Главная Бухгалтерия и кадры Свот анализ пао сбербанк в году. SWOT–анализ Западно-Сибирского банка Сбербанка России. SWOT-анализ Сбербанка РФ

Свот анализ пао сбербанк в году. SWOT–анализ Западно-Сибирского банка Сбербанка России. SWOT-анализ Сбербанка РФ

Сильными сторонами Банка являются:

сохранение высоких темпов развития организации;
профессиональная команда сотрудников и менеджмента Банка;
географическое расположение Банка - Санкт-Петербург;
гибкая тарифная политика, индивидуальный подход в обслуживании клиентов;
положительная репутация банка в кругу корпоративных клиентов: большой опыт привлечения, а также удержания корпоративных клиентов;
выгодное расположение и комфортабельность офиса Банка, использование новых технологий;
наличие в банке независимого подразделения, а именно отдела планирования и анализа рисков, который несет ответственность за оценку и адекватность уровня принимаемых рисков. Данный отдел независим от других подразделений Банка, которые осуществляют операции, несущие риски потерь;
широкое использование документооборота;
для постоянного увеличения розничной клиентской базы банком используются налаженные связи с корпоративными клиентами.

Слабыми сторонами Банка являются:

слабая узнаваемость бренда Банка;
наличие тенденции перевода клиентами активов из мелких банков в более крупные или в банки, которые пользуются государственной поддержкой;
ограниченные возможности - опыт работы исключительно с корпоративными клиентами;
банк не обладает лицензией, чтобы осуществлять банковские операции со средствами в государственной (рубли) и иностранной валюте (без права привлекать денежные средства физических лиц во вклады), кроме того у банка отсутствует лицензия на привлечение денежных средств физических лиц в государственной (рубли) и иностранной валюте во вклады;
ограниченный ассортимент кредитных продуктов, которые предоставляются корпоративным клиентам;
по сравнению с крупными банками Санкт-Петербурга в банке отсутствует разветвленная сеть продаж.

Потенциальные возможности для развития, которыми обладает

сохранение скорости роста банковской отрасли;
увеличение доверия к услугам, предоставляемым банком, в сравнении с инвестиционными предложениями других финансовых организаций;
на рынке банковских услуг появление новых востребованных продуктов;
ориентированность на клиента как на основной тренд, который в долгосрочной перспективе способен предоставить банку конкурентные преимущества;
наличие потенциальных клиентов;
увеличение финансовой грамотности;
наличие размытой целевой аудитории у банков-конкурентов;
наличие открытых перспектив работы на валютном рынке банковских услуг;
тенденция населения к сохранению своих сбережений.

Потенциальные угрозы, которые могут негативно повлиять на развитие Банка:

много игроков на рынке;
развитие линейки валютных продуктов, которое наблюдается у конкурентов банка;
недоверие со стороны клиентов к не очень известным игрокам рынка;
обострение конкурентной борьбы на рынке Санкт- Петербурга, которое происходит в связи с усилением позиций местных банков и банков федерального уровня;
население обладает очень низкой финансовой грамотностью;
наличие инфляции;
финансовый кризис в мировом масштабе и его негативные последствия;
развитие линейки розничных продуктов, которое наблюдается у конкурентов банка;
отсутствие стабильности курса государственной валюты (рубля) к доллару США. Падение курса рубля;
кризисная ситуация на банковском рынке;
ужесточение законодательства РФ, которое регулирует деятельность кредитных организаций;
ужесточение налогового законодательства.

«Возможности - сильные стороны», как ориентиры стратегического развития:

Своевременно оценивать риски деятельности, которые связанны с оказанием операций в иностранной валюте, позволит ответственное за анализ рисков действующее подразделение.

«Возможности - слабые стороны» (внутренние преобразования):

01, 02, 03, 04 - Wl, W2: При отсутствии возможностей, открывающихся перед банками, которые оказывают услуги для физических лиц, совершают банковские операции в иностранной валюте, при недостаточной узнаваемости бренда среди потенциальных клиентов, необходимо увеличивать затраты (бюджет) на рекламные мероприятия и периодически совершенствовать PR-компанию, направленную на узнаваемость бренда Банка и повышение имиджа финансового института.
07 - W3: Опыт в обслуживании исключительно корпоративных клиентов дал возможность Банку нарастить (приобрести) опыт в работе с конкретным потребителем, делая упор на удовлетворение потребностей каждого из них. Если Банк выходит на рынок оказания услуг физическим лицам и совершения операций в иностранной валюте, он имеет право пользоваться опытом работы с целевым сегментом, а именно предлагать конкретному потребителю финансовые продукты, и может при этом занять свою нишу в предоставлении банковских услуг.

«Угрозы - слабые стороны» (ограничения стратегического развития):

Т2, ТЗ, Т4, Т8 - Wl, W2: Широкая сеть финансовых институтов в городе Санкт-Петербург и, соответственно, высокая конкуренция осложняет развитие Банка в части совершения операций в иностранной валюте и предоставления услуг розничным клиентам. А сложившаяся в нынешнее время тенденция оттока из частных банков денежных средств клиентов и приток их в кредитные структуры с государственным участием увеличивают конкурентную борьбу еще больше. Предлагая разнообразные банковские продукты, данные игроки и крупнейшие местные банки в городе Санкт-Петербург привлекли к обслуживанию и получению финансовых услуг большую часть организаций.

T9 - Wl, W2: Очень слабая узнаваемость бренда, девальвация рубля, а также сложившаяся на данный момент тенденция перевода клиентами активов из небольших банков в более крупные, в банки с государственной поддержкой, вполне могут привести к уменьшению клиентской базы.

