Главная Коммерческий транспорт SWOT - анализ Альфа-Банка. Курсовая работа SWOT-анализ с целью выбора стратегии на примере ОАО "Росбанк"

SWOT - анализ Альфа-Банка. Курсовая работа SWOT-анализ с целью выбора стратегии на примере ОАО "Росбанк"

Читать статью в PDF формате - Открыть

SWOT-анализ - достаточно простой метод стратегического планирования, но мало где можно встретить толковое описание методики его проведения. В большинстве случаев объяснение сводится к выделению всех четырех групп факторов, а дальше кто во что горазд. Кто-то на этом заканчивает SWOT-анализ, кто-то начинает считать какие-то экспертные оценки факторов. В общем, большинство описаний не подходит для практического применения.

Я сам долгое время не понимал как же правильно делать SWOT-анализ, пока преподаватель по банковскому делу не показал мне простую методику его проведения. Не знаю насколько эта методика подходит для реального применения в бизнесе, но для учебы и написания диплома она подошла великолепно. Поэтому делюсь этой методикой SWOT-анализа на примере коммерческого банка, который я проводил в рамках своего диплома.

1-й этап

На первом этапе выявляются основные факторы: силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities), угрозы (Threats).

Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
2) широкая сеть филиалов; 3) снижение просроченной задолженности по кредитам.	1) персонал (высокая текучесть кадров); 2) имидж; 3) низкий объем кредитования физических лиц.
Возможности (О)	Угрозы (T)
1) прогнозируемый рост потребительского кредитования; 2) расширение ассортимента предлагаемых услуг; 3) возможность улучшения имиджа.	1) замедление экономического роста; 2) ужесточение требований ЦБ в отношении потребительских кредитов; 3) снижение доверия клиентов.

В разделе "Пояснения" написано почему я выбрал именно эти факторы.

2-й этап

На следующем этапе строится матрица SWOT-анализа и выделяются наиболее важные пересечения факторов.

Основное чудо заключается именно в этой матрице. Она позволяет наглядно показать пересечения факторов. В большинстве учебников вместо этой матрицы строится другая таблица, в которой и описываются пересечения факторов. Но таблица гораздо сложнее для восприятия, чем такая матрица. Да и нет большого смысла в анализировании всех всех пересечений, матрица позволяет отсечь несущественные факторы и сосредоточить внимание на важных. Важные пересечения отмечены в матрице крестиками.

3-й этап

На третьем этапе описываются наиболее важные пересечения факторов. В своем дипломе я провел описание следующим образом.

В квадрате "Силы-Возможности" (S-O) важными являются пересечения следующих факторов:

S1O1 ― прогнозируемый рост потребительского кредитования позволяет активно развивать данное направление, а качественная реклама позволит привлечь новых клиентов;
S1O2 ― качественная реклама позволит эффективно и своевременно доносить информацию о новых услугах до текущих и потенциальных клиентов;
S1O3 ― качественная реклама может сформировать положительный образ банка;
S2O1 ― широкая сеть филиалов является необходимым условием для успешного развития потребительского кредитования;
S3O1 ― наблюдающаяся тенденция снижения просроченной задолженности по кредитам позволяет банку активнее развивать услуги потребительского кредитования.

В квадрате "Силы-Угрозы" (S-T) важными являются пересечения следующих факторов:

S3T2 ― снижение просроченной задолженности по кредитам позволит нивелировать ужесточение требований Центрального Банка относительно потребительского кредитования.

В квадрате "Слабости-Возможности" (W-O) важными являются пересечения следующих факторов:

W1O1 ― высокая текучесть кадров негативно сказывается на качестве обслуживания, что может негативно сказаться на темпах развития потребительского кредитования;
W1O3 ― имидж банка напрямую зависит от качества обслуживания;
W2O1 ― имидж является одним из важнейших факторов привлечения и удержания клиентов.

В квадрате "Слабости-Угрозы" (W-T) важными являются пересечения следующих факторов:

W2T3 ― слабый имидж негативно сказывается на доверии клиентов.

Пояснения

Мой диплом был на тему конкурентоспособности коммерческого банка. На 1-м этапе SWOT-анализа я руководствовался данными, полученным мною в ходе написания второй главы, в которую входила характеристика банковского сектора РФ, совершенствование методики оценки конкурентоспособности коммерческого банка и анализ по этой методике конкурентоспособности моего банка. Т.е. у меня был проведен PEST-анализ, анализ пяти сил Портера и анализ конкурентоспособности банка.

Все данные реальны, но на их основе можно было выделить гораздо больше факторов. Но так вышло, что у меня уже были рекомендации по повышению конкурентоспособности банка и мне нужно было связать предыдущие части диплома с этими рекомендациям. Поэтому в SWOT-анализе я указал не все факторы, а только те, что отвечали моим целям.

Матрица хороша своей наглядностью. Защита дипломов проходила по презентациям и эти две таблицы были вынесены на слайды.

Для построения качественного SWOT-анализа рекомендую предварительно проводить PEST-анализ, анализ пяти сил Портера и финансово-хозяйственный анализ предприятия (можно без особых расчетов). В целом, все эти анализы заключаются в анализировании готовой информации, в большинстве случаев можно обойтись без каких-либо числовых расчетов. А в случае с банками ситуация еще проще, все готовые расчеты и статистика находятся в открытом доступе.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности банка тоже можно не проводить, т.к. нормативы ликвидности посчитаны центробанком и опубликованы на его сайте. Другие показатели посчитаны для всевозможных рейтингов и ренкингов банков. Например, рейтинг банков на сайте Банки.ру (http://www.banki.ru/banks/ratings/) содержит расчет следующих показателей:

Активы нетто;
Чистая прибыль;
Капитал;
Кредитный портфель;
Просроченная задолженность в кредитном портфеле;
Вклады физических лиц;
Вложения в ценные бумаги;
Рентабельность активов-нетто;
Рентабельность капитала;
и другие.

