Главная Бизнес-идеи Материальное стимулирование персонала. Стимулирование персонала

Материальное стимулирование персонала. Стимулирование персонала

Если бы людей интересовали только деньги, которые они могут заработать, выполняя свои функции на рабочем месте, в мире не было бы баснословно богатых людей. Ведь какой смысл зарабатывать миллиард, когда у тебя уже есть миллион? Денег и так хватит на 3 жизни вперед, можно отдыхать. Но нет: человеком движет по жизни еще и интерес, азарт, возможность самореализации, и на работу он ходит не просто чтобы заработать на жизнь, но и получить некое моральное удовлетворение от деятельности.

Именно поэтому специалисты разделяют такой вопрос, как стимулирование работы персонала на 2 категории:

Материальное стимулирование персонала.

Моральное стимулирование персонала.

Поступая на работу в компанию, соискатель сегодня проходит тестирование и анкетирование, по результатам которых составляется мотивационный профиль сотрудника. На основе полученных данных руководитель подбирает те или иные способы стимулирования персонала, которые помогают мотивировать к работе данного конкретного человека. Как правило, материальные стимулы хорошо работают для низко- и среднеоплачиваемого звена сотрудников. Это люди, которые обычно не удовлетворены уровнем своих доходов и любое, даже ничтожное, повышение воспринимают в положительном ключе.

Иначе дело обстоит с высокооплачиваемой категорией работников компании. Когда человеку денег хватает, он начинает искать для себя новые стимулы для роста. Ему хочется работать не за тем, чтобы получать зарплату, а чтобы реализовать себя, свои таланты, сделать что-то уникальное, превзойти себя самого. Человек начинает действовать уже из интереса, а не из необходимости. И эффективность стимулирования такого рода персонала будет зависеть от того, какие возможности для личностного роста сможет предложить ему компания. Чтобы удержать подобных ценных сотрудников руководителям приходится проявлять немалую изобретательность. Нематериальное стимулирование персонала может быть выражено в следующем: подчеркивание статусности сотрудника (от обращения по имени-отчеству до личного приглашения на закрытые вечеринки, которые устраивает шеф), разделение власти: предоставление ценному сотруднику части акций компании, повышение, создание более комфортных условий работы и т. д.

Системы и методы стимулирования работников

На каждом предприятии разработана система мотивирования и стимулирования персонала, которая в той или иной мере способствует повышению трудоспособности сотрудников. Однако, не все системы одинаково хороши и действенны. В некоторых организациях рано или поздно руководство приходит к пониманию необходимости совершенствования системы стимулирования персонала предприятия. При ее модернизации или создании заново, стоит помнить о ряде требований к современным методам стимулирования персонала:

объективность. Размер бонуса напрямую зависит от усилий, которые работник вложит в дело;
предсказуемость. Человек должен понимать, ради чего он трудится;
адекватность. Бонусы должны быть соразмерны количеству вложенного труда;
своевременность. Бонусы должны следовать как можно быстрее, после того, как сотрудник выполнит необходимую работу;
значимость. Бонус должен быть значимым для работника;
справедливость. Правила получения бонусов должны быть заранее оговорены и выполнены.

Методы мотивации и стимулирования персонала реализуются в несколько этапов:

Подобный метод мотивации был разработан в США, и сегодня зарубежный опыт стимулирования персонала применяется практически повсеместно. Организационные решения принимаются рабочей группой, как правило, состоящей из первых лиц компании. Разрабатывается адекватная зарплата и премиальная часть. За последнюю работникам придется побороться, и рабочая группа разрабатывает условия, в рамках соблюдения которых будут выплачиваться те или иные бонусы. Этот современный метод стимулирования персонала неплохо работает как в зарубежных, так и российских компаниях.

Введение…………………………………………………………………..….………3

1. Определение мотивационного механизма предприятия………………...……..4

2. Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие

на мотивацию труда персонала в организации…………………………….………6

3. Технология формирования мотивационного механизма в организации…..…15

Заключение……………………………………………………………………….....22

Список использованных источников……………………………………………...24

Введение

Одна из основных задач перехода к рыночной экономике и ее функционирования - усиление хозяйственной мотивации и стимулов эффективного, высокопроизводительного труда. От успешного решения этой задачи в огромной мере будет зависеть формирование необходимого обществу отношения к труду, использование всех резервов и возможности повышения его производительности.

Путь к эффективной профессиональной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующей фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает.

1. Определение мотивационного механизма предприятия

Главное назначение руководителя любого уровня - менеджера, исполнительного руководителя, линейного и функционального руководителя - обеспечить исполнение работы, чтобы достичь поставленных целей.
Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Мотивация связана с использованием ряда специфических категорий и понятий, относящихся как к отдельному человеку, так и к коллективу людей, т.е. организации. К ним относятся такие понятия и категории как потребность, побуждение, стимул, вознаграждение.

Потребность - это ощущение дефицита, сопровождаемое стремлением ликвидировать его.

Потребности служат мотивом к действию. Потребности делят на первичные и вторичные. Первичные потребности, как правило, врожденные. К ним относятся физиологические потребности организма в пище, воде, сне, дыхании и т. д. Вторичные потребности по своей природе являются психологическими. Это, например, потребности в уважении, успехе, привязанностях, богатстве, во власти и т. д. Потребности человека определяют его поведение. Собственно, потребности суть мотивы поведения человека.

Когда человек начинает ощущать какую-либо потребность, у него возникает устремленность на достижение определенной цели, посредством которой он может удовлетворить эту потребность. Когда человек достигает поставленной цели, потребность его может быть удовлетворена полностью или частично.

Поведенческим проявлением потребности, сконцентрированном на достижение цели, является побуждение.

Побуждение - в мотивационном механизме - это проявленное стремление к удовлетворению осознанных потребностей, т.е. мотивы целенаправленной деятельности.