«Угрозы - сильные стороны» (потенциальные стратегические преимущества):

S3, S5 - Т7: Сложившаяся на мировом финансовом рынке сложная ситуация определенно оказала негативное влияние на степени доверия к банкам и предоставляемым данными банками услугам. Но в силу безупречной репутации среди корпоративных клиентов (широкий ассортимент продукции, высокий уровень обслуживания), Банку предоставляется возможность подать себя как надежного участника финансового рынка и таким образом воспользоваться потенциалом розничного сегмента и операций в иностранной валюте.

S5 - Т4: Большое количество банков и, как следствие, высокая конкуренция, сложившаяся в банковской среде, наращивает в регионах присутствие банков-лидеров (перманентное увеличение количество офисов продаж), ужесточает требования, предъявляемые к банковским продуктам (высокотехнологичные сервисы, широкая продуктовая линейка), а также к качеству обслуживания. Банк, принимая во внимание требования рынка и большой опыт обслуживания корпоративных клиентов, предпринимает меры, которые позволят следовать основным рыночным трендам. Банк должен постараться принять во внимание все ошибки конкурентов, а после направить свои усилия на высокий уровень сервиса и предложение современных банковских услуг, находя к каждому клиенту индивидуальный подход.

Таблица 8.

ПЕРВЫЙ ТАБЛИЧНЫЙ ПРИМЕР SWOT-АНАЛИЗА К АИКА 1

Возможности	Угрозы
1. Изменение доходов населения. 2. Потенциал и рост рынка кредитования и привлечения ресурсов. 3. Повышение уровня потребительской культуры. 4. Существование незаполненных ниш на рынке и возможность работать с достаточной для Банка положительной рентабельностью. 5. Выход на новые сегменты рынка. 6. Завоевание и укрепление положительного имиджа Банка, осуществляющего максимальный набор продуктов и услуг на региональном рынке. 7. Возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты по сравнению с банками федерального уровня. 8. Улучшение условий доступа к инструментам рефинансирования.	1. Неблагоприятная рыночная конъюнктура, высокая волатильность рынка ценных бумаг. 2. Возможность кризиса, неплатежеспособность и убыточность деятельности предприятий, низкая кредитоспособность потенциальных заемщиков. 3. Падение реальных доходов населения, и в связи с этим сокращение потребления и в целом розничного товарооборота. 4. Ужесточение требований со стороны ЦБ. 5. Усиление позиции «государственных» банков. 6. Активное развитие крупными банками региональных сетей. 7. Передел долей регионального рынка в связи с изменившей рыночной конъюнктурой. 8. Существование относительно большого числа конкурентов в регионе с аналогичными продуктами и услугами.
Сильные стороны	Слабые стороны
1. Большая для региона база существующих корпоративных клиентов (более 2500 организаций). 2. Профессиональный менеджмент, высокая квалификация персонала. 3. Высокое качественное обслуживание, а также индивидуальный подход к каждому Клиенту. 4. Налаженные деловые контакты с партнерами, устойчивая репутация на рынке межбанковских кредитов. 5. Достоверный мониторинг рынка. 6. Членство в Системе страхования вкладов.	1. Отсутствие «дешевых» долгосрочных ресурсов. 2. Недостаточно известный бренд Банка. 3. Высокий уровень постоянных издержек. 4. Отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов. 5. Отсутствие системы поощрения добросовестных заемщиков по всем программам Банка. 6. Слабый маркетинг продуктов и услуг. 7. Ограничение активного развития форматом присутствия Банка (неудобство доступа к услуге).

Естественно, что результаты SWOT-анализа могут различаться для банков разной величины. Также накладывают свои особенности регион присутствия, организационная структура, структура пассивов и активов, наличие государственной поддержки.

Таблица 9.

ВТОРОЙ ТАБЛИЧНЫЙ ПРИМЕР SWOT-АНАЛИЗА К АИКА 1

Силы (Strengths)	Слабости (Weaknesses)
Goodwill - безупречная деловая репутация; функционирующая технологическая структура; сложившаяся корпоративная этика и культура; лояльная стабильная клиентская база (корпоративные клиенты); конкурентная и гибкая ценовая политика; устойчивая внутренняя структура; прозрачность собственности; гибкость и мобильность; близость к клиенту.	ограниченный масштаб операций с точки зрения тиражирования услуг; высокая затратность, связанная с большой долей посреднических услуг.
Возможности (Opportunities)	Угрозы (Threats)
выход на новые рынки либо сегменты рынка; прогнозируемый экономический подъем; востребованность услуг средних банков; совершенствование на общегосударственном уровне правовой системы защиты кредитора; развитие системы рефинанси-рования Банка России.	возможность появления новых конкурентов; снижение доходности банковского бизнеса в целом; увеличение доли банков с иностранным и государ-ственным капиталом; укрупнение банков (слия-ния и поглощения). системный финансовый кризис.

1 «Стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью «Региональный банк инвестиций» на 2012-2014 годы». Москва. 2012. - С. 6.

Это больше модель развивающегося банка крупного масштаба с возможностью выхода на новые рынки. Плюс банка - отлаженная инфраструктура и технологии работы, однако в то же время исчерпанность рынка присутствия.

ТРЕТИЙ ТАБЛИЧНЫЙ пример SWOT-анализа

Таблица 10.