Таблица 8 -Сильные стороны и благоприятные обстоятельства «Альфа-Банка»

конкурентные преимущества «Альфа- Банка»
1. Надежность банка.	1. Улучшение инвестиционного климата в стране и рост уровня доходов населения.
конкурентные преимущества «Альфа - Банка»	багоприятные обстоятельства, использование которых создаст преимущество
2. Доступ к «длинным» денежным ресурсам. 3. Известность торговой марки. 4. Опыт привлечения и удержания клиентов. 5. Динамичное реагирование на рыночные изменения. 6. Концентрация на определенных продуктах и услугах. 7. Передовые информационные технологии и высокое качество обслуживания. 8. Профессиональный персонал и высокопрофессиональная система управления. 9. Эффективная связь с местными органами власти.	2. Снижение инфляции; укрепление курса рубля по отношению к доллару. 3. Ухудшение позиций конкурентов. 4. Распространение электронных платежей или резкий рост спроса на отдельные виды банковских продуктов и услуг; 5. Развитие недостаточно освоенных видов обслуживания (ипотечное кредитование, Интернет-банкинг). 6. Региональная экспансия.

Таблица 9 - Слабые стороны и потенциальные угрозы «Альфа-Банка»

слабые стороны «Альфа-Банка»
1. Неочевидные преимущества от новых проектов (Альфа-экспресс и др.). 2. Плохое управление активами. 3. Отрицательная динамика по сравнению с конкурентами.	1. Паника на банковском рынке. 2. Нехватка качественных заемщиков. 3. Отсутствие реальных альтернатив кредитованию. 4. Сложность возврата просроченных кредитов.
слабые стороны «Альфа-Банка»	факторы, потенциально способные ухудшить положение «Альфа-Банка» на рынке
4. Не выделяет и не совершенствует основные бизнес-процессы. 5. Чрезмерный рост персонала.	5. Выход на рынок новых конкурентов или поглощение иностранным банком. 6. Рост налогов. 7. Изменение предпочтений клиентов. 8. Ужесточение политики ЦБ.

Таблица 10 - Соотношение сильных и слабых сторон «Альфа-Банка»


	S1O1, S2,3,7,9O6, S1,4,7,8O2,4,5
	T1S1, T2,4S4,7,8, T5,7,8S1,2,3,5,7	W2T1235, W345T568, W5O6

S1O1 - улучшение инвестиционного климата в стране позволит установить долгосрочные взаимовыгодные отношения с западными партнерами, и привлекать долгосрочные дешевые денежные средства из-за рубежа и размещать их в высокодоходные проекты клиентов банка;

S2,3,7,9O6 - у банка имеются серьезные преимущества для расширения и повышения эффективности региональной сети. Во-первых, это доступ к «длинным» денежным ресурсам у многих банков просто недостаточно средств для расширения. Во-вторых, Альфа Групп - известная торговая марка, используя данное преимущество, банк сможет значительно сократить издержки на раскрутку собственной марки, и, главное, добиться известности в кратчайшие сроки. В-третьих, использование передовых технологий позволит сократить операционные издержки и повысить качество обслуживания клиентов, а высокое качество обслуживания - залог успеха на рынке с быстро усиливающейся конкуренцией. В-четвертых, строя и развивая региональную сеть, банк сможет воспользоваться уже наработанными связями Альфа Групп с местной администрацией.

S1,4,7,8O2,4,5 - одно из наиболее перспективных направлений развития банка - потребительское кредитование, а так же предоставление новых для российского рынка банковских продуктов. Залог успешного потребительского кредитования - развитая региональная сеть и известность марки - оба эти преимущества характерны для банка, единственное, что следует держать под постоянным контролем - это долю потребительских кредитов в активах банка (чрезмерное ее разрастание может привести к снижению устойчивости банка, особенно в условиях паники). Обладание новыми технологиями позволит банку предоставлять клиентам новые для России продукты, например, Интернет-банкинг, или возможность Интернет-трейдинга. Перечисленные преимущества также помогут банку наиболее оперативно захватить рынки, с еще слабо развитой конкуренцией.

T1S1 - в случае паники на рынке банк должен воспользоваться всеми своими конкурентными преимуществами. Главным стабилизирующим фактором, как и в ситуации, должен быть значительный портфель крупных клиентов, менее подверженных панике. Тем более не следует забывать, что Альфа Банк обслуживает всю Альфа Групп, которая, в свою очередь будет прикладывать все силы для сохранения банка (так же как компании стараются сохранять свои карманные банки).

T2,4S4,7,8 - любой банк, расширяющий деятельность по выдаче кредитов должен ответить на два ключевых вопроса, как отбирать клиентов и как обеспечить возврат кредитов. Альфа Банк постоянно усовершенствует технологии определения платежеспособности клиентов, как за счет постоянного совершенствования информационных технологий (например, по автоматизации расчета платежеспособности по мелким кредитам), так и за счет привлечения высокопрофессиональных аналитиков и оценщиков. Значительный опыт в сфере кредитования в России, также позволяет наиболее эффективно корректировать технологии под условия рынка.