Побуждения человека или коллектива проявляются в мотивационном поведении, т.е. поведении, направленном на реализацию осознанных и принятых мотивов.

Стремление к достижению цели становится стимулом всей деятельности сотрудника или коллектива.

Стимул в мотивационном механизме - это внешняя причина, побуждающая человека к действию, направленному на достижение цели, результата.

Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.

Вознаграждение - это материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т.е. всего процесса мотивации. Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Замечу, что у каждого человека свои представления о шкале ценностей.
Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.
Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и др.

В настоящее время нет однозначных трактовок мотивационного механизма. Некоторые ученые определяют его как совокупность мотивов, формирующихся под влиянием мотивообразующих воздействий. В основе содержания мотивационного механизма лежит представление о сущности мотивации и закономерностях поведения людей в организации.

2. Элементы внешней и внутренней среды, воздействующие на мотивацию труда и персонала в организации

Под элементами внешней и внутренней среды понимается реальный мир, в котором организация существует. Информация о внутренней среде необходима руководству организаций для того, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей (в том числе и целей мотивации труда работников). Анализ внутренней среды позволяет также лучше понять цели и задачи организации.

К основным элементам внутренней среды относятся:

Производство (объем, структура, темпы производства, номенклатура продукции, местонахождение производства, наличие социальной инфраструктуры, контроль качества и др.);

Персонал (структура, потенциал, квалификация, численность, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности работников);

Организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, стиль руководства, организационная культура, престиж и имидж фирмы, организация системы внутрифирменных коммуникаций);

Финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность фирмы, прибыльность, рентабельность и др.).

Для анализа воздействия на трудовую мотивацию нас более всего интересуют такие элементы внутренней среды, как персонал фирмы и организация управления. Однако не следует оставлять без внимания и остальные вышеперечисленные элементы, так как, например, объем производства свидетельствует об устойчивости и занимаемом положении фирмы на рынке, и это оказывает большое влияние на такую базовую мотивационную потребность работников в безопасности, как уверенность в завтрашнем дне. Эта же потребность подтверждается и финансовой устойчивостью предприятия и ее платежеспособностью. Кроме этого, финансовая составляющая не может не влиять на мотивационные ожидания сотрудников в плане потребности постоянного получения заработной платы и других материальных вознаграждений, относящихся к элементам экономического стимулирования.

Но основное воздействие на факторы мотивации оказывает, конечно же, персонал фирмы, так как именно персонал является объектом исследования и приложения мотивации труда. Структура персонала и его потенциал по уровню образования, возрастному критерию, полу и другим демографическим признакам во многом характеризует в первую очередь потребности работников и, соответственно, мотивы, побуждающие их к труду, а во-вторых, политику руководства по удовлетворению этих потребностей наряду с достижением целей и задач фирмы. Квалификация работников влияет на качественный уровень выпускаемой продукции и одновременно на такую составляющую фактора безопасности, как потребность в обучении при недостаточном уровне образования, или же если работник чувствует недостаточную степень квалификации при работе со сложной техникой, освоением новых технологий, изменениями в законодательстве (налоговом, бухгалтерском учете и т.д.).

Количественный состав работников определяет мотивационную политику руководства. Что лучше сделать для повышения мотивации работников? Повысить зарплату трем работникам из 30 или сводить всех 30 сотрудников два раза в год в ресторан за счет фирмы, тем самым удовлетворив потребности работников в социальном общении и причастности?

Производительность труда работников может существенно влиять на удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудников условиями своего труда, графиком работы, формой оплаты труда.

Если в организации наблюдается сильная текучесть кадров, то это свидетельствует об игнорировании руководством организации потребностей и побудительных мотивов к труду работников. Большое влияние оказывают факторы неудовлетворенности, описанные при рассмотрении двухфакторной теории Герцберга.

Стоимость рабочей силы - это основной фактор экономического стимулирования, то есть заработная плата, то, что работник постоянно получает за свой труд. Это удовлетворение самой первичной базовой потребности -материальной, то есть тот мотив, который встречается практически у любого работника.

Интересы и потребности работников - самая важная группа мотивов (мотивационное ядро), которая была подробно рассмотрена в первой главе.

Организация управления - это другая важная сторона проблемы построения мотивационной политики. Именно от нее зависит возможность достижения эффективной мотивации и высокой производительности труда, так как руководство обладает всеми необходимыми элементами: властью, финансовыми средствами и наличием доброй воли.

В первую очередь важное место занимает организационная структура управления. В менеджменте известны несколько видов организационных структур управления: линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная.

Каждая структура имеет свои достоинства и недостатки. Она должна соответствовать принципу организации производства и количественному составу работников фирмы.

Линейная структура с принципом единоначалия и применением административных методов управления хорошо применима либо в организации с горячим производством, организациях, построенных по армейскому образцу, либо в малых коллективах, например у частных предпринимателей. Хотя бывают и исключения, но об этом ниже.

В многочисленных коллективах со сложной структурой, включающей в себя инженерно-технических или научных работников, необходима линейно-функциональная структура, имеющая в своем штате различных специалистов или консультантов по работе с персоналом. Несоответствие организационной структуры целям и задачам фирмы, а также потребностям и нуждам сотрудников приводит их к неудовлетворенности условиями труда и, соответственно, к снижению трудовой мотивации.

Важное значение имеют уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства. Руководители организации должны стремиться к тому, чтобы быть лидерами фирмы, и стремиться вывести ее на первую роль на занимаемом сегменте рынка. Если же этого не происходит и сотрудники видят, что руководство по тем или иным причинам оказывается неспособным осуществлять свою миссию, то у работников снижаются мотивационные потребности высшего порядка, такие, как самовыражение или причастность к деятельности фирмы. На эти потребности влияет и внутрифирменная (организационная) культура, выражающаяся в определенных традициях и поведении сотрудников и руководства по отношению друг к другу, ведь даже такая простая форма заботы о подчиненных, как вежливость со стороны руководства, может служить важным мотиватором потребностей в самоуважении работников.