S (Strength - Сильные стороны)
Первостепенное внимание к качеству продуктов и уровню обслуживания.
Построение партнерских отношений со всеми клиентами.
Разработка индивидуальных схем сотрудничества.
Соблюдение в точности обяза-тельных нормативов деятельности.
Высокий профессионализм менеджмента и рядовых сотрудников Банка.

W (Weaknesses - Слабые стороны)

Пока относительно небольшие масштаб и региональное присутствие.
Пока достаточно заметный уровень персонализации биз-неса.
Сложность осуществления значительных сделок с крупным бизнесом.
Концентрация операций Банка на территории РФ

О (Oportunities - Возможности)

Значительные возможности роста масштаба клиентской базы (особенно за счет клиентов МСБ и физических лиц).
Развитие регионального присутствия.
Развитие продуктовой линейки.
Снижение затрат и увеличение прибыльности, возрастание

SO (Насколько сильные стороны позволяют использовать возможности)

Возможность динамичного развития бизнеса и роста представленности в регионах даже в условиях пониженной конъюнктуры благо-даря качеству услуг, опыту на рынке и адаптации схем работы к запросам клиентов.
Укрепление партнерских отношений

WO (Насколько слабые стороны мешают использовать возможности)

Стоит задача привлечения новых клиентов (существу-ющая клиентская база недостаточна для запланированного роста).
Завоевание клиен-тов зависит от возможности привлечения заемного капитала, связанной с необходимостью наращивания собствен-

эффективности.

путем фокусированного предложения дифференцированных продуктов группам и категориям клиентов.

Возможность привлечения необходимых ресурсов за счет профессионализма менеджмента и наработанных связей.

ного капитала.

Т (Treats - Угрозы)

Макроэкономиче-ский риск.
Рыночный риск.
Правовой, налого-вый риски.
Кредитный риск и риск потери ликвидности.
Операционный риск.
Региональный и отраслевой риски.
Риск потери своей деловой репутации.

ST (Насколько сильные стороны могут позволить избежать угроз)

Партнерские отношения, предельное внимание к качеству продуктов и индивидуальные схемы сотрудничества снижают риск потери клиентов и деловой репутации.
Выполнение всех обязательных норма-тивов уменьшает уг-розу риска потери ликвидности и кре-дитного риска.
Высокий уровень профессионализма сотрудников Банка позволит минимизировать негативное влияние всех возмож-ных рисков.

WT (Насколько слабые стороны усугубляют угрозы)

Небольшой масштаб бизнеса и регионального при-сутствия может угрожать Банку при значительных из- ме-нениях конъюнктуры рынка.
Высокая конкурен-ция на рынке в условиях кризиса может вынудить Банк воздержаться от ускоренного ре- гио-нального, продук- то-вого развития и входа в сектор работы с крупным бизнесом.

Данная модель развернутая и представляет собой глобальный SWOT-анализ большого банка. Анализ включает в себя проекцию угроз и их оценку в перспективе в разрезе реальности угроз.

ЧЕТВЕРТЫЙ ТАБЛИЧНЫЙ пример SWOT-анализа 1

Таблица 11.

Возможности (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

1. Наличие вероятных клиентов, физических и юридических лиц, относящихся к среднему, мелкому бизнесу и не имеющих доступ к продуктам банка, крупных кредитных учреждений, которые им необходимы.
2. Появление новых возможных клиентов, а также клиентов, «ушедших» с рынка малых и средних банков (по размерам актива и капитала), работающих с Банком на отдельных рыночных сегментах.
3. Существование государственной про-граммы по поддержке малого и среднего предпринимательства.

Угрозы (выделены по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

1. Невозвращение Банку заемщиками выданных денежных средств по причине ухудшения финансового положения данных заемщиков, произошедшего в связи с мировым финансово- экономическим кризисом.
2. Уход клиентов в крупные банки из-за мирового финансово-экономического кризиса.
3. Трансформация государственной программы регулирования работоспособности мел-ких банков.

Сильные стороны (по стадии влияния, от большей степени к меньшей):

1. Оперативность принятия решений по управлению.
2. Личностный подход к клиенту.
3. Быстрая, слаженная разработка новых продуктов банка.
4. Оперативное управление персоналом, так же в сфере контроля за исполнением разнообразных управление-

Основные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики Банка, которые важно принять во внимание: Возможность оперативно среагировать и найти индивидуальный подход к клиенту, а также наличие потенциальных клиентов (согласно пункту 1 и пункту 2 возможностей)

Важные сочетания внешних и внутренних факторов, необходимых при разработке политики Банка, которые следует принять во внимание: Оперативность принятия решений по управлению, а так-же учет всех выше перечисленных угроз

1 «Стратегия развития Общество с ограниченной ответственностью Коммерческий банк «Пульс Столицы» на период с 2011 г. по 2015 г. «. Москва, 2011. - С. 5.

ских решений.

5. Полная независимость от крупных или влиятельных клиентов.

Слабые стороны (расположенные по стадии влияния, от сильной к слабой стадии):

1. Недостаточный объем капитала для финансовой стабильности.
2. Зависимость пассивов от временных и сезонных факторов «до востребования».
3. Малая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных финансово- экономических кризисов.
4. Недостаток требу-емой материально-технической базы для крупного развития филиальной сети и розничного бизнеса.
5. Невозможность большего увеличения капитала, (подъема количества значимых клиентов) без потери «суверенитета».

Малый для финансовой стабильности капитал (собственных средств) и зависимость пассивов «до востребования» от временных факторов, при наличии возможных клиентов (согласно пунктам 1 и 2 возможностей).

