, у которого на голове коробка с Microsoft Windows. Вы не знаете, кто он – лжец, правдивый человек или Билл Гейтс. Вам разрешается задать ему только один вопрос. Какой это будет вопрос?
Когда эта задача появилась в тематической конференции rec.puzzles в Интернете, она вызвала целый шквал шутливых ответов, многие из которых были неистово «антимайкрософтовскими». Если вы считаете, что Билл Гейтс – сложная личность, о степени правдивости которой у нас нет никаких предположений, эта головоломка не имеет решения. Это все равно что заявить: «Вы оказались на острове Манхэттен, некоторые жители которого говорят правду, а некоторые – нет». Если же вы считаете, что Гейтс, что бы о нем ни говорили во время федерального расследования, не станет вас обманывать, когда вы попросите его указать дорогу, то он «считается» в этой головоломке честным и правдивым человеком, и тогда подходит прежнее решение.
Большинство решений, появившихся на rec.puzzles, были куда более творческими. Одно из них предлагало спросить того человека: «Куда я хочу сегодня пойти?» и сделать противоположное тому, что он ответит (на тех основаниях, «что они даже этого еще не поняли в Microsoft »). В другом решении предлагалось спросить у этого парня: «Какой путь мне посоветует выбрать человек из другого племени?» и затем стукнуть его. «Если этот человек – правдивый или лжец, вы узнаете от него, какая дорога ведет в Utopia, а если нет – вам удастся отвесить бесплатную оплеуху Биллу Гейтсу».
Почему банки для пива сужаются вверху и внизу?
Если ваша догадка – это делает банки более прочными, то это, в общем, верно. Сужения вверху и внизу связаны с общей конструкцией банки. Это «архитектурный вопрос»: жестяные банки, как и подвесные мосты, работают как единое целое. Это часто означает, что нелегко дать конкретное объяснение, почему какая-то деталь выглядит именно так.
Если говорить об истории сужений – изначально они не были предназначены для того, чтобы банки были крепче. Банки и так были достаточно прочны, чтобы держать в них пиво. А что еще требуется от пивной банки? Сужения были элементом конструкции, который позволял уменьшить расход металла. Это может показаться пустяковой экономией, если только вы не задумаетесь о том, сколько банок выпускается и перерабатывается каждый год.
Было время, когда пиво и газированные безалкогольные напитки выпускали в тяжелых стальных банках, которые были в сечении почти прямоугольными. Сталь должна была быть достаточно толстой, чтобы выдержать давление газированных напитков. Эти банки изготавливались из трех частей, это значит, что закругленные верх и низ прикреплялись при помощи опрессовки к цилиндрической середине.
Когда компаниям, изготавливающим эти банки, пришлось больше заботиться о снижении затрат и охране окружающей среды, они перешли на более тонкие алюминиевые банки. Тонкий алюминий менее прочен. Подобно яичной скорлупе, сегодняшние банки делаются настолько тонкими, насколько это возможно, чтобы надежно сохранять их содержимое. Это требует применения «архитектурных трюков», в которых не было необходимости при использовании стальных банок.
Самая толстая и прочная часть банки – это ее верх, который крепится при помощи обжима. Он должен выдерживать усилие при открывании банки. Поскольку металл верхней крышки банки толще, производитель заинтересован в том, чтобы минимизировать диаметр этой крышки, поэтому диаметр верха немного меньше, чем диаметр середины, и, чтобы их можно было соединить, банка должна сужаться вверху (нельзя уменьшить диаметр всей банки, потому что в нее тогда поместится меньше пива). Но раз уж вы сузили верх, вам придется сделать то же самое и с донышком, чтобы банки можно было ставить друг на друга.
Есть уже одна причина, по которой банка внизу сужается. Донышко и средняя часть банки прессуются из одного листа тонкого алюминия, что позволяет избежать дополнительной операции – крепления донышка к банке. Это проще сделать, если в нижней части банка идет на конус, чем если бы требовался изгиб под прямым углом. Это сужение также делает банку чуть более устойчивой к вмятинам на концах.