T5,7,8S1,2,3,5,7 - угрозы, связанные как с появлением новых конкурентов (в том числе иностранных банков), так и изменением налогового законодательства или политики ЦБ, покрываются высокой конкурентоспособностью банка за счет, с одной стороны, его устойчивостью и масштабами деятельности, а, с другой стороны, высокой степенью адаптивности к изменению ситуации на рынке за счет использования эффективных технологий и высококвалифицированных кадров.

W2T1235 - на сегодняшний день самое слабое место банка - неэффективное использование активов. На основании коэффициентов можно сделать вывод, что у Альфа-Банка слишком много «не работающих» активов. В данном случае особенно опасен для банка рост конкуренции на рынке кредитования, в Росси наблюдается острая нехватка качественных заемщиков. На сегодняшний день у банка нет реальных альтернатив кредитованию, а если его деньги не будут работать, он будет терять конкурентные преимущества и позиции.

W345T568 - банк постепенно «обрастает» факторами, снижающими его эффективность. Так в случае ужесточения политики ЦБ, или появления новых конкурентов, то есть ужесточения конкурентной борьбы, такие факторы, как разросшийся штат, приведут к увеличению издержек, повышению цены продукта и снижению конкурентоспособности. Ближайшее время банк должен активно выделять и развивать основные бизнес процессы, пока у него есть на это время и деньги.

W2O456 - главная «возможность» Альфа Банка на данный момент - активная экспансия, как за счет развития региональной сети, так и за счет расширения спектра предлагаемых продуктов. Данная экспансия улучшит конкурентные позиции банка и, одновременно, в значительной степени разрешит одну из наиболее актуальных «слабых сторон» - не работающие активы будут направлены на рост банка.

W1O1 - рост доходов населения и увеличение притока средств из- за рубежа, должно увеличить спрос на новые проекты (Альфа-экспресс и др.), но для этого банку во-первых, следует направить дополнительные силы и средства на рекламу данных проектов, и, во-вторых, сделать повышение их привлекательности для клиентов одним из приоритетных направлений своей деятельности.

W5O6 - региональная экспансия может быть, в том числе использована для решения проблемы со слишком большим штатом. Направляя «лишних» сотрудников на программу региональной экспансии «слабая сторона» превращается в сильную, на новые места банк поставит уже подготовленных и проверенных сотрудников, что существенно снизит издержки на переподготовку и т.д.

В целом, можно сказать, что ОАО «Альфа-Банк» имеет достаточно сильные позиции на рынке банковских услуг. Однако, для более успешного функционирования банка в условиях нарастающей конкуренции и борьбы за клиентов, необходимо проводить работу по привлечению клиентов. Для этого можно свести требования к заемщикам до минимума, в качестве обеспечения по кредиту рассматривать только различные виды залога, увеличивать по возможности срок кредитования. В целом, можно сказать, что ОАО «Альфа-Банк» имеет достаточно сильные позиции на рынке банковских услуг. Однако, для более успешного функционирования банка в условиях нарастающей конкуренции и борьбы за клиентов, необходимо проводить работу по привлечению клиентов. Для этого можно свести требования к заемщикам до минимума, в качестве обеспечения по кредиту рассматривать только различные виды залога, увеличивать по возможности срок кредитования.

Основными конкурентами ОАО Альфа - Банка являются такие банки как Ситибанк, ВТБ 24, Сбербанк, Райфайзен.

Вывод по первому разделу.

Таким образом, по результатам проведенного анализа ОАО Альфа - Банк можно сделать вывод, что в период с 2009 по 2011 гг. наблюдался рост всех видов кредитов выдаваемых физическим лицам особенно потребительского кредитования, а в конце 2009 года рост кредитов замедлился, что связано с финансовой обстановкой в стране. Опережающий рост просроченной задолженности привела к трансформации сферы потребительского кредитования. Ужесточение требований к заемщикам, необходимость повышения качества кредитных портфелей и отголоски кризиса ликвидности заставляют Альфа - Банк частично отказаться от некоторых видов кредита в данном случае это автокредит.

В непростой рыночной ситуации, наблюдавшейся в 2010 году Альфа - Банк показал положительную динамику основных показателей деятельности. В 2010 году вошел с достаточным запасом ликвидности, что позволило стабильно работать в условиях финансового кризиса.

Тем не менее, в Альфа - Банке существует ряд проблем:

- недостаточно оптимизирован кредитный портфель физических лиц;
- существует просроченная задолженность физических лиц перед Альфа - Банком;
- недостаточно эффективно действуют кредитные карты.