Основные сочетания внутренних и внешних факторов, необходимых при разработке политики Банка:

Слабая устойчивость к отрицательным последствиям мировых и государственных кризисов и потенциальное ухудшение ликвидности в связи с невозвращением клиентами занимаемых средств или уходом клиентов в более крупные, самостоятельные банки.

Данный SWOT-анализ проведен для небольшого московского

Для раскрытия всех возможных моделей SWOT-анализа авторы считает необходимым привести и такую модель небольшого регионального банка с Дальнего Востока .

Strengths - конкурентоспособные преимущества Банка:

широкий спектр банковских услуг, удовлетворяющих потребности клиентов;
доверие клиентов к Банку как к единственному надежному хабаровскому банку, сохраняющему самостоятельность, независимо от более крупных федеральных банков;
стандарты обслуживания;
личностный подход к каждому клиенту;
приспособление - адаптация банка к изменениям внешней среды;
эффективность - быстрое реагирование на ситуацию, происходящую на рынке;
ясность бизнеса - Банк Уссури недвусмысленно и явно раскрывает информацию о своем финансовом положении, о банковской работе, об условиях обслуживания физических и юридических лиц и тарифах.
доступность - сервисы банка расположены так, что клиентам из разных мест города удобно посещать отделения Банка.
доступность - связь с Банком, получение интересующей информации осуществляется через справочно-информационную службы банка, веб-сайт, в ближайшем времени появится услуга Интернет- банкинга.

Weaknesses, или слабые стороны Банка:

Threats - факторы, которые способны ухудшать банковское положение на рынке:

изменение нормативно-правовых актов и законодательства, которые касаются действий Банка;
работа Центрального Банка. Проводя стратегию, которая направлена на стабилизацию системы Банка, он может отзывать лицензии у банков, откладывать открытие филиалов и повышать валютные резервы;
достаточно высокая конкуренция услуг на рынке Банка;
экономическая нестабильность в регионе;
возможность риска экономического кризиса периода 2008- 2009 годов. В таких условиях экономического кризиса, в то время, когда идет процесс усиления инфляции, возрастает дефицит местных финансов, госбюджета, развитие Банков замедляется;
понижение платежеспособности народа ведет к риску уменьшения кредитного портфеля и возрастанию просроченной задолженности;
снижение потребительского спроса;
неустойчивая демографическая ситуация в регионах может привести к сокращению доли и емкости рынка.

Таблица 12.

ПЯТЫЙ ТАБЛИЧНЫЙ пример SWOT-анализа

Завершаем обзор моделей SWOT-анализа развернутым и подробным анализом такого рода быстроразвивающегося московского банка.

(S) Сильные стороны

(W) Слабые стороны

финансовая устойчивость и стабильность Банка;
прозрачная структура собственности и поддержка Участников Банка;
постоянное развитие Банка и рост его активов;
разумная консервативная политика Совета директоров Банка и Правления Банка;
положительная динамика развития Банка;
необходимый уровень достаточности капитала Банка;
надежная деловая репутация Банка;
опыт работы Банка - боле 6 лет на Российском рынке;
широкий спектр оказываемых банковских услуг, включающий все виды банковских операций;
использование современных банковских технологий;
наличие внутренних резервов для роста;
удобное географическое расположение;
достаточная техническая оснащенность, позволяющая надлежащим образом совершать банковские операции;
инициативная и преданная Банку команда топ-менеджеров;
лояльное отношение к Банку, позитивный настрой Участников Банка и топ-менеджмента, а также рядовых сотрудников Банка;
квалифицированный персонал Банка, высокий профессионализм и безупречная деловая репутация руководящего состава, отсутствие корпоративных конфликтов;
сильный клиентский менеджмент;
отсутствие бюрократического аппарата, что дает возможность оперативно реагировать на изменения

отсутствие Генеральной лицензии на осуществление банковских операций;
отсутствие лицензии на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;
относительно небольшой размер уставного капитала Банка;
высокий уровень концентрации кредитного портфеля;
недостаточная развитость основных систем управления Банка, в т.ч.: планирования и бюджетирования, риск-менеджмента;
небольшие размеры Банка, недостаточная капитализация;
недостаточные финансовые вложения в рекламу;
недостаточная регламентация бизнес-процессов;
отсутствие маркетинговой службы;
отсутствие стандартизиро-ванной продуктовой линейки по группам клиентов;
угроза вмешательства в управление Банком третьих лиц и изменения стратегического курса его развития;
рост затрат, связанных с открытием точек продаж и обновлением продуктового ряда;
снижение предсказуемости движения денежных потоков;
отсутствие филиальной сети;
частые изменения в российском законодательстве;
отсутствие «дешевых» долгосрочных ресурсов;
недостаточно известный бренд Банка;
высокий уровень постоянных издержек;
отсутствие альтернативных схем привлечения ресурсов;
отсутствие системы поощрения

конкурентной среды и в сжатые сроки менять приоритеты развития Банка;

устойчивость клиентской базы;
высокое качественное обслуживание и индивидуальный подход к Клиенту;
конкурентоспособность услуг, предоставляемых корпоративным клиентам.

добросовестных заемщиков по всем программам Банка;

слабый маркетинг продуктов и услуг;
ограничение активного развития форматом присутствия Банка (неудобство доступа к услуге).