Престиж и имидж фирмы воздействуют на самовыражение и причастность к деятельности фирмы ее работников.

Организация системы коммуникаций, с одной стороны, влияет на социальные потребности сотрудников в плане возможности общения с коллегами в процессе работы (горизонтальные коммуникации), с другой стороны - вертикальные коммуникации между сотрудниками и руководством, то есть наличие обратной связи. Прямая коммуникация - это команды, приказы, распоряжения, спускаемые сверху. Если руководство хочет иметь объективную информацию о мотивационных воздействиях своих команд на сотрудников фирмы, то необходимо иметь каналы обратной связи, такие, как «ящик для предложений», прием сообщений по электронной почте и др. Очень эффективным средством в процессе общения сотрудников и руководства является программа ICQ, позволяющая мгновенно передавать и получать короткие сообщения по интересующим проблемам независимо от места расположения адресата. Если предложения принесут реальную пользу для повышения эффективности производства и производительности труда, то руководство должно премировать и вознаграждать таких работников, при этом важно не только материальное стимулирование, но и моральное поощрение на виду у других работников. Это повышает самоуважение работников и является важным мотивационным фактором.

Большое влияние на политику управления персоналом как внутренний фактор оказывает акционерная форма собственности предприятий. Мощным стимулом является передача в собственность работникам акций предприятия по номинальной или более низкой стоимости. В числе внутренних факторов приобретает значение субъект сосредоточения пакетов акций. Если ранее только крупные акционеры имели основную власть в принятии управленческих решений, то в настоящее время мелкие акционеры приобретают силу и начинают оказывать влияние на процесс управления предприятием.

Воздействие на мотивацию факторов внешней среды

Под элементами внешней среды фирмы понимаются факторы, находящиеся вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей. Руководителям организаций, осуществляющим мотивационную политику фирм, необходимо учитывать действия существенных факторов в окружении, способных повлиять на организацию, подбирать методы и способы реагирования на внешние воздействия. Организации вынуждены приспосабливаться к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность. Такие факторы внешней среды можно назвать факторами макроэкономического воздействия.

Внешняя среда характеризуется следующими основными элементами:

1. Взаимосвязанность факторов внешней среды - уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Изменение какого-либо фактора окружения может обусловливать изменение других. Например, изменение спроса и предложения на рынке труда влияет на кадровую политику фирмы и на отношение и мотивацию работников к труду.

2. Сложность внешней среды - число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

3. Подвижность среды - скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения.

4. Неопределенность внешней среды - соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Внешнюю среду подразделяют на среду прямого и косвенного воздействия. Среда прямого воздействия включает в себя факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании. Это такие факторы, как состояние экономики страны, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Рассмотрим влияние основных факторов внешней среды, оказывающих воздействие на мотивацию труда работников организации. Среди элементов среды прямого воздействия для нас важны следующие:

Акционеры, то есть владельцы акций предприятия. Чем большая доля акций находится во внешней среде, тем меньший их процент делится среди сотрудников организации, так называемых миноритарных акционеров. Они получают меньший процент по дивидендам. Будучи фактором материального стимулирования, это отрицательно сказывается на мотивации труда. Кроме этого, если в фирме применяются принципы партисипативного управления, то участие сотрудников в управлении деятельностью фирмы по числу имеющихся у них акций будет меньше, что также отрицательно сказывается на мотивации труда. Большой процент внешних акционеров старается проводить выгодную для себя политику, направленную на получение больших дивидендов, путем распределения прибыли в различные инвестиционные проекты, и их не интересуют такие моменты, как увеличение заработной платы, применение различных видов материального стимулирования и развитие социальной инфраструктуры, необходимой для нормальной и эффективной работы сотрудников организации.

Трудовые ресурсы определяют положение на рынке труда в конкретной отрасли или в стране в целом. В периоды экономического спада на рынке труда наблюдаются сниженный спрос на рабочую силу и, соответственно, увеличение предложения рабочей силы. Такое положение вещей позволяет руководителям понижать уровень заработной платы своим работникам практически безболезненно, так как на место уволившихся сотрудников всегда легко найти других желающих работать, особенно среди рабочей силы, не требующей высокой квалификации. По тем же соображениям руководство может снизить и другие расходы на социальные нужды. С точки зрения работников, главным мотивационным фактором в их отношении к труду становится потребность в безопасности, выражающаяся в желании не потерять свое рабочее место.

Законы и учреждения государственного регулирования оказывают свое существенное воздействие на факторы мотивации и на отношение к труду в целом. К законам относятся Трудовой кодекс РФ, заменивший существовавший ранее КЗоТ; Налоговый кодекс РФ, регулирующий взимание налогов, в том числе с физических лиц, и другие законодательные акты. Повышение налогового бремени приводит к тому, что руководители начинают производить выплаты своим работникам в конвертах, а не по платежной ведомости, да и сами работники стремятся скрыть свои доходы от налогообложения. Однако это приводит к тому, что работники, производя крупные покупки, не чувствуют себя в безопасности перед налоговыми органами, а это обстоятельство приводит к нарушению внутренней гармонии, и мотивационный эффект получения большого дохода снижается. Кроме того, взносы, уплачиваемые работодателями с ФОТ работников, входящие в состав Единого социального налога, позволяют им (для кого это важно, например, возрастным категориям от 36 лет и старше) иметь гарантии пенсионного обеспечения, так как они знают, что с их зарплаты уплачиваются взносы в Пенсионный фонд РФ, а также гарантии социального характера, такие, как отпуск, льготные путевки, оплата временной нетрудоспособности в случае болезни самого работника или по уходу за ребенком. Все эти элементы относятся к обобщенной потребности в безопасности - второй базовой потребности после материальной, которую испытывает большинство трудоспособного населения. Такой фактор является важным мотиватором, но в основном имеет место на государственных предприятиях, крупных акционерных обществах и иностранных представительствах или совместных предприятиях с крупной долей иностранного капитала.