Похожий вопрос для интервью: «Почему дно банки для кока-колы вогнуто внутрь?» (У пивных банок такое же вогнутое донышко.) Ответ таков: металл на донышке настолько тонкий, что, если бы донышко было плоским, оно бы легко деформировалось. Вогнутый металл прочнее, чем плоский, точно так же, как выпуклая яичная скорлупа делает его более прочным по сравнению с яйцами, у которых была бы кубическая скорлупа. Прочность не зависит от того, вогнутое донышко или выпуклое, но, если бы донышки были выпуклыми, банки нельзя было бы ставить друг на друга.
Сколько времени понадобится для того, чтобы передвинуть гору Фудзи?
Похоже, что этот вопрос был придуман в консалтинговой фирме Booz, Allen and Hamilton. Есть два возможных подхода к решению. Если вы решите передвинуть всю гору целиком – таким же способом, как европейские монархи заставляли своих инженеров перевозить в свои столицы египетские обелиски, я желаю вам удачи. В противном случае вы должны применить метод приблизительных вычислений Ферми. Для начала вы будете считать передвижение горы на новое место обычными земляными работами. Вам нужно оценить объем горы Фудзи «в самосвалах».
Отправной точкой для вычислений, вероятно, должен стать знаменитый силуэт горы Фудзи. Большинство американцев представляет его себе как полый конус, основание которого примерно в пять раз больше, чем высота. Большинство людей гораздо хуже может оценить высоту этой горы. Фудзи не может сравниться по этому параметру с самыми высокими горами (высота Эвереста около 29 тыс. футов, или 8848 метров). Но очевидно, что ее высота несколько тысяч футов. Давайте остановимся на удобном круглом числе 10 тыс. футов (это хорошая догадка, потому что на самом деле вершина горы Фудзи находится на высоте 12 387 над уровнем моря). Это значит, что высота нашего конуса 10 тыс. футов, а диаметр основания – 50 тыс. футов.
Если бы гора Фудзи была похожа не на конус, а на цилиндрическую жестянку, ее объем был бы равен произведению площади основания на высоту. Основание – это круг диаметром 50 тыс. футов. Квадрат со стороной 50 тыс. футов имел бы площадь 50 000 х 50 000 футов. Это 2,5 миллиарда квадратных футов. Но площадь круга, вписанного в подобный квадрат, будет меньше (если точно, то она составит Пи/4 от площади квадрата, или 79 процентов), поэтому давайте оценим ее как 2 миллиарда квадратных футов. Умножьте это число на высоту 10 тыс. футов и вы получите 20 триллионов кубических футов – это будет объем цилиндра, в который можно вписать гору Фудзи.
Но гора Фудзи больше похожа на конус. Если вы помните, что объем конуса – это одна треть от объема цилиндра с таким же основанием и высотой, это делает вам честь. Но даже если вы этого не помните, очевидно, что объем конуса должен быть меньше, чем объем эквивалентного цилиндра. Поскольку мы так любим круглые цифры, давайте сократим 20 триллионов кубических футов до 10 и будем считать, что объем конуса-горы Фудзи – 10 триллионов кубических футов вулканических пород.
Сколько это самосвалов? Самосвал может перевезти объем скальных пород объемом 10 на 10 на 10 футов. Это 1000 кубических футов. Таким образом, для перевозки горы Фудзи потребуется нагруст зить 10 миллиардов самосвалов.
Формулировка вопроса оставляет неопределенными многие параметры. Мы не знаем, куда мы передвигаем гору Фудзи. Попробуйте спросить об этом интервьюера. Мы также не знаем, какую долю объема горы составляет почва, которую легко погрузить экскаватором, а какую – твердые скальные породы, которые придется взрывать динамитом.
Даже в лучшем случае, чтобы нагрузить и перевезти один самосвал, потребуется полный рабочий день одного работника. Если считать, что один груз самосвала эквивалентен одному рабочему дню, то для того, чтобы передвинуть гору Фудзи, понадобится 10 миллиардов рабочих дней.