Содержание

Введение

В современных условиях, условиях жесткой конкурентной борьбы, на первый план выходит необходимость составления менеджментом предприятия чёткого плана действий, который позволит адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся – в условиях посткризисной экономики – возможности деятельности предприятия. В то же время, следует учитывать и такие «угрозы», как деятельность конкурентов, как существующих, так и возможных новых. Подобное рациональное планирование позволит значительно снизить риск негативных последствий при принятии тех или иных управленческих решений.
Одним из наиболее распространённых и действенных методов стратегического планирования является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT был впервые упомянут профессором Эндрюсом (Гарвард, США) в 1963 году на конференции по проблемам бизнес-политики. Эндрюс предложил использовать этот вид анализа для общего структурирования экономических данных о той или иной отрасли экономики . Однако, уже в 1965 году профессура всё того же Гарварда выдвинула предположение о возможности использования SWOT-анализа для моделирования бизнес-стратегий конкретных предприятий.
Итак, что же представляет собой SWOT-анализ? SWOT – это аббревиатура, включающая начальные буквы четырёх английских слов: strength («сила»), weakness («слабость»), opportunities («возможности»), и threats («угрозы»). Таким образом, SWOT-анализ заключается в определении наиболее сильных (характеристики предприятия, выгодно отличающие его от конкурентов) и наиболее слабых (слабость или неразвитость в сравнении с конкурентами, которые возможно устранить или улучшить) сторон предприятия, анализе возможностей для расширения сфер и сегментов деятельности, и угроз, исходящих от внешней среды, как то, деятельности конкурентов, административные конфликты, и т.п. Под «возможностями» подразумеваются условия, которые предоставляют всем участникам данного рынка, возможность для расширения своего бизнеса, а под «угрозами» – не только деятельность конкурентов в том же сегменте рынка, но и условия, которые снижают общую привлекательность этого сегмента для всех участников рынка .
Актуальность выбранной темы вызвана тем, что анализ сильных и слабых сторон предприятия является важнейшим инструментом стратегического планирования. SWOT-анализ позволяет регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать деятельность предприятия таким образом, чтобы сводить к минимуму появление потенциальных угроз, либо последствия таковых. Таким образом, от того, насколько серьезно менеджмент любого уровня относится к проведению SWOT-анализа, зависит не только выбор стратегических направлений деятельности предприятия, но и успех его функционирования в целом.
Объектом исследования курсовой работы является SWOT-анализ, как важнейший инструмент стратегического менеджмента. Предметом исследования является применение SWOT-анализа в ОАО «Росбанк».
Целью данной курсовой работы является проведение SWOT-анализа с целью выбора стратегии на примере ОАО «Росбанк».
Поставленная цель определяет главные задачи, которые подлежат решению в данной работе:
1. Раскрыть понятие SWOT-анализа, изучить его теоретические аспекты.
2. Проследить, какую роль и место занимает SWOT-анализ при выборе стратегии предприятия.
3. Изучить методику проведения SWOT-анализа.
4. Рассмотреть пример проведения SWOT-анализа в ОАО «Росбанк».
5. Разработать приемлемые для ОАО «Росбанк» стратегии его дальнейшего развития на основе данных о сильных и слабых сторонах предприятия, возможностях и угрозах.

1. Теоретические основы SWOT-анализа

1.1. SWOT-анализ деятельности предприятия как основа стратегического менеджмента

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми качественными методами" .
В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.
Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.
SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:
- Strengths - силы;
- Weaknesses - слабости;
- Opportunities - возможности;
- Threats – угрозы.
Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.
Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.
Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.
Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.
На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах .
Задачи SWOT-анализа:
- Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;
- Выявить возможности и угрозы внешней среды;
- Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;
- Сформулировать стратегию развития предприятия.

1.2. Методика проведения SWOT-анализа

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.
Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.
Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные :
- внешняя-внутренняя;
- сила-слабость;
- возможности-угрозы.
Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен в таблице 1.2.1.

Таблица 1.2.1
Общий вид матрицы SWOT-анализа

Более детально рассмотрим элементы внутренней среды.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и других значимых аспектах.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.
Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT-анализ уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью .
1. Маркетинг
- Продукт;
- Ценообразование;
- Продвижение;
- Маркетинговая информация;
- Сервис/персонал;
- Распределение/дистрибьюторы;
- Торговые марки и позиционирование.
2. Инжиниринг и разработка новых продуктов.
Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
3. Оперативная деятельность
- Производство/инжиниринг;
- Сбыт и маркетинг;
- Обработка заказов/сделки.
4. Персонал.
Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях:
- Обслуживание/сервис покупателей;
- Маркетинг;
- Сбыт;
- Послепродажное обслуживание/сервис;
- Исследования и разработки;
5. Менеджмент.
Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.
6. Ресурсы компании.
Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.
Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они рассматриваются как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды.
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса на выпускаемую продукцию, появление новых технологий производства товара, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.
Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.
Основные элементы внешней среды, которые следует рассматривать, включают в себя:
1. Законодательные, регулирующие, политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;
2. Общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;
3. Технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;
4. Экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;
5. Конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:
- Интенсивность конкуренции;
- Угроза появления новых конкурентов;
- Потребности покупателей на рынке;
- Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков;
- Конкурентоспособность;
- Давление со стороны товаров-аналогов.
При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.
Классификация конкретных возможностей и угроз производится при помощи двухмерной матрицы, где в качестве факторов (классификационных признаков) используется сила (мощность) и вероятность наступления. И для возможностей, и для угроз выделяются четыре группы, которые соответствуют квадрантам матрицы. Варианты классификации представлены на рисунке 1.2.1.