Однако влияние элементов государственного регулирования на мотивацию труда неоднозначно. Те же взносы, отчисляемые в Пенсионный и другие внебюджетные фонды в составе Единого социального налога, поступают не целевым образом непосредственно в фонды для начисления и распределения пенсий, а в государственный бюджет. Поэтому люди не имеют достоверной информации о том, пойдут ли их взносы на формирование трудовых пенсий или будут использованы для «залатывания дыр» государственного бюджета. Этот фактор снижает мотивацию труда.

Профсоюзы призваны осуществлять социальную защиту работников на условиях, предусмотренных действующим законодательством и коллективным договором, заключаемым на предприятии на условиях социального партнерства. На тех предприятиях, где действуют профсоюзные организации (главным образом государственные и крупные акционерные общества, унаследовавшие их от госсобственности вместе с приватизированным имуществом), наблюдается сильное положительное влияние на мотивацию труда, так как происходит удовлетворение таких потребностей работников, как социальные, потребности в безопасности (в том числе и частично материальные, так как взносы работников на содержание профсоюзов могут вернуться к ним в качестве материальной помощи, дотаций на путевки в дома отдыха, подарки детям и т.д.).

Факторы среды косвенного воздействия не оказывают на мотивацию труда прямого немедленного воздействия, так же как и на функционирование организации в целом, однако нельзя не отметить тот факт, что если состояние экономики пред- или послекризисное, если налицо спад производства, то руководство не будет активно стимулировать деятельность своих сотрудников, так как главная задача фирмы - удержаться на рынке и иметь хотя бы нормальную прибыль. Текучесть кадров, возможная при таких условиях, не пугает руководителей по причинам, описанным при рассмотрении влияния трудовых ресурсов на мотивацию труда.

Научно-технический прогресс, являясь, с одной стороны, элементом экономического роста страны и влияя на повышение производительности труда и эффективности производства, с другой стороны, приводит к значительному сокращению рабочих мест в связи с внедрением автоматизированных систем управления, информации, развития сетей Интернет и т.д. Поэтому у работников обостряется потребность в безопасности в плане уверенности в завтрашнем дне и закреплении своего рабочего места. Это заставляет работников осваивать смежные профессии, овладевать компьютерными программами и отбивает наклонности к социальному иждивенчеству. Помимо этого, научно-технический прогресс заставляет руководителей приобретать новое оборудование и улучшать условия труда, что также положительным образом сказывается на мотивации труда работников (например, приобретение новейшей компьютерной техники для коллектива программистов).

Социокультурные и политические изменения оказывают мотивационное воздействие не на сотрудников фирм (наемных работников), а на руководителей фирм - предпринимателей, которые также руководствуются в своей деятельности определенными мотивами. В большей степени это мотивы высшего порядка: самоуважение, самовыражение, власть, успех, причастность и т.д.

Резюме: воздействие факторов внутренней среды оказывает большое воздействие на вторичные, приобретенные потребности, такие, как самоуважение, самовыражение, социальные привязанности, потребность в причастности. А факторы внешней среды, большей частью прямого воздействия, - на первичные мотивационные потребности, такие, как материальные потребности и потребности в безопасности. Это необходимо учитывать руководству фирм при разработке целевых программ мотивационной политики по отношению к своим сотрудникам.

3. Технология формирования мотивационного механизма в организации

Мотивационный механизм должен строиться с учетом особенностей персонала, работающего в организации, включающих в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации работников. Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, а также сложившиеся на фирме традиции и исторический опыт работы.

Разработка мотивационного механизма управления персоналом требует решения ряда задач.

Рассмотрим более подробно приведенный алгоритм:

1. Необходимость выявления факторов, определяющих структуру мотивационного механизма.

2. Конкретизация их сущности в условиях определенной социальной среды, воздействие на мотивацию факторов внутренней и внешней среды.

3. Определение возможности их самопроизвольного или намеренного изменения в соответствии с условиями развития производственной системы.

4. Выбор соответствующих методов воздействия на мотивацию, их разумное комплексное сочетание.

5. Выбор соответствующего комплекса инструментов воздействия на трудовое поведение персонала.

6. Выработка принципиальных функций данного комплекса.

7. Выявление мотивационных ресурсов в управлении (организация труда, принципы социального партнерства, возможности социальной политики предприятия).

8. Оценка эффективности мотивационной политики предприятия.

Конкретные методы стимулирования продуктивного труда в том или ином виде используют практически на каждом предприятии, поскольку его основной целью является максимизация прибыли, однако они сильно зависят от общих установок руководства в отношении коллектива сотрудников. В том случае, если предприниматель или руководитель предприятия заинтересован в создании стабильного коллектива, он, безусловно, будет уделять внимание вопросам мотивации работников и разрабатывать действенные системы стимулирования. В этой ситуации ему могут оказать большую помощь знания, накопленные в науке и практике управления. Если руководитель занимает позицию «не нравится – уходи», можно с большой уверенностью утверждать, что по-настоящему работоспособный коллектив не будет создан, люди будут испытывать неудовлетворенность работой.

В то же время последствия неумелого руководства и неверная политика стимулирования могут быть более разрушительными и вызывать значительную текучесть кадров.

Принципы используемые при построении процесса мотивации.