(О) Возможности

(Т) Угрозы

улучшение обслуживания клиентов и расширение спектра оказываемых услуг и осуществляемых операций;
активная, систематическая работа с Клиентом;
увеличение базы корпоративных клиентов и клиентов - физических лиц;
оперативное реагирование на изменение конъюнктуры рынка банковских услуг;
охват новых сегментов рынка банковских услуг;
создание разветвленной филиальной сети;
приступить к развитию зарплатных проектов с корпоративными клиентами, что позволит дополнительно привлечь большие финансовые потоки;
учитывая стабильное состояние экономики ряда государств и развитую систему страхования рисков, использовать различные кредитные схемы, в частности, кредитование населения для целей приобретения предметов первой необходимости, мебели, автомобилей, недвижимости, а также кредитование производственной сферы;
увеличение доходов населения;
потенциал и рост рынка кредитования и привлечения ресурсов;
повышение уровня потребительской культуры;

замедление темпов экономического роста, снижение потребительского спроса;
усиление государственного регулирования финансового сектора;
усиление процессов консолидации банковской системы путем слияния и поглощения кредитных организаций;
рост стоимости ресурсов, ограниченность доступа к долгосрочным источникам финансирования;
возрастание макроэкономических и системных рисков и усиление контроля Банка России за эффективностью управления рисками в банках;
высокая волатильность валютного и фондового рынков.
продвижение конкурентами на рынке банковских услуг программных продуктов, имеющих преимущество в использовании их клиентами по сравнению с программными продуктами, разработанными Банком;
накапливание инертности в работе с Клиентами;
необходимость осуществления крупных финансовых вложений в рекламные кампании;

завоевание и укрепление положительного имиджа Банка, осуществляющего максимальный набор продуктов и услуг на региональном рынке;
возможность более оперативно разрабатывать и запускать конкурентоспособные продукты по сравнению с банками федерального уровня;
улучшение условий доступа к инструментам рефинансирования

неоправданность вложений в развитие новых видов банковских услуг;
высокий уровень конкуренции на рынке банковских услуг;
низкая степень доверия клиентов к кредитным организациям, особенно к российским кредитным организациям, что обусловлено еще недавним нестабильным состоянием экономики России и потерей доверия клиентов в результате банковских кризисов;
ускоренное развитие может привести к снижению рентабельности в краткосрочном плане;
увеличение рыночного, валют-ного, процентного и иных банковских рисков, связанное с неверным прогнозом кривой доходности, нестабильностью курса основных мировых валют: доллара США и евро, непредсказуемость поведения мировых финансовых рынков;
увеличение операционных рис-ков, связанных с территориальной распределенностью структурных подразделений Банка;
увеличение расходов Банка на содержание аппарата (зарплаты, премии), расходов по оплате за обслуживание информационнотехнологических систем, других операционных и прочих расходов;
неблагоприятная рыночная конъюнктура, высокая волатильность рынка ценных бумаг;
возможность кризиса неплатежей и фактическая убыточность деятельности предприятий, низкая кредитоспособность потенциальных заемщиков;
возможность падения реальных доходов населения, сокращение потребления и розничного товарооборота;
ужесточение требований со стороны Банка России;

усиление позиции «государственных» банков;
активное развитие крупными банками региональных сетей;
передел долей регионального рынка в связи с изменившей рыночной конъюнктурой

Изменения, происходящие не только в российской, но и мировой экономике, такие как глобальное усиление конкуренции, интернационализация экономики, научно-технический прогресс ставят перед современными организациями задачу своевременной, эффективной и адаптивной реакции на изменения внешней среды с использованием всего арсенала инструментов стратегического менеджмента.

Анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде .

Анализ внешней среды важен для организаций любых размеров. И в данной работе будет проведен анализ внешней среды ОАО «Сбербанк России» для определения его слабых и сильных стороны. Ведь только их изучение позволит эффективно отвечать на вызовы извне и использовать возможности внешней среды.

SWOT-анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, то есть тем, на что сам объект способен повлиять; возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды, то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом .

Чтобы оценить перспективы развития ОАО «Сбербанка России», проведем SWOT-анализ банка, выявив его слабые и сильные стороны, а также возможности и угрозы (см. таблицу 1).

Таблица 1 - Матрица SWOT-анализа ОАО «Сбербанка России»

Силы	Слабости
1. Опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база. 2. Высокий профессиональный уровень сотрудников. 3. Кредитный рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка. 4. Широкая филиальная сеть. 5. Большой ассортимент услуг.	1. Неразвитость, низкое качество банковского обслуживания. 2. Масштабность, громоздкость, бюрократичность организационной структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах. 3. Текучесть кадров на низших должностях. 4. Низкий уровень производительности труда. 5. Неэффективные и затратные системы управления рисками.
Возможности	Угрозы
1. Невысокий уровень проникновения банковских услуг в регионах. 2. Внедрение многоуровневого банковского надзора и регулирования. 3. Высокий потенциал развития дистанционного банковского обслуживания. 4. Устранение «белых пятен» в законодательстве. 5. Вступление в ВТО, создание агентства по страхованию экспортных рисков (ЭКСАР). 6. Рост благосостояния населения.	1. Нестабильность на мировых финансовых рынках. 2. Усиление конкуренции на российском финансовом рынке.