0 10
Вероятность наступления
Рис.1.2.1 Классификация возможностей предприятия, определяемых внешней окружающей средой

Наиболее интересными для руководства предприятия являются возможности, попадающие в квадрант II, т. е. имеющие большую силу и вероятность возникновения. Предприятие должно быть готово их использовать и учитывать в первую очередь при формировании стратегии развития. Следующим для рассмотрения представлен квадрант III, где сила (мощность) возможности относительно мала, хотя вероятность наступления достаточно велика. Такие возможности требуют дальнейшего изучения на предмет быстрого их использования в случае их возникновения. В реальной практике это реализуется в результате формирования резервных стратегий. Возможности, попавшие в квадрант I, характеризуются большой силой, но малой вероятностью наступления. Поэтому здесь обычно применяется мониторинг, чтобы отследить обстановку в динамике и подготовиться к использованию данных возможностей в перспективе, если вероятность их возникновения возрастет. Наконец, возможности, относящиеся к квадранту IV, характеризуются как малой силой, так и малой вероятностью их возникновения. В практической работе такие возможности обычно игнорируют.
Анализируя угрозы для предприятия, определяемые внешней окружающей средой (рисунок 1.2.2), необходимо обращать внимание прежде всего на квадрант II, который характеризуется большой силой и вероятностью наступления угрозы. Для таких угроз необходима выработка адекватных контрмер, позволяющих свести ущерб от негативных влияний к минимуму. Угрозы, сосредоточенные в квадранте I, обладают большой силой (мощностью), но имеют малую вероятность появления. Поэтому потенциал предприятия должен быть достаточным, чтобы обеспечить принятие компенсационных решений. Квадрант III содержит угрозы, неопасные для предприятия. Это вытекает из их характеристик: вероятность наступления велика, но их сила (мощность) недостаточна. Вместе с тем угрозы, попадающие в этот квадрант, достаточно сложны для исследования потому, что ошибка в оценке их силы (мощности) может оказаться катастрофической для предприятия. Наконец, в квадранте IV сосредоточены угрозы, имеющие малую силу и вероятность наступления. Они требуют постоянного мониторинга, так как в будущем их характеристики могут измениться в нежелательную для предприятия сторону.

0 10
Вероятность наступления
Рис. 1.2.2 Классификация угроз предприятию, определяемых внешней окружающей средой

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.
Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов. Формой представления полученных результатов является расширенная SWOT-матрица, приведенная в таблице 1.2.2 .

Таблица 1.2.2
Расширенная SWOT-матрица

По результатам построения данной матрицы можно определить основные направления развития компании.

2. SWOT-анализ ОАО «Росбанк» и стратегии его развития
2.1. Краткая характеристика ОАО «Росбанк»

Коммерческий банк «Росбанк» (ОАО) был создан в 1993 году.
«Росбанк» является одним из крупнейших кредитно-финансовых учреждений России, одним из лидеров российской банковской системы (по данным ЦБ РФ, входит в число 30-ти крупнейших банков России). По состоянию на 1 января 2011 г. собственный капитал «Росбанка» составил 94941,38 млн. рублей, а суммарные активы – 928687,61 млн. рублей .
Ключевыми направлениями деятельности «Росбанка» являются розничные, корпоративные, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking). В настоящий момент Росбанк обладает одной из крупнейших в стране региональной сетью: более 600 подразделений в 70 регионах Российской Федерации. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии.
Наиболее важным для банка является развитие розничного бизнеса. «Росбанк» активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования. Частными клиентами «Росбанка» являются около 2,6 миллионов человек.
«Росбанк» обслуживает около 8 тысяч крупных компаний. Среди клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК "Согласие" и другие.
Плодотворное сотрудничество с отечественными и зарубежными финансово- кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к «Росбанку», что позволяет на выгодных условиях проводить клиентские операции, эффективно управлять собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентов.
«Росбанк» является одним из лидеров рынка финансовых услуг малому и среднему бизнесу, обслуживая более 44 тысяч клиентов. Банк предлагает малым и средним предприятиям комплексный сервис, включая специально разработанные кредитные продукты.
Значительные результаты демонстрирует и направление private banking. В «Росбанке» обслуживается более 1800 частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах превысил 2 млрд. долларов США.
«Росбанк» - считается одним из самых надежных российских банков. Это делает его привлекательным для всех, кто хотел бы сохранить и приумножить накопленные денежные средства, получить качественные банковские услуги.
«Росбанк» реализует четкую стратегию развития, направленную на обеспечение долговременного роста стоимости бизнеса в интересах всех групп своих акционеров. Банк придерживается консервативного подхода к управлению рисками и формированию планов роста, что способствует устойчивости бизнес-модели банка.
Стратегическим приоритетом «Росбанка» является высокое качество взаимоотношений с клиентами на основе ценностных ориентиров - отзывчивости, человечности, надежности. Со многими клиентами банк связывают долговременные партнерские отношения.
Банк ориентируется на формирование клиентской базы, оптимально диверсифицированной по отраслевому, региональному признакам, а также по масштабам бизнеса. Розничными клиентами в основном выступают сотрудники обслуживающихся в банке предприятий, широкие слои активного населения в регионах присутствия банка, пенсионеры.
С точки зрения географии присутствия первостепенное внимание банк уделяет таким динамично развивающимся регионам, как Московская область, Юг европейской части России, а также Северо-Западный регион.
Важнейшим пунктом стратегии банка является создание простоты, удобства и доступности для его клиентов. Банком выпущено более 3 млн. пластиковых карт, в том числе 55 тысяч – чиповых. Количество банкоматов на начало 2011г. составляет 1900 устройств. «Росбанк» ориентируется на продолжение расширения банкоматной сети в регионах присутствия, превращая каждый банкомат в многофункциональный пункт круглосуточного автоматизированного обслуживания. С внедрением новых технологий все большее количество операций банк переносит в интерактивную сферу, делая их доступными по сети Интернет и каналам мобильной связи.
Благодаря крайне консервативной политике фондирования банк остается устойчивым к неопределенности на рынках капитала. Допустимая доля средств, привлекаемых банком с рынка, установлена на уровне 10% от совокупных обязательств. Основными источниками фондирования для «Росбанка» выступают средства корпоративных и частных клиентов.