Создавая систему стимулирования, предприниматель должен иметь в виду, что в конечном итоге необходимо обеспечить удовлетворенность работников получаемыми вознаграждениями. Для этого в теории менеджмента рекомендуется руководствоваться следующими принципами.

Коммуникация, сотрудничество и согласие между работниками и администрацией относительно общих принципов системы стимулирования;

Опора на обоснованную систему оценки работ;

Хорошо продуманные, обоснованные и приемлемые критерии измерения и оценки;

Разумные нормативы;

Четкая увязка поощрения с результативностью;

Измерение и вознаграждение всех работ и обязанностей;

Простота;

Упор на качество;

Создание атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;

Вознаграждение за стимулированные, а не приемлемые уровни результативности;

Действенная стратегия вовлечения работников в выявление идей в области повышения производительности;

Контроль за нормативами;

Наличие механизма для пересмотра нормативов;

Стимулирование вспомогательных рабочих;

Прогнозы объема работы.

Задачи при построении системы стимулирования предприятия.

При построении системы стимулирования руководитель должен решить следующие задачи:

Выделить те результаты, за которые предприятие намерено поощрять работников, и критерии их оценки.

Определить основные потребности работников и все, что предприятие может им дать для удовлетворения этих потребностей, используя это как актуальные мотивы трудовой активности.

Определить правила, по которым будет поощряться достижение каждого из выделенных результатов.

Обеспечить принятие всеми работниками предлагаемой системы стимулирования путем обсуждений и совместной выработки условий поощрения.

Утвердить разработанные правила как официальную систему стимулирования, раскрывающую связь между результатами и видами, сроками, размерами и любыми особыми условиями поощрения и гарантирующую работнику получение вознаграждения при достижении нужного результата.

Периодически анализировать действенность используемых методов стимулирования и корректировать систему по результатам анализа.

Только имея хорошо продуманную систему поощрений продуктивной трудовой деятельности, руководитель может рассчитывать на активное участие своих подчиненных в достижении целей предприятия.

При этом в важно соблюдать следующие принципы разработки системы стимулирования.

Основные принципы используемые в процессе разработки системы стимулирования.

При этом в процессе разработки системы стимулирования важно соблюдать следующие основные принципы:

Взаимопонимание и согласие между работниками и администрацией предприятия относительно общих принципов системы стимулирования;

Опора на надежную систему оценки работ, включающую обоснованные процедуры измерения и критерии оценки;

Использование разумных нормативов и наличие механизма их пересмотра;

Простота системы;

Четкое увязывание поощрения с результативностью;

Измерение, оценка и вознаграждение всех работ на предприятии;

Акцент на качестве работ;

Гарантированные часовые ставки или уровень заработной платы;

Гарантия работы;

Наличие прогнозов объема работ;

Максимальное сближение времени получения результатов и вознаграждения;

Акцент на создании атмосферы сотрудничества в большей степени, чем конкуренции;

Стратегическая ориентация на вовлечение работников в поиск идей повышения производительности.

Сложность создаваемой или применяемой на предприятии системы стимулирования производительности зависит от существенных условий деятельности предприятия, в число которых кроме специфики содержания деятельности входит уровень конкуренции на данном сегменте рынка и принятая фирмой конкурентная стратегия, а также этап жизненного цикла предприятия. Совершенно очевидно, что зрелое предприятие со сложившимся коллективом может использовать более сложные системы стимулирования с опорой на методы коллективного поощрения. Стартовое предприятие относительно в большей степени вынуждено решать задачу закрепления кадров, а потому использовать, по преимуществу, системы индивидуальных поощрений.

Правила построения системы стимулирования (мотивации).

Подводя итоги сказанному, напомним основные правила, которыми следует руководствоваться при построении системы стимулирования:

Система стимулирования должна быть увязана с целями предприятия;

Необходимо стимулировать активность персонала как в достижении целей функционирования, так и целей развития;

Результаты, за которые вводится поощрение должны быть определены конкретно (то есть, быть измеримыми);

Способы оценки результатов должны быть известны и понятны работникам;

Не следует включать в систему стимулирования трудно достижимые и удаленные результаты, поскольку это создает неуверенность в их достижении и снижает мотивированность;

Стимулируя активность в отношении развития предприятия, необходимо поощрять не только достижение конечных результатов, но и само движение к ним (промежуточные, «мелкие» результаты);

Система поощрения должна побуждать к саморазвитию;

Принятые формы поощрения должны давать сотруднику возможность удовлетворения различных потребностей, поэтому надо стараться задействовать в системе стимулирования максимально возможное число мотивов;

Необходимо использовать при поощрении работников как можно более разнообразные формы, сочетая материальное и моральное стимулирование, индивидуальные и коллективные формы поощрения, общественное и персональное признание заслуг и т.д.;

При выборе любых форм поощрения надо учитывать психологические особенности работников и групп – структуру их мотивов, стремление к достижению успеха или к избеганию неудач и т.д.;

Система стимулирования должна восприниматься работниками как система поощрения за достижения, а не наказания за ошибки и неудачи. Необходимо формировать с помощью различных методов вознаграждения мотивационную структуру «достигателей»;

Поощрение за коллективные результаты является более предпочтительным, поскольку потенциально более продуктивно для целей предприятия;

Поощряя трудовые коллективы, следует избегать таких форм, при которых делится ограниченный «коллективный пирог». Это сопряжено, как правило, с конфликтными ситуациями;

Используя формы материального поощрения, нужно учитывать, что их мотивирующая сила повышается, если разрыв во времени между получением результата и вознаграждением минимален;

Материальное поощрение обычно воспринимается как значимое, если его размер не меньше, чем половина получаемого регулярно заработка;

Система стимулирования должна быть так построена, чтобы давать работнику возможность «заработать» в сумме максимально возможное для него поощрение за достижение различных значимых для предприятия результатов.