Анализ таблицы 1 позволяет определить сильные стороны ОАО «Сбербанк России». На сегодняшний день «Сбербанк России» является явным лидером российской банковской системы: значительна его клиентская база во всех сегментах, а также его филиальная сеть. Банк обслуживает физических и юридических лиц, в том числе крупные корпорации, предприятия малого и среднего бизнеса, а также государственные предприятия, субъекты РФ и муниципалитеты. Услугами «Сбербанка» пользуются более 100 млн физических лиц (более 70% населения России) и около 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). «Сбербанк России» предоставляет банковские услуги во всех 83 субъектах России, располагая уникальной филиальной сетью, которая состоит из 17 территориальных банков и насчитывает более 18 400 подразделений. «Сбербанк» предоставляет своим клиентам широкий спектр банковских услуг: депозиты, различные виды кредитования (потребительские кредиты, автокредиты и ипотеку), банковские карты, денежные переводы, банковское страхование и брокерские услуги для розничных клиентов, а также депозиты, расчетные услуги, проектное, торговое и экспортное финансирование, услуги по управлению денежными средствами для корпоративных клиентов .

Однако, несмотря на явные плюсы, имеющиеся у банка, удалось выявить и слабые стороны организации, требующие всестороннего изучения для их скорейшего устранения. Во-первых, по мнению клиентов банка, он явно отстает от своих конкурентов по уровню обслуживания: низкой скоростью принятия решений, сложностью процедур и процессов, слабо налаженным уровнем взаимодействия между банком и клиентом, а также низкой функциональностью филиалов.

Имеются слабые стороны и у корпоративной структуры банка: её характеризует избыточный бюрократизм, недостаточная ответственность сотрудников за итоговый результат работы банка и качество клиентской работы. Серьёзной проблемой является текучесть кадров.

По производительности труда «Сбербанк» сильно проигрывает не только банкам развитых стран (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков. Основные причины этого: излишняя громоздкость и сложность бизнес-процессов, низкий уровень специализации и разделения труда, отсутствие унификации бизнес-процессов в масштабе банка, низкий уровень автоматизации и большое количество ручного труда. Всё это приводит к невозможности использования экономии на масштабах, в результате чего рост объемов бизнеса не приводит к повышению его эффективности.

Неэффективными являются и выбранные в «Сбербанке» системы управления рисками: в ряде случаев баланс между контролем рисков и доходностью слишком сильно смещен в сторону недопущения рисков. В результате банк несет высокие расходы на осуществление контроля, которые не дают ожидаемой отдачи, и недополучает доходы .

Факторы внешней среды также важны для детального изучения. Начнем с возможностей, которые благоприятствуют росту организации. На сегодняшний день сохраняется недостаточная развитость банковских услуг в регионах России, что может использоваться банком как возможность занять большую долю рынка.

К тому же, в целях повысить эффективность российского банковского сектора, наша страна приняла международные банковские требования Базеля. Однако они будут применяться не ко всем банкам в полной мере. В рамках системы дифференцированного надзора будут учитываться не только масштабы бизнеса (так, обязательное выполнение всех требований Базеля II сделает бизнес небольших банков просто нерентабельным), но и различия в уровне развития регионов России. Для «Сбербанка» ведение такой системы надзора является скорее позитивным моментом, так как он будет признан Банком России системно значимым банком и будет получать дополнительную помощь и поддержку в ведении своего бизнеса.

Сегодня с развитием сети Интернет и информационных технологий наблюдается рост функциональности систем интернет-банкинга, что позволяет «Сбербанку» в частности переводить часть своих платежей в Интернет, тем самым увеличивая объемы своих операций.

По оценкам рейтингового агентства «Эксперт РА», в ближайшие 2 года высока вероятность принятия целого ряда значимых для банковского сектора законов: закон о потребительском кредитовании; закон о безотзывных вкладах; закон о синдицированном кредитовании; закон о секьюритизации. Принятие соответствующих законопроектов (часть из них обсуждается еще с 2005 года) не только обеспечит поддержку уже существующим сегментам рынка, но и откроет новые возможности в сфере кредитования и финансирования долгосрочных проектов (законы о синдицированным кредитовании и секьюритизации).

Вступление России в ВТО открывает перспективы для развития операций международного торгового финансирования. Дополнительную поддержку рынку способна оказать и работа экспортно-импортного агентства на базе Внешэкономбанка, нацеленного на страхование рисков отечественных экспортеров .

Продолжается и рост благосостояния населения, о чем свидетельствует годовой прирост чистых финансовых активов на душу населения +9,5% . Естественно это является предпосылкой для увеличения числа клиентов банка.

Однако помимо возможностей внешняя среда ставит перед банком ряд угроз и вызовов, учитывая которые организация должна строить свой бизнес. К примеру, несмотря на то, что мировой финансовый кризис произошел 5 лет назад, даже сегодня явно наблюдается его результаты. Нестабильность мировой финансовой и банковской системы особенно остро ощущается российскими банками после вступления России в ВТО. Поэтому ОАО «Сбербанк России» необходимо постоянно мониторить ситуацию, происходящую в банковских системах различных странах, даже тех, где он не имеет собственных филиалов и представительств для того, чтобы снизить рискованность своих операций.

Вступление России в ВТО содержит для российских банков ещё одну угрозу - рост конкуренции на российском финансовом рынке, которая является актуальной и для такой мощной корпорации, как ОАО «Сбербанк России». Это связано с приходом на рынок иностранных банков, которые в итоге принесут с собой новые и более совершенные методы работы. Поэтому сегодня перед «Сбербанком» стоит серьезная задача: постоянно работать над качеством обслуживания и предоставляемых услуг, чтобы не потерять в среднесрочной перспективе значительную часть рынка.

Проектирование стратегий на основе разработанной ранее SWOT-матрицы осуществляется следующим образом.