2.2. Разработка стратегии ОАО «Росбанк» на основе SWOT-анализа

Определим сильные и слабые стороны ОАО «Росбанк», а также возможности и угрозы, исходящие из его ближайшего окружения (внешней среды). Результаты анализа представлены в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1
Матрица SWOT-анализа ОАО «Росбанк»

Продолжение таблицы 2.2.1

Проведем оценку значимости параметров анализа.
Параметр S1. ОАО «Росбанк», безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для «Росбанка» и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.
Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.
Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.
Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство «Росбанка», его авторитет среди населения. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.
Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.
Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы
Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в том числе ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.
Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.
Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.
Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для «Росбанка». Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.
Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.
Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.
Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.
На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов :
- стратегии вида SO – силы-возможности.
- стратегии вида ST – силы-угрозы.
- стратегии вида WO – слабости-возможности.
- стратегии вида WT – слабости-угрозы.
В таблице 2.2.2 представлены разработанные стратегии, для каждой их них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые факторы.

Таблица 2.2.2
Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

стратегии вида SO	стратегии вида WO
SO1: S1 S2 O1 O2 – Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе. SO2: S2 S3 O2 O3 – Увеличение величины операций на рынке ценных бумаг, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с «Росбанком».	WO1: W2 O1 O2 – Повышение свободы принятия решений на ме стах в части кредитования физических лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу «Росбанка» WO2: W1 W3 – Снижение требований к операционно-кассовым работникам, предоставление возможности карьерного роста.
стратегии вида ST	стратегии вида WT
ST1: S1 S2 T1 T2 – Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках фин. состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов. Целесообразна ориентация на внутренний рынок, развитие экономики страны вне зависимости от зарубежных влияний ST2: S1 S3 T1 – Использование главных преимуществ по отношению к региональным конкурентам: опыт работы и высокая репутация.	WT1: W1 W2 W3 T1 T2 – Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов. Привлечение профессиональных кадров путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения. Наращивание устойчивой ресурсной базы, в том числе формирование долгосрочных ресурсов, а также повышение эффективности операционной деятельности за счет увеличения доли непроцентных доходов (доходы от операций с ценными бумагами и иностранной валютой, комиссионные и прочие операционные доходы).

В зависимости от целей банка возможен выбор одной или нескольких из вышеприведенных стратегий.

Переходя к методике проведения SWOT-анализа, необходимо отметить, что алгоритм проведения один и тот же, несмотря на разнообразие рынков, направлений деятельности. Такой инструмент стратегического анализа, как SWOT, необходимо корректировать с учётом особенностей предприятия, но при этом, принципиально не меняя матрицу .
Для проведения SWOT-анализа требуется пройти следующие этапы:
1. Выбор объекта исследования
В первую очередь необходимо выбрать объект исследования.
Для качественного проведения SWOT-анализа необходимо проводить его отдельно для каждого продукта, рынка и конкурента.
На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы.
В идеале SWOT-анализ должен проводиться, как комплекс структурированных SWOT-анализов :
- SWOT-анализ предприятия, как единого целого по сравнению со всеми конкурентами;
- SWO
и т.д.................

Определение эффективных стратегий развития банка с помощью SWOT -анализа (на примере)

DEFINITION OF EFFECTIVE STRATEGY OF DEVELOPMENT OF BANK BY MEANS OF SWOT ANALYSIS (ON THE EXAMPLE OF JSC SBERBANK)

Научный руководитель: , к. э.н.

ФБГОУ ВПО «Югорский государственный университет»,

г. Ханты-Мансийск

Blyudenova L. E.

Scientific adviser: Gorbunova S. V., Candidate of Economic Science,

FBGOU VPO "Ugra State University"

В данной статье приводится анализ с помощью методики SWOT для определения эффективных стратегий, выявления сильных и слабых сторон и рассмотрения возможностей и угроз для организации, которые помогут реализовать стратегические цели своего развития.

JSC Sberbank analysis is provided in this article by means of SWOT technique for definition of effective strategy, identification strong and weaknesses and consideration of opportunities and threats for the organization which will help to realize strategic objectives of the development.

По результатам анализа определяем эффективные стратегии, которых должен придерживаться Сбербанк для достижения стратегических целей своего развития:

1. Стратегии роста:

Стратегия обновления продукта: формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания;

Стратегия развития рынка: выход на новые рынки, в т. ч. зарубежные;

Стратегия диверсификации: расширение спектра услуг;

Стратегия интеграции: приобретение и создание банков и небанковских финансовых компаний за пределами России.

2. Конкурентными стратегиями целесообразно выбрать:

Для устранения угроз и поддержки стратегии развития рынка - стратегию лидерства в издержках (снижение ставок по кредитам);

Для усиления сильных сторон и поддержки стратегии обновления продукта - стратегию дифференциации-индивидуализации (развитие и укрепление бренда, переход от существующего «инертного» доверия («Банк не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента»));

Стратегию фокусирования (дифференциацию модели работы банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям);

Стратегия наилучшей стоимости (обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов).

Список используемых источников.