Заключение

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление вектора мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирование физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда, стимулирование творческой активности, инициативы и на закрепление работников на предприятии.

Мотивация - одна из основных функций деятельности любого менеджера, и именно с ее помощью оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления предприятием, организацией.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация, кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.

Главная задача с точки зрения мотивационного процесса работников - это сделать их не столько обладателями средств производства, сколько владельцами своей собственной рабочей силы.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.

Список использованных источников

Литература

Агапцов С.А, Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Мотивация труда как фактор повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия: монография.-М.: Высшая школа, 2003.-187 с.
Кочиева Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования. М.: Апостроф, 2000. 108 С.
Успенская Е.А. Стратегия эффективной мотивации. http://www.iteam.ru/publications/human/section_48/article_3588/

Периодическая печать

Балашов Ю.К.,Коваль А.Г.Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования.//Кадры предприятия №7, 2002
Сидоренко Е. Мотивационный менеджмент. //Топ-менеджер, №22, 2002.

Набирая персонал в штат, руководитель всегда хочет привлечь достойных и перспективных сотрудников, чья работа будет приносить пользу и весомую выгоду. Чтобы заинтересовать и удержать людей в своей команде, необходима грамотная система их материального стимулирования.

Закон в отношении дополнительных выплат сотрудникам немногословен – об этом упоминается в статье 129 ТК РФ , где премии и надбавки включаются в общее понятие заработной платы. Поощрение труда работников оговаривается и в статье 191 ТК РФ , где работодателю дается полная свобода в регулировании таких выплат внутренними документами. Другими словами, премирование – это право работодателя, а не его обязанность.

Каким может быть материальное стимулирование персонала

Труд работников – это достаточно дорогой ресурс для любого предприятия, но его значимость в деятельности компании трудно переоценить. Довольный сотрудник работает лучше, продуктивнее и охотнее раскрывает свой потенциал – для этого необходима продуманная стимуляция его интересов.

Виды материального стимулирования персонала – денежный и неденежный. Денежное материальное стимулирование включает следующие формы:

Заработная плата ().
Премии и поощрения за достижения в работе, доплаты, материальная помощь, иногда доля в прибыли или акционерном капитале.
Надбавки и компенсации (в этом случае государство принимает активное участие, защищая всевозможные гарантии за тяжелые условия труда, превышение норм труда, виды работ, оплату , отпусков и т.д.).
Ссуды и льготные кредиты персоналу.

В совокупности денежное стимулирование – это экономическая мотивация сотрудников, поскольку именно благодаря такому поощрению реализуется экономическая потребность человека в пище, одежде, предметах обихода, жилье.

Неденежное материальное стимулирование основано, скорее, на моральных потребностях работников. В качестве их компенсации вы можете, например, оплачивать сотовую связь, предоставлять бесплатное питание, выдавать путевки в санаторий для всей семьи, предоставлять личный автомобиль, обеспечивать абонементом в спортзал или подарками на ключевые даты. В денежном эквиваленте сотрудник не получает специальных выплат, однако созданные для его работы условия являются отличным мотивом к повышению производительности труда.

Все указанные методы воздействия на уровень самоотдачи сотрудника в работе эффективны. Но люди разные – у всех собственные потребности, интересы, внутренние «рычаги» к действию. На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д. Конечно, такие меры не могут применяться в отношении заработной платы сотрудников (), но вполне могут накладываться на премиальные выплаты (лишение или уменьшение их).

На некоторых предприятиях как вид материального стимулирования продумывается система штрафов и взысканий за разные провинности: опоздание, курение на рабочем месте, недосмотр, недоработка и т.д.

Положение о материальном стимулировании работников

Поощрение сотрудников – добровольное дело работодателя, но наличие такого рода выплат подразумевает создание и утверждение внутреннего документа, отражающего стимулирующую персонал политику. Положение о материальном стимулировании должно включать:

Общую информацию о предприятии, употребляемых в тексте понятиях, персонале и целях создания документа.
Информацию о том, кому, за какие заслуги и с какой периодичностью полагаются премии. Можно расписать персонал по подразделениям, цехам, отделам, группам – в зависимости от специфики деятельности компании. Премии могут быть по итогам года, квартала, месяца, выполненного объема работ и т.д. – это тоже нужно указать.
Методика определения размера премий. Либо указание того, что этот размер определяется руководством в зависимости от обстоятельств и не лимитируется.
Порядок утверждения премий и вычетов (если они предусмотрены на предприятии).
Заключительные положения. Можете указать здесь, кто ответственен за контроль исполнения данного Положения.

Положение подписывается руководством и доводится до сведения сотрудников. Его наличие на предприятии, безусловно, поднимает статус работодателя в лице персонала, поскольку отсутствует напряженность в коллективе, есть ясность, прозрачность и предсказуемость выплат. Каждый из сотрудников знает, что и в каком объеме ему нужно выполнить, чтобы получить премию. Изменения в Положение лучше вносить посредством изданного приказа .

Стимулирующие выплаты в документах

Помимо Положения о материальном стимулировании работников фирмы, информация о возможных премиях и доплатах должна быть упомянута в трудовом договоре с каждым сотрудником () и в коллективном договоре, если он есть.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13% (), удерживаемая работодателем. Страховые взносы в ПФР, ФСС и ФОМС на данные платежи в пользу персонала также начисляются, на основании статьи 7 Федерального закона №212-ФЗ.

Премия или стимулирующая надбавка к зарплате – доход для сотрудника, по которому происходит уплата подоходного налога в размере 13%.

Выплата самих премий происходит на основании разработанного предприятием Положения – раз в месяц или в год, по итогам выполненной работы или закрытия проекта. Премиальный фонд включается в фонд заработной платы и учитывается в себестоимости товаров, работ и услуг как расходы на оплату труда (). Однако для этого обязательно документальное подтверждение таковых расходов (записи в трудовом, коллективном договорах, Положение, приказ).