Длительность проекта будет зависеть от того, сколько людей станут выполнять эту работу. В абсолютно невероятном случае, если всю эту работу будет выполнять только один человек (естественно, таких людей придется после смерти заменять, подобно смотрителям маяков, на протяжении многих тысячелетий), для завершения работы понадобится 10 миллиардов дней, или примерно 30 миллионов лет. (Гора Фудзи, вероятно, столько времени и не существовала и вряд ли просуществует в своем нынешнем виде так долго. Она по естественным причинам исчезнет еще до того, как один человек сумеет ее передвинуть.)
Если будет реализован не менее невероятный вариант и удастся привлечь к этой работе все 6 миллиардов людей, населяющих земной шар (а также снабдить их необходимым оборудованием и сделать так, чтобы они не мешали друг другу), гору можно будет передвинуть за пару дней.
Представьте теперь, что правительство Японии решило передвинуть гору Фудзи и привлекло для решения этой задачи достаточно солидные ресурсы. Десять тысяч человек – примерно столько людей работает в больших корпорациях – это будет хорошая оценка. Им потребуется для решения задачи 10 миллиардов /10 000 дней. Это миллион дней, или примерно 3000 лет.
В коридоре три выключателя…
Annotation
Методику интервьюирования при приеме на работу в корпорацию Microsoft, основанную на решении задач и головоломок, теперь перенимают многие компании, которые хотят выявить наиболее творческих кандидатов среди просто способных. В книге «Как сдвинуть гору Фудзи?» излагается эта методика и предлагается более тридцати трудных задач и головоломок. Книга показывает, как при помощи эффективного творческого и аналитического мышления можно отыскать ответы на самые нестандартные вопросы.
Книга ориентирована прежде всего на руководителей компаний, сотрудников отделов кадров, а также людей, которые хотят подготовиться к нестандартным вопросам во время собеседования. В то же время книга будет интересна и широкой аудитории, так как она поможет любому человеку развить свой творческий и интеллектуальный потенциал.
Уильям Паундстоун
Предисловие
I. Вопросы, на которые невозможно ответить
Найдите тяжелый бильярдный шар…
Загадки и сфинксы
Чистая доска
Двухсекундное интервью
Будущее время
О чем эта книга
II. Терманы и Кремниевая долина
Льюис Терман и IQ
Тестирование IQ на рабочем месте
Фредерик Терман и Кремниевая долина
Интервью, проводившиеся Шокли
Разочарование в IQ
Термометры и конкурсы красоты
Работает ли интервью на сообразительность?
Предыстория интервью на сообразительность
II. Билл Гейтс и культура головоломок
Математический лагерь
Оставайся голодным
Следовать за лидером
Разработчики, менеджеры программ, тестеры
Умные люди, которые не добиваются результата
Ходячий труп
IV. Головоломки, которые использует в интервью Microsoft
Откуда Microsoft берет свои головоломки?
Разглашение вопросов
V. Полное недоумение
Пространство решений, плато неопределенности
Неопределенность и дизъюнкция
Почему так легко «убить» робота?
Сдвиг парадигмы
VI. Уолл-стрит и стрессовые интервью
Перебросьте меня с помощью луча
Интервью с погружением
Абсурдные интервью
VII. Самые трудные головоломки среди используемых в интервью
VIII. Как справиться с интервью на сообразительность
IX. Как должны проводить интервью инновационные компании
Парадигмы и головоломки
Примечания переводчика
Уильям Паундстоун
КАК СДВИНУТЬ ГОРУ ФУДЗИ?
Посвящается моему отцу
Предисловие
С большим удовольствием мы представляем российскому читателю прекрасную книгу Уильяма Паундстоуна «Как сдвинуть гору Фудзи?». Думается, что в нашей стране она найдет благодарного читателя, поскольку в отечественной культуре традиции интеллектуальных игр, головоломок, задач на сообразительность очень сильны. Достаточно вспомнить огромную популярность игры «Что? Где? Когда?», целиком построенную на ситуациях, о которых пишет Паундстоун: разрешить проблему необычным, креативным образом за очень ограниченное время в стрессовой ситуации. Также, задолго до Microsoft , задачи на сообразительность и логику использовались при приеме детей в математические классы средних школ. Из этих детей выходили потом математики, другие ученые, инженеры, которые являются цветом мировой научной и технической мысли. Говорят, что Ландау, когда набирал себе аспирантов, просил их взять всего один интеграл… Примеров использования такого подхода к отбору людей, которые составят потом элиту науки, технологической корпорации, любого другого общественного института, множество. Он отлично зарекомендовал себя в Советском Союзе и, как описывает Уильям Паундстоун, также хорошо работает в Америке.