6. SWOT-АНАЛИЗ РАБОТЫ АО "БТА БАНК"

В условиях рыночной экономики, когда обостряется конкурентная борьба, необходимо иметь четко намеченный план действий, позволяющий адекватно использовать сильные стороны и открывающиеся возможности деятельности. Одновременно, следует предвидеть, вероятные угрозы и работать над устранением слабых сторон. Надежным средством, позволяющим выявить и структурировать сильные и слабые стороны, а также оценить возникающие при этом возможности и угрозы, является SWOT-анализ, с помощью которого предприятие в процессе стратегического планирования может регулярно выявлять, оценивать и контролировать возможности, адаптировать свою деятельность с целью уменьшения потенциальных последствий угроз. От того, насколько серьезно менеджеры всех уровней подходят к проведению SWOT-анализа, зависит выбор стратегических направлений деятельности предприятия.

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году четыре профессора Гарвардского университета - Leraned, Christensen, Andrews, Guth предложили технологию использования SWOT-модели для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема LCAG (по начальным буквам фамилий авторов), которая основана на последовательности шагов, приводящих к выбору стратегии. С появлением SWOT- модели аналитики получили набор экономических механизмов для анализа состояния предприятия и выбора его стратегии. В современных условиях SWOT-анализ позволит сформулировать известные, но разрозненные и бессистемные представления о предприятии и его конкурентном окружении в виде логически согласованной схемы взаимодействия факторов внутренней и внешней среды.

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой – с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT – это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths - силы;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Threats – угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

Внешняя-внутренняя;

Сила-слабость;

Возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен в таблице 6.

Таблица 6. Матрица SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны (S)	Слабые стороны (W)
Внутренняя среда
Внешняя среда	Возможности (O)	Угрозы (T)
Внешняя среда

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит фирму в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса, устаревшее оборудование, неквалифицированный персонал.

Элементами внешней среды являются возможности и угрозы. Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, рост уровня доходов населения и т.д. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать непосредственно компания.

Рыночные угрозы - это события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, снижение рождаемости и т.п.

При определении возможностей и угроз, необходимо определять при каких значениях возможности и угрозы являются возможностями и угрозами. Т.е. ниже определённого нормативного значения возможность становится угрозой.

В результате формулирования SWOT-анализа в общей форме мы получим проранжированный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды.

Основная идея SWOT-анализа состоит в комплексном рассмотрении внешних и внутренних стратегических факторов, влияющих на деятельность компании, и генерации на этой основе стратегических альтернатив, учитывающих различные сочетания стратегических факторов.

SWOT-анализ АО "БТА Банк" представлен в Приложении Б

Параметр S1. "БТА-Банк", безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для "БТА Банка" и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РК значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. АО "БТА Банк" работает на рынке банковских услуг с 1925 года. На этот параметр нужно сделать большой упор, в плане стабильности и огромного опыта работы.

Параметр S4. "БТА Банк" использует в своей работе такие элементы, как Интернет-банкинг, СМС-Банкинг, Банк-Клиент, занимается различными системами электронных переводов и др. В целом по Республике в последние годы наблюдается большой банковский прогресс. Это обуславливается переходом предприятий на зарплатные карточные проекты, появление различных систем переводов, а также большое развитие, наконец, получили электронные деньги платежных систем Web Money, Money Gram и др.

Параметр W1. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W2. Если рассмотреть этот пункт на примере кредитов, то просматривается следующая схема выдач денежных средств: в крупных филиалах кредит выдается за 1-2 рабочих дня, в отличие от них, в более мелких филиалах и отделениях кредитные средства выдаются примерно за 4-5 рабочих дней. Чтобы выдать кредит в отделении, необходимо рассмотрение и подтверждение на уровне филиала, что занимает определенное лишнее время. Все это объясняется отсутствием слаженной системы и зависимостью отделений от филиалов.

Параметр W3. Частая реорганизация влечет за собой потери в качестве работы. Особенно это касается низших должностей. Вакансия то открывается, то вновь сокращается.

Параметр W4. АО "БТА Банк" за последний год потерял много рейтинговых очков в Международном банковском рейтинге, что, безусловно, является большим минусом.

Параметр W5. "БТА Банк" зимой 2009 года находился в тяжелом состоянии. И лишь благодаря реструктуризации сумел продолжить работу и сейчас постепенно налаживает свою деятельность. Проблемы Банка широко освещались во всех средствах массовой информации, в связи с чем многие граждане закрыли свои депозитные счета, а некоторые предприятия продолжили свою работу с другими банками Республики Казахстан.

Параметр W6. Чтобы совершить какую-либо операцию в Банке безусловно нужно собрать определенные документы. Объем таких документов просто огромен. Например, чтобы получить простой беззалоговый кредит, нужно собрать и принести в Банк 10 различных документов, хотя можно было бы обойтись простым пакетом документов: удостоверение, РНН, СИК.

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр О4. "БТА Банку" необходимо, опираясь на банки развитых стран, предоставлять населению более широкий спектр услуг, что повлечет за собой укрепление позиций Банка, в сравнении с другими банками Республики.

Параметр О5. Необходимо постоянно проводить контроль над качеством предоставляемых услуг и стремиться, чтобы качество постоянно улучшалось.

Параметр О6. В 2009 году государство выкупило у АО "БТА Банка" контрольный пакет акций. Это является большим плюсом, ведь теперь Банк находится под еще более плотным контролем государства и это дает возможность клиентам больше доверять банку, вкладывать в него свои денежные средства.

Параметр T1. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T2. Интеграция казахстанской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Параметр Т3. "БТА Банк" может окончательно потерять доверие населения, если работа будет продолжаться так же нестабильно и если не будет официального четкого плана выхода из кризисной ситуации, хорошо освещенного в средствах массовой информации.