Совершенствование системы материального стимулирования

Чтобы продуманная и утвержденная вами система премий и поощрений персонала действительно работала, мотивируя людей на более плодотворный труд, соблюдайте некоторые правила:

Труд работника должен оцениваться объективно – вознаграждение должно быть соответствующим и адекватным именно его вкладу в общий результат, значимым и справедливым.
Работнику должно быть известно, как будет оценена его работа и какое он получит вознаграждение.
Работника необходимо вознаграждать своевременно.

Если в коллективе гнетущая атмосфера, недоброжелательность, напряжение, пересмотрите свою систему материального стимулирования. Можно привлечь в свою команду опытного менеджера по персоналу (или даже психолога) и поручить ему данную работу.

Материальное стимулирование персонала может выражаться в денежной и неденежной форме, в виде премий, поощрений, надбавок, компенсаций, льгот и различных бонусов. Разрабатывая действующую систему премирования сотрудников, вы поднимаете потенциал своего предприятия, повышаете уровень производительности труда и выводите себя как работодателя на качественно новый уровень.

Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.

Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.

При таком настрое сотрудников нельзя говорить об их развитии, высокопроизводительном и эффективном труде, сильной трудовой мотивации.

Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.

Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.

В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.

Понятие, значение и сущность

Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы.

Что это на самом деле?

Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.

Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

Данный процесс является субъективным и связан с чувствами самого работника. Зато руководители могут эффективно использовать средства стимулирования, которые, в свою очередь, приводят к мотивации персонала.

Проиллюстрируем на примере:

Руководитель поручает менеджеру разработку особого проекта с высокой оплатой и отличными условиями труда. При этом основная потребность самого работника в том, чтобы быть значимым и получить максимальную свободу от координации его действий.

Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.

Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.

Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.

Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.

Цели и задачи

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работник с целями компании.

Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.

Они должны быть понятны и четко структурированы.

Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.

Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.

Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;
обеспечить разумное финансирование затрат на ;
создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
привлечь в штат высококвалифицированных работников;
задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.

Принципы

Принципы – это то на чем строится вся система.

В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.

Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

Симулирование персонала строится на следующих принципах:

Структура и элементы

Стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из структурных элементов:

Виды

Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и не денежные.

Итак, материальные методы признаны мощным способом для стимулирования работников.

Именно они чаще всего применяются руководителями.

Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату. Чтобы обеспечить более эффективную деятельность назначаются премии.

Обычно они выплачиваются не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе.

Например, поощряться может работа без брака, производство товаров высокого качества, выполнение ответственного проекта и пр. Критерии премирования должны быть понятны работникам.

Поощрение должно быть основано на оценке вклада конкретного работника.

Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности.

Как пример не денежных материальных стимулов можно рассматривать следующие:

предоставление служебного автомобиля, мобильного телефона, ноутбука;
оплата питания, выдача бесплатных абонементов, предоставление путевок;
подарки;

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект.

Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.

Пример нематериальных стимулов:

присвоение наград;
публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ;
«доска почета»;
включение работников в процесс принятия важных для компании решений;
профессиональные конкурсы.
Роль руководителя в мотивации персонала

Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель.

Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.

Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:

Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
Ожидание вознаграждения только за знания , а не за их использование для дела.
Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы.
Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.

Методы оценки

Оценить мотивацию довольно непросто. Практики сами признают, что в данном случае подлежит измерению «неизмеримое».

Рассмотрим методы, которые чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии:

Опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На то оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам.
Психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.
Проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы.

Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.

Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.

Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.

Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:

повышение уровня продаж, качества продукции;
снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
формирование новых эффективных команд и пр.

Способы повышения

Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности?

Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам.

То есть система мотивации не побуждает человека к эффективным действиям. Необходимо привлечь своих сотрудников к ее перестройке. Провести опросы, тестирование и получить обратную связь от работников.

Мы много говорили про цели компании и неспроста.

Они должны согласоваться с целями мотивации и стимулирования.

Если работники не знают о них, то скорее всего, стимулы не принесут необходимый эффект. Сотрудник должны понимать значение и ценность собственных действий на пути достижения данной цели.

В этой же статье мы коснёмся именно базовой мотивации для любого наёмного работника – материальной составляющей.

Регламентирующим законодательным актом для разбора этой темы станет статья Трудового Кодекса РФ номер 129 . Согласно этой статье, любые премии и надбавки являются составной частью общего понятия зарплаты.

Конкретно же поощрение разбирается в статье номер 191 . И тут руководителю предприятия не ставятся ограничения в определении и регулировке уровня этих поощрений. Всё что требуется – согласовывать их внутренними документами и актами компании. Проще говоря, предприниматель имеет право поощрять своих работников дополнительными выплатами, но ни в коем случае не обязан этого делать.

Материальное поощрение персонала

Понятно дело, что ни одному предпринимателю сотрудники и их работа не обходится бесплатно. Однако всё это окупается, а потому ценно для фирмы. То есть чем эффективнее работу от сотрудника будет получать работодатель, тем большую ценность она будет для него представлять.

А чтобы повысить эффективность и соответственно свою выгоду, работодателю нужно стимулировать труд сотрудника. И делается это в первую очередь с помощью материального поощрения. Денежная мотивация бывает нескольких видов:

Заработная плата (регламент по статье 132 Трудового Кодекса РФ).
Премии всех возможных разновидностей – от простых доплат за достижения до материальной помощи или предоставления доли в акционерном капитале.
Возможные надбавки к основной заработной плате или компенсационные выплаты. Здесь, как вы понимайте, речь идёт о взаимодействии с государственными органами и внебюджетными фондами, которые обеспечивают защиту интересов работников по тяжести труда, сверхнормированности и подобному.
Особые условия. Здесь имеются в виду возможные скидки, льготы и кредиты для сотрудников.