На основе ранее созданной SWOT-матрицы спроектируем стратегии четырех типов :

· поле СИВ показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.
· поле СЛВ показывает, за счет каких возможностей внешней среды организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.
· поле СИУ показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.
· поле СЛУ показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Таблица 2 - Стратегии, разработанные на основе данных SWOT-анализа

СИВ	СЛВ
1, 2, 3, 4, 5 - 1 Используя имеющиеся у банка преимущества, повысить и разнообразить уровень банковских услуг в регионах страны, тем самым завоевав значительную долю клиентов. 1, 2, 3, 4, 5 - 6 Привлечь новых клиентов, имеющих свободные денежные средства. Репутация и опыт банка являются главным преимуществом перед конкурентами. 3 - 5	2 - 1, 4, 5 Внедрение более серьезного банковского надзора для значимого банка будет способствовать повышения качества банковского обслуживания, повышению производительности труда и улучшению качества контроля за рисками. 3 - 1, 4 Совершенствование интернет-банкинга позволит улучшить качества обслуживания и увеличит производительность труда за счет увеличения скорости обслуживания и количества клиентов. 4 - 1 Принятие новых закон в банковской сфере позволит сократить риски для банка, способствуя тем самым развитию и внедрения новых банковских продуктов.
СИУ	СЛУ
3, 5 - 1, 2 Для преодоления и смягчения угроз необходимо консолидировать все свои сильные стороны, однако наиболее важными в преодолении конкуренции и нестабильности являются предпочтение клиентов, репутация банка, а также обширный ассортимент услуг.	4, 5 - 1 Во время нестабильности основной внутренними проблемами, требующими скорейшего решения, являются низкий уровень производительности труда и неэффективные системы управления рисками. 2, 3 - 2 В силу растущей конкуренции необходимо обратить особое внимание на персонал, развивать лояльность своих сотрудников.

В таблице 2 представлены разработанные стратегии, для каждой из них указана сокращенная запись параметров, из которых образована стратегия. При этом использованы наиболее значимые на наш взгляд факторы.

Для успешного проведения SWOT-анализа необходимо не только выявить возможности и угрозы, но и оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации. Далее составим матрицу возможностей, определив, какие из них являются наиболее осуществимыми и оказывают наибольшее влияние на деятельность банка.

Таблица 3 - Матрица возможностей

Таким образом, как видно из таблицы 3, «Сбербанку» нужно пристальным образом следить за возможностями 2, 3, 4, 5. Воплощение их в жизнь приведет к желаемым результатам и получению прибыли. Внедрение многоуровневого банковского надзора, принятие новых законов, развитие интернет-банкинга и выход на внешние рынки являются легко осуществимыми и наиболее интересными для ведения бизнеса «Сбербанка России» в современных условиях. Необходим тщательный анализ этих возможностей. Но также нельзя забывать и об оставшихся возможностях, проводить мониторинг их влияния через определенные промежутки времени.

Аналогично проведем анализ угроз, составив матрицу угроз, представленную в таблице 4.

Таблица 4 - Матрица угроз

Несмотря на маленькое количество имеющихся угроз, обе они являются достаточно серьезными для «Сбербанка». Необходимо проводить постоянную и серьёзную работу по управлению рисками. Ведь несмотря на лидирующее положение «Сбербанка России» и его репутацию, нестабильность банковской системы его контрагентов может нанести существенный урон организации, а приход новых опытных игроков на российских рынок может способствовать потери банком существенной части рынка.

SWOT-анализ - это ключевой метод согласования внутренних возможностей, ресурсов предприятия и условий внешней среды.

S - сильные стороны - это внутренние преимущества, которые существуют на предприятии.

W - слабые стороны - это внутренние проблемы бизнеса, которые могут негативно повлиять на его будущее.

O - возможности - это благоприятные шансы, предоставляемые внешней средой, то, на чем можно заработать прибыль.

T - угрозы - это возможные внешние события или перемены в будущем, которые могут негативно повлиять на бизнес.

Целью Сбербанка является максимальная ориентация на клиента, технологическое обновление банка, существенное повышение операционной эффективности банка, развитие операций на международных рынках.

Сильные стороны Сбербанка:

· Низкие процентные ставки по кредитам;
· Высокое качество обслуживания клиентов;
· Широкий ассортимент предлагаемых услуг;
· Большая доля акций государства;
· Репутация банка;
· Огромная филиальная сеть.

Слабые стороны Сбербанка:

· Экономический кризис;
· Риск от операций;
· Масштабность организационной структуры.

Возможности Сбербанка:

· Ухудшение позиций конкурентов;
· Увеличение льгот и субсидий от государства;
· Рост инвестиционной активности;
· Увеличение доли рынка;
· Снижение уровня налоговой нагрузки;
· Резкий рост спроса на кредитование;
· Выход на мировой рынок.

Угрозы для Сбербанка:

· Выход на рынок новых конкурентов;
· Рост инфляции и процентных ставок;
· Упадок экономической активности потребителей банковских услуг;
· Текучесть кадров.

Составляем матрицу SWOT-анализа и вносим в нее данные (табл. 6).

Таблица 6

Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны:

1) Рост инвестиционной активности;
2) Резкий рост спроса на кредитование;
3) Выход на мировой рынок

Слабые стороны:

1) Выход на рынок новых конкурентов;
2) Экономический кризис;
3) Упадок экономической активности клиентов

Возможности:

1) Высокое качество обслуживания;
2) Большая доля акций государства;
3) Репутация банка

Банк вселяет в население уверенность, т.к. больше 50% акций принадлежит государству. Население с огромным желанием кредитуется в банке не только из-за высококвалифицированного персонала, но и из-за роста спроса на кредитование. После финансового кризиса Сбербанк не потерял своих позиций, что вызвало больше доверия у иностранных инвесторов. Это может способствовать выходу на мировой рынок.