В новых условиях мы открываем для себя заново многие методики и практики, и я надеюсь, что предлагаемая читателю книга поможет не только лучше подготовиться к интервью (как тем, кто ищет работу, так и тем, кто набирает людей), но и разбудит интерес к «упражнениям для интеллекта» для собственного удовольствия. Ведь, как пишет Паундстоун, Билл Гейтс вырос в семье, где разгадывание головоломок было культом.
Пусть эта книга послужит развитию не менее одаренных личностей в нашей стране.
Юрий Вировец, директор Headhunter.ru
I. Вопросы, на которые невозможно ответить
В августе 1957 года в Пало-Альто, штат Калифорния, Уильям Шокли набирал сотрудников для своей новой фирмы под названием «Лаборатория полупроводников». Шокли был участником группы сотрудников Bell Labs , которая изобрела транзистор. Он оставил эту работу и отправился на запад, чтобы основать собственную компанию. Шокли всем рассказывал, что его цель - сделать миллион долларов . Люди думали, что он не в себе, Шокли же знал, что это не так. В отличие от многих сотрудников Bell Labs , он знал, что у транзистора большое будущее.
У Шокли была идея, как удешевить транзисторы. Он собирался делать их из кремния. Поэтому он и приехал в эту долину, расположенную южнее Сан-Франциско, чтобы организовать там производство. Шокли чувствовал, что находится на переднем крае истории - в нужном месте и в нужное время. Все, что ему было необходимо, это найти подходящих людей. Шокли не хотел полагаться на случайности.
В тот день он интервьюировал Джима Гиббонса - молодого парня лет двадцати с небольшим. Гиббонc уже защитил докторскую диссертацию в Стэнфорде. Он также учился в Кембридже, так как выиграл Фулбрайтовскую стипендию.
Все это происходило во временном офисе Шокли - ангаре из гофрированного железа. Гиббонс и Шокли уселись друг напротив друга, Шокли взял секундомер и задал первый вопрос.
В теннисном турнире сто двадцать семь участников, - размеренно произнес он. - В первом туре сто двадцать шесть игроков составят шестьдесят три пары, победители которых выйдут в следующий тур, и еще один игрок выходит во второй тур без игры. В следующем туре - шестьдесят четыре игрока сыграют тридцать два матча. Сколько всего матчей понадобится, чтобы определить победителя?
Шокли включил секундомер.
Прошло меньше минуты, и Гиббонс ответил: «Сто двадцать шесть». «Как вы догадались? - спросил Шокли. - Вы знали ответ заранее?»
Гиббонс просто объяснил, что каждый игрок перед тем, как его выбьют из турнира, должен сыграть хотя бы один матч. Для того чтобы определить победителя, 126 игроков должны проиграть, следовательно, понадобится именно 126 матчей.
Шокли чуть не сорвался от раздражения: именно таким способом он сам решил эту задачу, сказал он Гиббонсу. Гиббонс почувствовал, что Шокли не нравится, когда другие с такой легкостью могут использовать «его» метод.
Шокли сообщил условия следующей задачи и снова включил секундомер. Эта задача оказалась для Гиббонса более трудной. Он обдумывал ее уже довольно долго и не находил ответа. Гиббонc заметил, что с каждой минутой атмосфера становилось менее напряженной. Шокли, у которого его быстрый ответ на первую задачу вызвал раздражение, теперь расслабился, как человек, комфортно расположившийся в теплой ванне. Наконец Шокли остановил секундомер и сказал, что на решение второй задачи Гиббонc уже потратил вдвое больше времени, чем сотрудники его лаб...