Всё вышеперечисленное относиться к экономическому стимулированию человека, потому как именно благодаря такому виду поощрительных действий он может реализоваться свои потребности.

Также существует неденежное материальное поощрение . И удовлетворяет оно в первую очередь не экономические потребности, а моральные и психологические.

К этому разряду могут относиться такие факторы как компенсация сотовой связи, предоставление скидок или организация бесплатного питания, предоставление путёвок, машин, абонементов и другого. То есть по сути работник не получает денежного выражения, однако получает условия для реализации своих желаний. Это также является хорошим средством мотивации к результативному исполнению своих обязанностей.

Всё вышеперечисленное действует на уровень работы и реализации своих профессиональных возможностей.

Некоторые компании рассматривают систему штрафов также как вариант мотивации работника. По сути это также относится к материальному стимулированию – лишение части денежного вознаграждения за нарушение дисциплины или рабочего процесса.

Такие средства не могут стать основной для влияния на заработную плату (основную её часть). Это регламентируется статьёй 137 Трудового Кодекса РФ. Но на ту часть, которая относится к премиальным выплатам, запрет не распространяется, так что сотрудник по воле работодателя вполне может остаться без премии.

Положение о материальном стимулировании работников

Как уже было замечено – стимулировать сотрудников денежным способом или нет – дело лично работодателя. Но если в компании такие факторы предусмотрены, они должны быть закреплены в виде внутренних документов фирмы. Это будет положение, в котором вся структура и правила стимулирования будут расписаны.

Что оно стандартно в себя включает:

Первым делом обозначают компанию, а также терминологический и понятийный список, который далее по ходу документа будет использоваться.
Далее идут данные, поясняющие премиальную часть. А именно – кто может рассчитывать на неё, и что для получения нужно сделать. Если предприятие большое, то каждое подразделение или отдел можно выделить отдельно. Тем более, если в зависимости от видов деятельности подразделений разнится и сама структура стимулирования. Например, премиальная часть может рассчитываться за год в целом, или же за конкретный промежуток рабочего времени.
Далее идёт описание принципов расчёта премиальной части. Либо можно сослаться на то, что конечный вариант премиальной части определяется исключительно руководителем и не имеет фактического лимита.
Определяется порядок в котором сотрудники будут эту премиальную часть получать. А также утверждаются факторы лишения премиальных выплат.
Заключение. Здесь обычно указывается лицо, ведущее контроль за исполнением положений этого положения.

Если такой документ будет создан, то он в обязательном порядке должен быть подписан руководителем фирмы, а также с ним должны ознакомить персонал, к которому он относится. Положение даёт определённый статус работодателю. И это хорошо заметно. Более того, этот факт может стать мотивационной частью ещё на этапе выбора работы потенциальным сотрудником.

Чем яснее и прозрачнее будет отражен порядок получения премиальных выплат, тем более стимулирующим эффектом будет обладать документ. Потому что тогда работник будет сам понимать, что ему нужно будет сделать для получения этой части заработной платы. И будет к этому стремиться.

Если настаёт момент, когда в положение о премиальной части требуется внести поправки, то необходимо это делать с помощью формирования отдельного приказа от руководства.

Стимулирующие выплаты в документах

Согласно статье Трудового Кодекса номер 57 помимо Положения, данные о том, какая возможность есть у работника по получению премиальной части может быть указана и в трудовом договоре.

Важно помнить, что согласно статье 210 Налогового Кодекса РФ, все надбавки к основной зарплате работника, в том числе и премии облагаются подоходным налогом в размере 13 процентов.

А взносы во внебюджетные фонды начисляются по регламенту статьи №7 212-ФЗ.

Что касается сроков выплаты премиальной части, как и в случае с самим фактом начисления премий, руководитель сам решает и вносит в Положение регламент исполнения. Это могут быть ежегодные выплаты, а могут быт и ежемесячные, а могут вообще соотноситься с конкретным окончанием проекта фирмы.

По статье №255 НК РФ, фонд премиальных средств относится к зарплатному фонду, а потому может идти в расчёт и включение стоимости в цену товара или услуг по статье «расходы на оплату труда». Но ещё, раз! Для этого необходимо обязательное документальное подтверждение в виде статьи в ТК, или Положения.

Совершенствование структуры материального поощрения

Есть несколько стандартных вариантов, которых нужно придерживаться, если вы хотите сделать свою систему мотивации персонала с помощью денежных поощрений действенной.

Работа сотрудника должна быть объективно оценена. Потому само вознаграждение в мотивационной части должно быть адекватно соотнесено с тем, что человек сделал.
Сотрудник должен понимать, что конкретно влияет на получение мотивационной части заработной платы, и что сделать ему, что бы получить вознаграждение.
Сотрудник должен понимать по каким критериям оцениваются его действия, и что именно он получит, если выполнит конкретное условие.
Задержка вознаграждения приведёт к перечёркиванию любой мотивации, что естественно, недопустимо.

Часто бывает так, что атмосфера в коллективе фирмы такова, что работники не задерживаются долго на рабочем месте, происходит постоянная текучка, а уровень удовлетворения условиями очень низкий. В таких случаях зачастую хватает просто пересмотреть мотивационную составляющую работы своего персонала. Или для начала нанять специалиста, который сможет разложить вам проблемы в коллективе и дать совет по мотивации и её настройке.

Если у фирмы нет своей мотивационной составляющей, отражённой документально, откладывать на дальний срок эту часть не стоит. Это позволит хорошо поднять потенциал как коллектива, так и компании в целом. А вы как работодатель и руководитель откроете для себя множество перспектив для роста и прогресса.