У банка достаточно много преимуществ, которыми можно побороть новых конкурентов и экономический кризис. Широкий ассортимент банковских услуг не даст клиентам отказаться от услуг банка.

1) Экономический кризис;
2) Риск от операций;
3) Масштабность орг. Структуры

За счет своей масштабности банк вполне может выйти на мировой рынок и дальше увеличивать долю на рынке. Также это может привлечь еще больше инвесторов, что увеличит капитал банка.

Увеличение безопасности банка в сфере рисков от банковских операций - большой опыт сотрудников банка, создать более обширную информационную сеть клиентской базы, более эффективно проверять клиентов. Так же это поможет с экономическим кризисом и спадом активности клиентов.

В зависимости от целей Сбербанка возможен выбор одной или нескольких стратегий, указанных в таблице 6. При этом целесообразно учесть большую часть факторов, влияющих на деятельность банка.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

История разработки технологии и возможности SWOT-анализа. Технология проведения SWOT-анализа. Направления SWOT-анализа организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Количественный анализ.

реферат , добавлен 17.04.2006

SWOT-анализ как один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении на сегодняшний день. Рассмотрение и характеристика основных видов SWOT-анализа: свободный, смешанный. Понятие, состав и классификация материальных ресурсов.

курсовая работа , добавлен 25.10.2012

Использование SWOT-анализа как общего инструмента на предварительных стадиях принятия решений. Методика внутреннего и внешнего анализа сильных и слабых сторон фирмы, возможностей, которые несет окружающая деловая среда. Формирование стратегии управления.

контрольная работа , добавлен 14.09.2010

История SWOT-анализа, позволяющего выявить и структурировать сильные и слабые внутренние стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы, существующие во внешней среде. Основные направления развития SWOT-анализа, рекомендации по использованию.

презентация , добавлен 08.04.2015

Методика проведения SWOT-анализа. Общая характеристика и оценка производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Смолевичский молочный завод", выявление слабых и сильных сторон. Построение матрицы SWOT. Мероприятия по улучшению продукции предприятия.

курсовая работа , добавлен 21.01.2013

Практический опыт проведения SWOT-анализа (на примере ООО "Изумруд"). Выбор предмета оценки и проблема недостатка информации. Случаи использования компаниями SWOT-анализа. Особенности стратегических решений и проведение общего анализа среды предприятия.

курсовая работа , добавлен 15.06.2015

Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.

курсовая работа , добавлен 10.02.2014

Теоретические основы SWOT-анализа на предприятии, методика его проведения. Элементы внутренней и внешней среды. Регистрация данных для SWOT-анализа. Возможности SWOT-анализа на примере представительства в городе Уфе иностранной лизинговой компании.

курсовая работа , добавлен 09.07.2010

SWOT-анализ Сбербанка РФ

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы, является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако, в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более "дешевых" вариантов выработки стратегий. Но и для крупных компаний "очень часто затраты на количественное обоснование выбора целей и стратегий, гораздо выше эффекта от их преимуществ, по сравнению с более простыми "качественными" методами" (Э. Деминг).

В современной хозяйственной практике SWOT-анализ является, пожалуй, одним из наиболее известных и распространенных качественных методов проведения стратегического анализа.

Привлекательность и популярность данного метода связана, с одной стороны, с его простотой, универсальностью и доступностью, с другой - с возможностью комплексного взгляда на компанию и ее деловую среду.

SWOT - это аббревиатура начальных букв английских слов:

Strengths - силы;

Weaknesses - слабости;

Opportunities - возможности;

Threats - угрозы.

Таким образом, SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Strength - сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

Weakness - слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

Opportunity - возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

Threat - угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать стратегию развития предприятия.

Процедура проведения SWOT-анализа в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет чётко определить, какие шаги могут быть предприняты для развития компании и, на какие проблемы необходимо обратить особое внимание.

Данная матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура", используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и др.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить энтропию взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Методология построения матрицы стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные:

внешняя-внутренняя;

сила-слабость;

возможности-угрозы.

Общий вид матрицы SWOT-анализа приведен на рисунке 2.

Рис.2. Матрица SWOT-анализа

Определим сильные и слабые стороны СБ РФ, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

SWOT-анализ Сбербанка РФ:

Слабости

S1 - Работа с клиентами: опыт массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база.

S2 - Персонал: высокий профессиональный уровень

сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура.

W1 - Управление: консерватизм системы и управления, высокий уровень бюрократизации.

W2 - Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры. Невозможность принимать оперативные решения в филиалах.

W3 - Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях.

Возможности

O1 - Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.

O2 - Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.

O3 - РЦБ: перспективы работы на расширяющемся РЦБ.

T1 - Региональные банки: развитие региональных банков.

T2 - Рискованность: высокие темпы роста не только объемов кредитования, но и рискованности данных операций.

T3 - Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.

Проведем оценку значимости параметров анализа.

Параметр S1. Сбербанк, безусловно, имеет огромный опыт по массовому обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный рейтинг в настоящем не имеет большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой распространенности этой информации в среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского обслуживания в настоящем имеет относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, в т. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности в основном в перспективе.

Параметр O3. Развивающийся рынок ценных бумаг будет иметь особое значение для деятельности банка в перспективе.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и внешней политической и экономической ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.