Параметр Т4. Банковская система в Казахстане совершенствуется, и темпы роста постоянно увеличиваются. И есть угроза того, что некоторые работники, могут не суметь перестроиться на новые стандарты и качество работы, что повлечет за собой безработицу.

Исходя из сильных, слабых сторон, угроз и возможностей были расставлены приоритеты:

Улучшение кадрового потенциала;

Реализация текущих и перспективных планов;

Пересмотр структуры взаимодействия филиалов и отделений;

Работа над имиджем.

Исходя из приоритетов, были обозначены задачи:

Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечь профессиональных кадров;

Увеличить величину операций на рынке ценных бумаг, разработать и реализовать инвестиционные проекты, внедрить новые виды услуг;

Повысить свободу принятия решений на местах в части кредитования физических лиц, постоянно совершенствовать систему управления, ее динамичность и гибкость;

Использовать главное преимущество по отношению к конкурентам: опыт работы, а также увеличить рекламную продукцию.

7. ВЫРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ РАБОТЫ АО "БТА БАНК"

В результате проведенного SWOT-анализа, были разработаны следующие предложения по совершенствованию работы "БТА Банка":

Расширение масштабов работы с частными лицами и корпоративными клиентами, проведение инновационных решений в данной области, ориентация на мировой опыт работы в данном секторе.

Повышение свободы принятия решений на местах в части кредитования физических лиц, индивидуальных предпринимателей, малого бизнеса. С этой целью целесообразно использовать информационную базу "БТА Банка"

Увеличение величины операций на рынке ценных бумаг, разработка и осуществление инвестиционных проектов. Профессионализм сотрудников обеспечивает перспективность и эффективность разработки данных направлений. Высокий кредитный рейтинг служит одним из стимулов работы зарубежных инвесторов и банков с "БТА Банком".

Снижение рискованности операций путем использования в работе обширной информационной базы по клиентам, а также опыта сотрудников при экспертных оценках финансового состояния клиентов. Профессионализм и опыт работы помогут снизить негативное влияние возможных экономических кризисов.

Совершенствование системы управления, ее динамичности и гибкости, сохраняя при этом возможность снижения рисков за счет масштабных ресурсов

Использование главного преимущества по отношению к конкурентам: опыт работы.

Путем повышения зарплаты и улучшения социального обеспечения привлечение профессиональных кадров

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важнейшей задачей АО "БТА Банк" является поддержание устойчивого экономического роста страны, укрепление банковского сектора и интеграция в мировое сообщество.

В настоящее время Лисаковское отделение Костанайского филиала АО "БТА Банк" является одним из ведущих коммерческих банков в городе Лисаковск и предоставляет полный перечень банковских услуг. Его основными продуктами являются: финансирование, привлечение, сервис. Ключевая деятельность состоит в проведении корпоративных банковских операций, торговом финансировании, обслуживании субъектов малого и среднего бизнеса и физических лиц, операции с валютой, а также предоставлении услуг по кредитным и платежным карточкам. Банк имеет широкую диверсифицированную клиентскую базу, включающие многие ведущие промышленные компании региона. Клиентами банка являются такие крупные компании как ТОО "Оркен", АО "Имсталькон", ТОО "Казмеханомонтаж", ТОО "Коксохиммонтаж", ТОО "Лисаковскрудстрой", а также другие участники малого и среднего бизнеса. Развиваются традиционные услуги банка, появляются новые перспективные.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский Кодекс Республики Казахстан (с изменениями и дополнениями по состоянию на 20.01.2010 г)

2. Сайт www.zakon.kz

3. Сайт Национального Банка Республики Казахстан

4. Сайт "БТА Банка" www.bta.kz

5. Закон Республики Казахстан "Об обязательном гарантировании депозитов, размещенных в банках второго уровня Республики Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 12.02.2009 г)

6. Закон Республики Казахстан от 31 августа 1995 года № 2444 "О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 11.07.2009 г)

7. Закон Республики Казахстан от 30 марта 1995 года № 2155 "О банках и банковской деятельности в Республике Казахстан" (с изменениями и дополнениями по состоянию на 09.03.2010 г)

8. Долан Э. и др. Деньги, банковское дело и денежно-кредитная политика. -Бишкек: Туран, 1996г.

9. Абрютина С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 1998.

Риска за год с 6,1-4,3 % просроченный ссудной задолженности в объеме кредитного портфеля наконец удельный вес снизился на 90%. Заключение Проведенное исследование на тему «Совершенствование управления кредитными рисками коммерческого банка» позволяет сделать следующие выводы. Кредит играет специфическую роль в экономике: он не только обеспечивает непрерывность производство, но и ускоряет...

Банков журналом «Forbes» (русская версия). Примечание 2. Надежность банка оценена « Forbes» как ***, что означает рейтинг уровня B. Такой рейтинг был до начала финансового кризиса примерно у половины крупных российских банков. На 01.01.09 надежность банка оценивалась рейтинговым агентством Fitch уже выше на 3 пункта, как В1 (но в марте 2009 г. она была вновь снижена, однако эту процедуру...

Межбанковских расчетов SWIFT, Банки значительно сокращают сроки проведения расчетных операций, повысив надежность и эффективность обслуживания. Для проведения экспортно-импортных операций необходимо тесное сотрудничество с экспортно- кредитными агентствами и экспортно-импортными банками. Также при совершенствовании экспортно-импортных операций необходимо рассмотреть страхование рисков при их...